□ 陳春花

很長一段時間，我都被問到，什么樣的老板能夠聚集到更多優(yōu)秀的人？什么樣的經理人能夠與老板共同創(chuàng)造奇跡？一些人去羨慕華為的經理人，遇到了任正非；另外一些人會羨慕馬云，因為他遇到了一大批投資人老板和他去創(chuàng)造一個又一個資本市場的神話……

一系列的追問和羨慕之后，人們開始關注，這現(xiàn)象背后的本質是什么？

何時引入職業(yè)經理人？

從組織理論上講，我們可以概括性地把企業(yè)分為以下幾個階段。

第一階段，創(chuàng)業(yè)階段。這個時期的企業(yè)，呈現(xiàn)出直線型組織架構的特點，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既是經營者，又是所有者，沒有授權和分權，決策集中。第二階段，成長階段。其根本標志是專業(yè)人士的引入。這個階段的組織呈現(xiàn)的是職能型的管理特點，企業(yè)所有者部分授權給職能部門進行管理。第三階段，發(fā)展階段。這個階段的最主要特征是職業(yè)經理人的引入，所有權和經營權分離，企業(yè)家退到董事會的層面，管理交給職業(yè)經理人。第四階段，持續(xù)發(fā)展階段。這個階段的組織呈現(xiàn)出董事會領導的格局，其顯著的特點是部分所有權和經營權又結合在一起，董事會承擔起構建偉大公司的職責。

如果企業(yè)處在第二階段，建議企業(yè)花力氣和資源構建專業(yè)隊伍，而不是急著選擇聘用職業(yè)經理人。如果專業(yè)能力和專業(yè)隊伍建設不夠，即便是運用了職業(yè)經理人的組織結構，依然會帶來非常多的困惑，甚至會出現(xiàn)失控和喪失發(fā)展機會的可怕狀態(tài)。

而一旦選擇職業(yè)經理人的結構，就需要構建一個能夠讓職業(yè)經理人得到充分授權的環(huán)境。作為老板，此時需要把自己變成一個投資人的身份，從管理的崗位上真正退下來，不斷和職業(yè)經理人溝通戰(zhàn)略、提供資源以及達成共識。

企業(yè)面臨的三個困惑

為什么中國企業(yè)家與經理人會存在矛盾？是否這個矛盾只是集權和分權呢？集權和分權是企業(yè)家和經理人之間矛盾的根源，但是還有一個更深層次的原因是中國企業(yè)普遍面臨的3 個困惑：一是企業(yè)家的角色困惑，二是企業(yè)的定位困惑，三是職業(yè)經理人的角色困惑。

這三種角色困惑必然會導致企業(yè)家與職業(yè)經理人的矛盾重出，因為沒有明確規(guī)則。

企業(yè)發(fā)展到今天，不論是企業(yè)家、職業(yè)經理人還是企業(yè)，要回答一個本源問題：我是誰？很多企業(yè)、企業(yè)家、職業(yè)經理人不知道我是誰，我在企業(yè)中扮演的是什么，我的使命是什么，我的責任是什么，這些最基本的概念都搞不清楚，出現(xiàn)混亂是難免的。

這里也隱含著自身價值的著眼點不一樣。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家成王敗寇的價值觀，其投資的邏輯是以效果為中心。而職業(yè)經理人必須通過業(yè)績來評價，以效率為中心，數(shù)據(jù)化、精細化地管理企業(yè)。

職業(yè)經理人的管理方式

從領導理論的角度來看，對職業(yè)經理人的管理方式就是兩個：一個是根據(jù)業(yè)績給予合理的報酬，一個是例外管理。

合理的、與績效掛鉤的物質報酬，有效的例外管理，兩者結合就是對職業(yè)經理人的管理方式。