王曉燕 馬云峰

[摘 ? ?要] 績(jī)效考核是部門工作的指揮棒。目前部門考核的主要方法都是基于專業(yè)化分工、以效率為導(dǎo)向的個(gè)體績(jī)效考核方法，這些方法缺乏系統(tǒng)性的顧客驅(qū)動(dòng)導(dǎo)向，難以正確反映動(dòng)態(tài)績(jī)效，存在無(wú)可比性的系統(tǒng)謬誤及局部最優(yōu)謬誤等問(wèn)題，產(chǎn)生實(shí)踐中的部門條塊分割嚴(yán)重、部門間缺乏協(xié)同、責(zé)任主體不清、總成本上升等問(wèn)題。從博弈的視角看，這是由于傳統(tǒng)的績(jī)效考核導(dǎo)致部門間形成非合作博弈帶來(lái)的后果。“三位一體”考核法是基于合作博弈的思想提出的、基于團(tuán)體績(jī)效的一種新的考核方法，把具有輸入、過(guò)程和輸出關(guān)系的三個(gè)關(guān)聯(lián)部門作為一個(gè)團(tuán)體進(jìn)行考核，目的在于通過(guò)激將考核的設(shè)計(jì)，激發(fā)部門對(duì)協(xié)同與合作關(guān)系的關(guān)注，減少運(yùn)營(yíng)總成本、促進(jìn)系統(tǒng)最優(yōu)的達(dá)成。

[關(guān)鍵詞] 系統(tǒng)最優(yōu);部門績(jī)效考核;三位一體;合作博弈

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 23. 057

[中圖分類號(hào)] F272.92 ? ?[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] ?A ? ? ?[文章編號(hào)] ?1673 - 0194（2020）23- 0138- 03

0 ? ? ?引 ? ?言

從博弈的視角看，企業(yè)與其所處環(huán)境間、企業(yè)內(nèi)部部門間，都是博弈的關(guān)系，企業(yè)是內(nèi)外部博弈達(dá)到平衡的一種狀態(tài)，當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)發(fā)生變革以達(dá)到對(duì)新的平衡的適應(yīng)。企業(yè)間博弈的利益表現(xiàn)為合同或契約，企業(yè)內(nèi)部部門間博弈的利益則取決于績(jī)效考核相關(guān)指標(biāo)設(shè)計(jì)。

目前部門績(jī)效考核所采用的方法主要有：標(biāo)桿法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）法、平衡記分卡（BSC）、360度考核法以及目標(biāo)管理法（MBO）等[1-3]。在實(shí)踐中，企業(yè)往往根據(jù)具體情況，對(duì)幾種績(jī)效考核方法綜合應(yīng)用，如煤炭企業(yè)基于BSC的KPI指標(biāo)的構(gòu)建[4]。

1 ? ? ?現(xiàn)有績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題

現(xiàn)有的績(jī)效考核體系在理論和實(shí)踐上尚存在以下問(wèn)題：

（1）缺乏系統(tǒng)性的顧客驅(qū)動(dòng)導(dǎo)向

無(wú)論是研究還是實(shí)踐，目前的績(jī)效考核方法所采用的指標(biāo)都是定崗定職考核：?jiǎn)T工考核以崗位職責(zé)為基準(zhǔn)，部門考核以部門職責(zé)為基準(zhǔn)?；趯I(yè)化分工的崗位及部門職責(zé)劃分以效率為導(dǎo)向，缺乏系統(tǒng)性的顧客驅(qū)動(dòng)的績(jī)效指標(biāo)。

（2）靜態(tài)指標(biāo)難以正確反映動(dòng)態(tài)績(jī)效

部門績(jī)效考核指標(biāo)基于企業(yè)總體目標(biāo)的分解，而企業(yè)總體目標(biāo)的設(shè)定基于對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的分析和預(yù)測(cè)，因而，現(xiàn)行的績(jī)效考核指標(biāo)是靜態(tài)指標(biāo)，有利于保持系統(tǒng)目標(biāo)的完整性，保持系統(tǒng)內(nèi)部責(zé)任中心業(yè)績(jī)的縱向可比性，易于操作，卻無(wú)法反映內(nèi)外部環(huán)境的變動(dòng)。

（3）無(wú)可比性的系統(tǒng)謬誤

部門職責(zé)不同，面對(duì)的市場(chǎng)狀況不同，用統(tǒng)一的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核會(huì)帶來(lái)無(wú)可比性的系統(tǒng)謬誤，進(jìn)而造成兩種嚴(yán)重后果：“鞭打快?！焙汀盁o(wú)功受祿”。無(wú)可比性的系統(tǒng)謬誤造成獎(jiǎng)懶罰勤，降低考核的激勵(lì)功能，無(wú)法讓責(zé)任中心發(fā)揮其應(yīng)有能力。

（4）局部最優(yōu)謬誤

基于部門職責(zé)的考核導(dǎo)向，使部門產(chǎn)生“隧道視野”：關(guān)注本部門利益而忽視整體利益，從而帶來(lái)局部最優(yōu)而整體效益下降的狀況。部門分工的條塊分割還增加了部門間矛盾，導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本上升。內(nèi)耗的增加，必然帶來(lái)整體效益的減少。

2 ? ? ?科學(xué)的部門績(jī)效考核設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)的方面

（1）顧客導(dǎo)向

要將顧客的需求作為績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)，在企業(yè)各部門績(jī)效指標(biāo)中系統(tǒng)體現(xiàn)，使顧客能夠以相對(duì)較低的成本獲得較高的滿足;要貫穿于各部門績(jī)效考核指標(biāo)中，并領(lǐng)先于成本與效益指標(biāo)。

（2）協(xié)同效應(yīng)

各部門既是獨(dú)立的小系統(tǒng)，又是協(xié)同工作的、由聯(lián)系緊密的多部門構(gòu)成的系統(tǒng)的一個(gè)組分。企業(yè)的總成本、總效益不僅取決于各部門獨(dú)立工作的成本和效益，還取決于各部門的協(xié)同成本及協(xié)同效益。績(jī)效考核設(shè)計(jì)引導(dǎo)各部門不僅關(guān)注本部門成本與效益，還要考慮給關(guān)聯(lián)部門帶來(lái)的成本和效益，從而在一定程度上避免局部?jī)?yōu)而整體劣的格局。

（3）動(dòng)態(tài)可調(diào)整性

績(jī)效考核的指標(biāo)應(yīng)該能夠隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變動(dòng)做出便捷、低成本的調(diào)整，以保證績(jī)效考核的及時(shí)性和適宜性。

3 ? ? ?三位一體考核法

現(xiàn)行的績(jī)效考核體系是基于專業(yè)化分工、以效率為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系，在這種考核體系要求下，各部門按照企業(yè)內(nèi)分工完成本部門工作、維護(hù)本部門利益，甚至出現(xiàn)部門之間利益的沖突。因而，部門之間的博弈更傾向于非合作博弈。非合作博弈關(guān)注個(gè)體最優(yōu)，合作博弈關(guān)注整體最優(yōu)。要體現(xiàn)上述三個(gè)方面的要求，應(yīng)該增加部門之間的協(xié)同效應(yīng)的考核，即增加基于部門協(xié)同要求的、系統(tǒng)總成本最低的績(jī)效考核指標(biāo)，使非合作博弈趨向于合作博弈。

如果把企業(yè)所有部門統(tǒng)一納入總成本、總收益的績(jī)效考核體系，則是一個(gè)非常復(fù)雜、很難處理的博弈關(guān)系。但從過(guò)程的視點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)是供應(yīng)鏈上“輸入-過(guò)程-輸出”的一個(gè)環(huán)節(jié)：企業(yè)是過(guò)程，供應(yīng)商是輸入、顧客是輸出;從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，一個(gè)部門是過(guò)程，則其支持部門是輸入、服務(wù)部門是輸出。

在業(yè)務(wù)流程中，與一個(gè)部門關(guān)系最為緊密的部門是其輸入和輸出部門，因而在企業(yè)內(nèi)部部門的績(jī)效考核中，可以將與某個(gè)部門業(yè)務(wù)流程聯(lián)系最為緊密的供應(yīng)部門與服務(wù)部門組合成單元進(jìn)行考核，即把輸入、過(guò)程、輸出三個(gè)環(huán)節(jié)所涉及部門或機(jī)構(gòu)看作是“三位一體”的一個(gè)單元進(jìn)行考核：供應(yīng)鏈上，供應(yīng)商、企業(yè)、客戶構(gòu)成“三位一體”;在企業(yè)內(nèi)部，部門與其支持和服務(wù)部門業(yè)務(wù)流程緊密相連，構(gòu)成“三位一體”的一個(gè)單元。企業(yè)是供應(yīng)商、企業(yè)與顧客“三位一體”單元的一個(gè)環(huán)節(jié)，而企業(yè)的部門是其所屬“三位一體”單元的一個(gè)環(huán)節(jié)?！叭灰惑w”單元中的各部門目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)，可看作是利益共同體，通常對(duì)“三位一體”的考核，促進(jìn)部門間協(xié)同發(fā)生，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，增大協(xié)同效應(yīng)。如圖1所示。

從最接近顧客的部門開始，把業(yè)務(wù)流程關(guān)系緊密的三個(gè)部門劃分為一個(gè)考核單元?；陬櫩蛯?dǎo)向的要求，企業(yè)內(nèi)部各部門的目標(biāo)設(shè)定應(yīng)從最接近顧客的部門——銷售部開始。在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)企業(yè)價(jià)值增加的要求，轉(zhuǎn)化為在企業(yè)內(nèi)部各部門以較低的成本促進(jìn)協(xié)同價(jià)值的增加。

“三位一體”考核法以在業(yè)務(wù)流程中有“輸入-過(guò)程-輸出”先后關(guān)系的三個(gè)部門組成的一個(gè)單元作為考核對(duì)象，以該單元所帶來(lái)的價(jià)值增量為考核指標(biāo)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，最終達(dá)到以考核作為管理手段促進(jìn)企業(yè)協(xié)同績(jī)效增收的目的。考核指標(biāo)的設(shè)定從與顧客關(guān)聯(lián)最為緊密的銷售部門或服務(wù)部門開始。每個(gè)部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)是滿足其“顧客”部門的要求。但在考核上，三個(gè)部門為一個(gè)單元，考查這個(gè)單元的運(yùn)營(yíng)成本及增值狀況。例如，A部門、B部門、C部門作為一個(gè)單元，這個(gè)單元的輸出與前一單元輸出之間的差值，即該單元的增值，增值與該單元的運(yùn)營(yíng)成本一起作為考核這個(gè)單元的指標(biāo)體系設(shè)置的主要構(gòu)成。

如圖2所示，考核單元i的輸入是考核單元（i+1）的輸出，考核單元i的輸出是考核單元（i-1）的輸入。用O（i）表示第i個(gè)考核單元的輸出，用I（i）表示第i個(gè)考核單元的輸入，則考核單元i產(chǎn)生的增值A(chǔ)（i）為：

A（i）=O（i）-I（i）

核單元i的輸出產(chǎn)品或半成品的價(jià)值可以用內(nèi)部交易價(jià)格來(lái)評(píng)價(jià)，或者用外包價(jià)格減去企業(yè)對(duì)該單元投資的一定收益值作為機(jī)會(huì)成本來(lái)評(píng)價(jià);而考核單元i的輸入是考核后一單元的輸出，可按上述方法來(lái)評(píng)價(jià)。

對(duì)考核單元i進(jìn)行考核的另一重要指標(biāo)就是單元內(nèi)三個(gè)部門的運(yùn)營(yíng)總成本，除原考核體系下各部門單獨(dú)的運(yùn)營(yíng)成本和費(fèi)用外，還包括三個(gè)部門協(xié)調(diào)的成本。用C表示成本，則：

C總（i）=CP+CQ+CR+CPQ+CPR+CQR+CPQR

其中，C總表示該考核單元的總成本，CP、CQ、CR表示該單元中三個(gè)部門的運(yùn)營(yíng)成本，CPQ、CPR、CQR表示發(fā)生在兩部門間的協(xié)調(diào)成本，CPQR表示發(fā)生在三個(gè)部門間的協(xié)調(diào)成本。

對(duì)單元的考核要求是以較低的總成本產(chǎn)生較大的增值，因而可以用該單元的增值與該單元的總成本的比值作為考核的指標(biāo)，即用A（i）/ C總（i）作為不同單元之間進(jìn)行比較的基準(zhǔn)。

4 ? ? ?結(jié) ? ?語(yǔ)

“三位一體”的考核在一定程度上把企業(yè)內(nèi)部具有非合作博弈特征的部門間關(guān)系轉(zhuǎn)化為具有合作博弈特征的協(xié)同關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部部門間協(xié)同成本的減少、協(xié)同效益的產(chǎn)生。

“三位一體”考核法基于連續(xù)型制造和生產(chǎn)企業(yè)的部門間協(xié)調(diào)困難、協(xié)調(diào)成本大等問(wèn)題提出，通過(guò)將關(guān)聯(lián)緊密的三個(gè)部門整合為一個(gè)考核單元，在一定程度上將部門間存在的具有非合作博弈特征的博弈格局轉(zhuǎn)換為合作博弈，從而促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部博弈傾向于系統(tǒng)最優(yōu)，但在具體考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上，仍需要根據(jù)具體部門間業(yè)務(wù)關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，以保證部門個(gè)體最優(yōu)的決策導(dǎo)向促進(jìn)企業(yè)整體最優(yōu)。

主要參考文獻(xiàn)

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