文/ 趙巖濱

構(gòu)建以內(nèi)部市場化、全面預算管理和信息化管理為核心，以機制創(chuàng)新、制度建設(shè)為兩翼的特色精細化管理模式，提高了企業(yè)科學化管理水平

經(jīng)過多年的探索與實踐，山西蘭花科創(chuàng)唐安煤礦分公司總結(jié)形成了一套以內(nèi)部市場化、全面預算管理和信息化管理為核心，以機制創(chuàng)新、制度建設(shè)為兩翼的特色精細化管理模式，提高了企業(yè)科學化管理水平，促進了礦井經(jīng)營績效持續(xù)改善，成功走出了一條艱苦創(chuàng)業(yè)、快速成長、追趕超越、精品建設(shè)和優(yōu)質(zhì)發(fā)展的礦井崛起之路。

一、堅持以三大管理為基礎(chǔ)，推動精細化管理持續(xù)提升

唐安煤礦分公司堅持問題導向、發(fā)展導向，將“全面預算是預期目標，內(nèi)部市場化是基礎(chǔ)手段，信息化管理是支撐平臺”擺在實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的高度來看待，不斷拓展精細化管理的內(nèi)容和載體，確保企業(yè)步入持續(xù)盈利的良性經(jīng)營軌道。

一是堅持把全面預算管理作為精細化管理的基礎(chǔ)保障?！胺彩骂A則立，不預則廢”。推行全面預算管理就是要秉承“事前預算，事中控制，事后考核”的管理核心，遵循“總體控制，不破預算”的原則，將之作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基本目標和導向依據(jù)。全面預算管理主要是把礦井所有部門資金支出、費用使用、成本控制、生產(chǎn)任務等要素進行事前控制，在指標分解之后通過工資獎罰把員工與成本管控體系“捆綁”在一起，以此來提升礦井成本管控精細化管理水平。具體工作中，唐安煤礦分公司構(gòu)建了以礦長為主任、各分管副礦長為成員的預算管理機構(gòu)，成立了預算委、企管科、口部核算中心和各科隊核算員四級管理體系，以工資、材料和費用管控為重點，明確了各級預算管理制度、崗位職責和目標要求，以及10多項預算內(nèi)容、方法、流程和期限，制定了預算控制與差異分析制和考核獎懲制度，有效確保了生產(chǎn)經(jīng)營目標指標圓滿實現(xiàn)、資金費用合規(guī)使用和運行成本穩(wěn)步提高。

二是堅持把內(nèi)部市場化作為精細化管理的主要路徑。內(nèi)部市場化管理是在煤炭行業(yè)廣為應用的一項企業(yè)經(jīng)營管理制度。工作中，唐安煤礦分公司構(gòu)建了以價格定額為支撐的內(nèi)部市場化管理制度體系，并廣泛運用在職能科室、生產(chǎn)科隊及服務部門生產(chǎn)、經(jīng)營、服務時發(fā)生業(yè)務等事項的交易環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了企業(yè)各級市場無縫隙對接，監(jiān)管部門全程動態(tài)監(jiān)管，發(fā)揮了在業(yè)務全過程嚴格把控利益關(guān)系的約束功能，起到了企業(yè)優(yōu)化資源配置、保障成本費用動態(tài)管控和提高經(jīng)營績效的目標，為企業(yè)開源節(jié)流、節(jié)支降耗和效益提升提供了堅強支撐。

三是堅持把信息化管理作為精細化管理的橋梁紐帶。信息化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段。唐安煤礦分公司整合內(nèi)部原有的財務管理、安全生產(chǎn)、煤炭銷售、物資供應、設(shè)備管理等部門業(yè)務，并將企業(yè)市場化基礎(chǔ)信息、交易流程、生產(chǎn)調(diào)度、績效考核、成本控制和經(jīng)營計劃等事項，通過網(wǎng)絡信息設(shè)施串接并顯示給各部門及個人平臺，將各級市場結(jié)算標準化、表格化和流程化，實現(xiàn)了各級部門數(shù)據(jù)的綜合查詢、統(tǒng)計和分析。依托信息化平臺，一方面降低了人為因素影響，清晰界定了各崗位、各環(huán)節(jié)的職責和權(quán)限，做到了經(jīng)營過程可追溯，確保了市場化考核的公平、公正、公開；另一方面，減少了大量的人力、物力和財力，提高了工作效率和管控能力，降低了管理成本，推進了管理工作制度化、制度流程化和流程信息化建設(shè)。

二、堅持以機制創(chuàng)新為支撐，拓展精細化管理內(nèi)涵檔次

唐安煤礦分公司將機制創(chuàng)新作為引申精細化管理體系建設(shè)的重要載體來抓，相繼探索推行了一系列諸如6S管理、“三標一體”管理、流程管理和內(nèi)控管理等新型管理模式，使企業(yè)管理更具活力和韌性。

一是推行業(yè)務流程管理。按照“清晰、順暢、高效”的原則，對企業(yè)重復性、常規(guī)性的管理業(yè)務、工作程序和方法進行全面梳理評價，先后制定了27個職能科室175個業(yè)務的工作流程、標準和具體要求，使繁瑣的管理變?yōu)楹啙嵒绦?，并作為各項管理業(yè)務活動的考核準則，實現(xiàn)了對各個工作流程節(jié)點的控制和考核，形成了“人人有責任、崗崗有標準、事事有人管、處處有考核”的管理格局。

二是實行現(xiàn)場6S管理。堅持“礦領(lǐng)導牽頭、部門科室監(jiān)督、基層班組執(zhí)行”的工作思路，成立了6S管理推行委員會，下設(shè)6S管理辦公室，承擔具體的組織、抽查、督促和考評工作，各基層班組設(shè)有專職6S管理員，負責班組日?，F(xiàn)場維護、標準管理工作。目前，6S管理包含的整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)和安全要素，通過工作中點點滴滴的培育引導，實現(xiàn)了以員工的規(guī)范行為來提升團隊的整體素養(yǎng)的目的，“讓習慣服從程序，把程序變成習慣”已成為全員共識，員工安全素養(yǎng)和文明習慣明顯提高。

三是強化三標內(nèi)控體系建設(shè)。先后對內(nèi)控流程層面涉及的548項風險進行評估、全面測試和優(yōu)化，定期開展內(nèi)審、外審體系認證，每月對部門三標體系流程運行情況抽查測試、督促整改和跟蹤落實，不斷對梳理出的流程、制度分別進行全方位、多視角的專業(yè)講解和評審優(yōu)化，使全礦管理人員熟悉和掌握流程要領(lǐng)，降低了企業(yè)潛在風險和管理漏洞，提升了精細化管理水平。

三、堅持以制度建設(shè)為重點，促進精細化管理邁上臺階

“沒有規(guī)矩，不成方圓”。唐安煤礦分公司堅持“正負激勵、獎懲并重”的管理思路，不斷健全完善管理制度，促進了企業(yè)各項機制暢通運行，保證了各項管理工作落到實處，提高了礦井管理水平和經(jīng)營績效。

一是規(guī)范員工行為。在平臺建設(shè)上，通過三工動態(tài)轉(zhuǎn)換、年度標兵獎先評優(yōu)、技術(shù)比武和崗位練兵等制度體系，調(diào)動了員工工作積極性，激發(fā)了員工的內(nèi)在潛能；在標準作業(yè)上，建立《“查隱患、反‘三違’”專項基金管理辦法》《全員安全工程賬戶制度》《安全合作伙伴管理規(guī)定》和《師徒幫教制度》等制度，規(guī)范了員工作業(yè)行為，達到了相互提醒、相互監(jiān)督、共同堅守安全的目的，提高了員工的安全意識和操作水平。

二是激勵干部成長。主要通過干部競聘、薪酬激勵、榮譽表彰，以及創(chuàng)新和合理化建議征集評選、技術(shù)大拿和后備人才庫選聘等機制進行體現(xiàn)。如在干部選任上，推行了《中層干部競聘管理制度》《民主評議干部制度》《關(guān)于科長負責制、科室包工資的實施辦法》，成為選人用人的核心規(guī)定，發(fā)揮用競聘選出能人、賢人的效果，同時又以月度例行評議、年度測評和末位淘汰等制度給予領(lǐng)導干部科學客觀的約束管理。這些激勵與鞭策機制的互相運用，激發(fā)了中層干部參與企業(yè)管理的積極性和主動性，有效推動了礦井持續(xù)健康快速發(fā)展。

三是打造團隊精神。通過建立一系列的規(guī)章制度，不僅糾正了員工的不安全行為，促進了員工之間互幫互助，更重要的是促進了團隊精神的培塑。比如，通過開展準軍事化管理和誠信賬戶管理，推行凝聚力工程建設(shè)，促使職工主動從嚴要求自己，樹立了員工與礦井命運共同體的強烈意識，增強了員工的自豪感和歸屬感，提高了企業(yè)管理水平。