2020年1月，突如其來的新型冠狀病毒感染的肺炎疫情讓原本繁榮喧囂的春節(jié)瞬間凍結(jié)。繼而，中國企業(yè)面臨了一場“生死大考”，每家企業(yè)、每位員工都被推上了戰(zhàn)場：面對同樣的危機，誰能活下去？在企業(yè)生命歷程的種種危機下，又如何一次次扛過來？

極速認知調(diào)整

疫情爆發(fā)，一瞬間沖擊與壓力、擔心與困頓、對疫情走勢的不可預測、對爆炸的信息難辨真?zhèn)危@一切都交織與并存著。此時，人們的確無法預測疫情在何時結(jié)束，也無法預測疫情最終對經(jīng)濟和生活的影響有多大，但是人們?nèi)钥梢源竽懙負肀磥?，因為這是現(xiàn)實的選擇——沒有逃避的機會，也沒有退縮的可能。

我們之所以覺得很困頓，是因為危機的沖擊太大，危機下的環(huán)境太復雜并令人不安;是因為看不清現(xiàn)狀，也無法預知未來。究其根本，是源于無法快速面對危機帶來的沖擊，無法讓自己安定下來，甚至希望這一切不要發(fā)生。

面對危機，快速調(diào)整認知是企業(yè)首先需要作出的選擇。當我們把認知調(diào)整好，就擁有認知危機的能力，知道如何了解危機中的各種知識，知道如何對危機中的信息進行加工，為應(yīng)對危機打下心理基礎(chǔ)——既是管理者的心理基礎(chǔ)，也是組織的心理基礎(chǔ)。

與危機共處

此次疫情帶來的危機已經(jīng)發(fā)生了一段時間，但是從各種傳播的信息，從身邊發(fā)生的事情來看，我們并未作好與危機帶來的不確定性共處的準備。人們還是期待有一個清晰的專業(yè)判斷，有一個時間節(jié)點，有一個明確的解決方案，幫助我們?nèi)?yīng)對危機。但事實上，疫情持續(xù)的時間和政策的對沖力度都將帶來不確定。1月30日之前，我們還僅僅認為這是中國自己的事情，而在這一天之后，便成為全球的公共事件。由此會帶來什么樣的影響，將在更大范圍內(nèi)具有不確定性。

危機下的不確定性會持續(xù)發(fā)生，所以我們所需要的不僅是直面它的勇氣，更需要有認知它的能力，有與它共處的能力。如何做到這一點？核心是改變自己。

認知不同，企業(yè)所得到的結(jié)果完全不同。2003年5月，“非典”時期，阿里巴巴的每一位員工都要被隔離。5月6日，阿里巴巴決定讓員工回家辦公，馬云和所有員工一樣，被關(guān)在自己家里，12天不許出門。在此情況下，馬云立即安排全員在家工作的計劃。員工們自覺地每天8點多開始工作，中午吃點飯，下午1點多又坐到電腦旁，晚上八九點，大家在網(wǎng)上一起聊天、玩游戲，甚至還舉辦了幾次網(wǎng)絡(luò)卡拉OK大賽。公司還要求每一位員工通知家人，在家里，不管是誰都要接電話，第一句話要說：“你好，阿里巴巴?！?/p>

在這個特殊的隔離期，阿里巴巴的服務(wù)沒有一天中斷，很多客戶甚至都不知道阿里巴巴出現(xiàn)了疫情隔離，員工并未失去工作機會，阿里巴巴實現(xiàn)了更大的增長。

馬云在阿里巴巴自我隔離期間，看到“非典”帶來的新商機，他們決定推出淘寶業(yè)務(wù)。此前，阿里巴巴的業(yè)務(wù)主要面向2B（企業(yè)用戶）市場，沒有面向2C（個人用戶）市場的零售業(yè)務(wù)?！胺堑洹卑l(fā)生后，馬云敏銳地覺察到，網(wǎng)絡(luò)零售將成為人們的剛需，阿里巴巴有必要推出零售業(yè)務(wù)。2003年5月10日，淘寶上線了。打開頁面醒目地寫著：“紀念在‘非典時期辛勤工作的人們?！庇捎诒桓綦x，馬云都沒法到現(xiàn)場去主持上線儀式。

他在自己家中，舉起酒杯遙遙祝福：“保佑淘寶一路順風?！?/p>

“非典”過去兩年后，馬云把5月10日定為“阿里日”。馬云在設(shè)立阿里日的公開信中表示，這個日子是為了紀念“非典”時期公司的不屈奮斗而設(shè)立的。他寫道：“當‘非典的記憶悄悄地在我們的腦海中褪去的時候，阿里人在抗擊非典過程中所體現(xiàn)出來的果斷、團結(jié)、敬業(yè)、互助互愛的阿里精神卻歷久彌新，不管是否親身經(jīng)歷過那段危急時刻，都深深為阿里人所創(chuàng)造的奇跡感動著、激勵著……

與很多人說“‘非典既是挑戰(zhàn)又是機遇”不同，馬云自己從來不這么說。他有更高明的闡述。他說：“非典時期，誰都不應(yīng)該想到，這是一個機會，而應(yīng)該想到，大家碰到什么麻煩，我們能怎么幫助到大家。”

這就是馬云為什么可以把阿里巴巴打造成一家具有全球影響力的公司。因為在巨大的危機中，馬云能夠帶領(lǐng)阿里巴巴的員工與危機共處，以明確的認知能力去理解危機、理解挑戰(zhàn)并具有解決問題的能力。更強的是，他們能夠順應(yīng)危機帶來的變化，看到商機，并且抓住商機獲得了全新的發(fā)展空間。

我非常推崇馬克思的一句名言：“哲學家們只是用不同的方式解釋世界，而問題在于改變世界?！币苍S深受其影響，在危機來臨的時候，我開始強調(diào)人的作用，重視人的主觀努力，強調(diào)企業(yè)自身的能力，而非環(huán)境的約束。只有這樣，才可以真正與不確定性相處，與動蕩的世界相處。

堅定自我發(fā)展的信心

危機帶來的影響，的確讓人焦慮，甚至有些灰心，我也知道在危機中企業(yè)經(jīng)營會變得更加困難。但是如果危機成為一種經(jīng)營條件，我們需要面對的不僅是環(huán)境，還有企業(yè)自身的調(diào)整。

在危機中堅信企業(yè)發(fā)展才是最重要的，也就是說，堅信企業(yè)自我成長不受環(huán)境影響才是最重要的。有關(guān)在危機中企業(yè)如何發(fā)展的研究顯示，優(yōu)秀的企業(yè)不受危機的影響，即使在逆境中，也能夠保持增長，這些研究發(fā)現(xiàn)構(gòu)成了企業(yè)危機自救的核心：增長是一種理念，并以這個理念來指導企業(yè)自己的行動。無論是順境還是逆境，都堅定自我發(fā)展的信心。尤其是在逆境中，這些企業(yè)更顯示出其優(yōu)勢，一旦危機過去就會迎來強勁的增長。

攜程就是這樣家企業(yè)。2003年年初，“非典”的突然爆發(fā)讓一切戛然而止。誰都不知道“非典”要蔓延多久才能熬過去。同行的很多公司，只能紛紛裁員應(yīng)對。攜程人也陷入了絕望。在最艱難的時候，創(chuàng)始人梁建章連發(fā)幾封內(nèi)部信，向全體人員闡明自己的觀點。他指出，要相信中國政府能夠控制住疫情，并且相信“非典”過后，旅游業(yè)會迎來爆發(fā)。

他激情澎湃地寫道：“‘非典過后，攜程會更好！”

梁建章沒有像同行那樣大幅裁員，而是保留了幾乎所有員工，梁建章規(guī)定，所有管理人員只上半天班，拿60%的工資。同時，趁著業(yè)務(wù)低迷時期，攜程在內(nèi)部舉行了大量的培訓，進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，提升員工的能力。

2003年6月24日，世界衛(wèi)生組織正式宣布解除對北京的旅行警告，將北京從疫區(qū)名單中排除?！半p解”的到來，給北京旅游業(yè)發(fā)出了一個強勁的復蘇信號。壓抑已久的國內(nèi)旅游市場徹底釋放了出來，隨后中國旅游業(yè)開始“奇跡”般地快速反彈。一直在積蓄力量的攜程抓住機會，迅速吸收了一大批從傳統(tǒng)旅游企業(yè)中流動過來的人員，積極擴張，一舉確立行業(yè)領(lǐng)先者的地位。那些裁員的公司一下子措手不及，錯過了這波業(yè)務(wù)大發(fā)展的時機，而養(yǎng)精蓄銳已久的攜程則迎來了大豐收，業(yè)績高速增長，直接讓攜程成為資本市場的寵兒。

2003年12月9日，攜程成功登陸美國納斯達克市場，獲得了超過15倍的認購比例，當日股價上漲了80%，是當時全球3年來首日上市漲幅最高的股票，也是互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂以來，第一家在美國上市的中國公司。此時，距離“非典”過去，僅僅半年時間。

美國第三任總統(tǒng)托馬斯·杰斐遜說過：“我是絕對相信運氣這回事兒的，并且我發(fā)現(xiàn)，我工作越努力，我的運氣就越好。”梁建章和攜程人也是如此。他們在“非典”危機中更努力地工作，更堅定地發(fā)展，結(jié)果獲得了好運氣。攜程之所以有這樣的好運氣，就是因為它把危機當作必須面對的經(jīng)營條件，然后充分去面對，并展開自己的發(fā)展行動，由此獲得了逆勢增長的機會。

在我所做的領(lǐng)先企業(yè)研究中，那些超過100年歷史的公司都有著一個共同的特征，就是無論在任何環(huán)境下，都堅定增長的信心。這些優(yōu)秀的企業(yè)總是把危機作為經(jīng)營的條件而非制約因素，它們的領(lǐng)導者總是能夠讓自己的企業(yè)在危機的環(huán)境找到解決問題的方案。記住，在危機中，堅定自我發(fā)展的信心是最重要的。

（摘自機械工業(yè)出版社《危機自救：企業(yè)逆境生存之道》???? 作者：陳春花）