張占貞 鄧垚垚

一、引言

（二）乘風(fēng)破浪，揚(yáng)起新能源之帆

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程逐漸加快，我國制造業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，原材料、勞動(dòng)力、物流等成本不斷上升。要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足，企業(yè)必須建立科學(xué)的績效評(píng)價(jià)體系，在提升效益的同時(shí)優(yōu)化內(nèi)部管理，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

近年來，隨著環(huán)境污染以及能源供應(yīng)日漸緊張，汽車行業(yè)面臨著向低碳經(jīng)濟(jì)的方向轉(zhuǎn)型，我國已經(jīng)把新能源汽車列為戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，發(fā)展前景廣闊。國家為扶持新能源汽車的發(fā)展，陸續(xù)出臺(tái)了財(cái)政補(bǔ)貼、研發(fā)支持、稅收優(yōu)惠以及其他一系列相關(guān)政策。為了迎合汽車行業(yè)的發(fā)展方向和市場(chǎng)需求，很多汽車制造企業(yè)紛紛投資研發(fā)低能耗、低排放、低污染的新能源汽車。

力帆汽車公司要想在行業(yè)轉(zhuǎn)型中規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、平穩(wěn)發(fā)展，必須建立一個(gè)公平、合理的績效評(píng)價(jià)管理系統(tǒng)。據(jù)調(diào)查，我國大部分新能源汽車制造企業(yè)仍然采取KPI的績效考核方法，該方法主要以利潤和收入類指標(biāo)為關(guān)鍵績效指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)為目的，這樣的績效考核注重了企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)，但是沒有以發(fā)展戰(zhàn)略目的為重點(diǎn)，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。而平衡計(jì)分卡則能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略目標(biāo)滲透到公司的日常活動(dòng)中，全員參與，使公司在提升績效管理水平的同時(shí)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，可以作為力帆公司進(jìn)行績效管理改革的方向。

力帆公司在成立的前十年中，一直以生產(chǎn)傳統(tǒng)的燃油汽車為主，于2014年開始轉(zhuǎn)型到新能源汽車的研發(fā)、制造和銷售。開展新能源汽車相關(guān)業(yè)務(wù)后，力帆公司首先推出了幾款低速微型電動(dòng)車，迅速打開市場(chǎng)。隨后，力帆公司推出幾款中端車型，并且在中端車市場(chǎng)中取得了不錯(cuò)的銷量。2018年初，力帆公司又推出兩款低速電動(dòng)車。2018年6月初，力帆公司繼續(xù)推出了三款新能源汽車進(jìn)入2018年國家工信部推廣目錄。2019年根據(jù)前期新能源產(chǎn)業(yè)投資經(jīng)驗(yàn)，公司對(duì)現(xiàn)有新能源產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了梳理，逐步落實(shí)“由制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型”的發(fā)展目標(biāo)。公司密切關(guān)注新能源產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展方向，在優(yōu)化現(xiàn)有研發(fā)項(xiàng)目的同時(shí)兼顧開發(fā)氫燃料電池汽車項(xiàng)目。

2016年6月，力帆公司公布了新的戰(zhàn)略規(guī)劃，成為擁有自主創(chuàng)新能力、核心技術(shù)和良好品牌形象的新能源汽車制造企業(yè)。據(jù)此發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，力帆提出了具體的戰(zhàn)略目標(biāo)：計(jì)劃在2020年前，推出純電或混合動(dòng)力的汽車產(chǎn)品21款，實(shí)現(xiàn)新能源汽車50萬臺(tái)的銷售量，累計(jì)盈利超過10億元。

三、遨游在“傳統(tǒng)航線”上的力帆

二、力帆公司的發(fā)展歷程

目前，力帆公司仍然采用KPI的方法進(jìn)行績效考核，以定量指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，在公司、部門和員工這三個(gè)層面進(jìn)行績效考核。

（一）公司層面的績效考核

（一）強(qiáng)勁有力，一帆風(fēng)順

力帆公司于2003年成立，是力帆實(shí)業(yè)集團(tuán)的控股子公司。力帆公司是集新能源汽車研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為一體的家族式民營企業(yè)。其母公司力帆集團(tuán)歷經(jīng)十多年的奮斗，已迅速發(fā)展成以摩托車、發(fā)動(dòng)機(jī)和汽車的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為主業(yè)的企業(yè)集團(tuán)。

力帆公司從2014年開始轉(zhuǎn)型到發(fā)展新能源汽車業(yè)務(wù)，但直至現(xiàn)在仍沿用的是成立以來采取的KPI方法進(jìn)行績效考核管理。績效考核以財(cái)務(wù)指標(biāo)中的利潤指標(biāo)為主要部分，反映了公司利潤最大化的經(jīng)營目標(biāo)。公司層面的績效考核主要是為了力帆集團(tuán)考核力帆公司的經(jīng)營狀況，并且有利于力帆公司對(duì)自身的經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況有一個(gè)全面的了解和考量，從而根據(jù)考核結(jié)果來調(diào)整管理模式和經(jīng)營方向。

（二）部門層面的績效考核

各部門的績效考核內(nèi)容是由本部門的部門老總和科室經(jīng)理，就僅僅與本部門職責(zé)相關(guān)的工作內(nèi)容討論設(shè)置而成，公司各個(gè)部門之間是相互獨(dú)立的，并不參與其他部門的績效考核內(nèi)容的設(shè)置過程當(dāng)中。每個(gè)季度末，會(huì)公布一次各部門的得分情況，部門的績效獎(jiǎng)金與績效考核結(jié)果直接掛鉤。

（三）個(gè)人層面的績效考核

員工個(gè)人層面的績效考核，在每個(gè)月度都會(huì)進(jìn)行評(píng)價(jià)上交，其中包括員工自評(píng)分?jǐn)?shù)和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其打分?jǐn)?shù)，年末由員工的直屬領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其一年的評(píng)價(jià)報(bào)告進(jìn)行匯總，打一個(gè)總分，該年度考核結(jié)果與員工年終獎(jiǎng)直接相關(guān)，并且會(huì)根據(jù)考核結(jié)果對(duì)其職位進(jìn)行升職或降職處理，但這與員工個(gè)人的發(fā)展以及人力資源的人才規(guī)劃方面沒有直接關(guān)系。

四、“傳統(tǒng)航線”存在的問題

（一）與新能源戰(zhàn)略脫節(jié)

第一，目前的績效考核系統(tǒng)與公司的經(jīng)營現(xiàn)狀不匹配。力帆公司在成立前十年一直從事傳統(tǒng)燃油汽車的生產(chǎn)，從2014年開始大轉(zhuǎn)型，完全摒棄了傳統(tǒng)汽車業(yè)務(wù)，專心只發(fā)展新能源汽車，但力帆公司目前采用的仍是2013年的KPI績效考核系統(tǒng)。第二，績效考核系統(tǒng)沒有以新能源戰(zhàn)略為核心開展，考核指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有幫助。公司的“樹立良好品牌形象”和“擁有自主創(chuàng)新能力和核心技術(shù)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們可以加入客戶對(duì)公司產(chǎn)品的滿意率和社會(huì)影響力、技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新成功率和技術(shù)人才引進(jìn)率等評(píng)價(jià)指標(biāo)，但傳統(tǒng)的KPI績效考核中指標(biāo)只是注重利潤率和市場(chǎng)占有率等結(jié)果性指標(biāo)，忽視了關(guān)鍵成功因素。

（二）對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)有誤

員工對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)不足。有超過一半的員工認(rèn)為自己在績效管理的實(shí)施過程中不重要，認(rèn)為這是人力資源部的工作職責(zé)，他們沒必要也沒義務(wù)參與。但是，在績效管理實(shí)施過程中，沒有全員參與與支持，會(huì)出現(xiàn)考核結(jié)果不真實(shí)、考核實(shí)施不全面等問題。

而管理者方面，通過溝通，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)管理者認(rèn)為績效考核就是績效管理，只要每月對(duì)員工進(jìn)行了考核，那么就做好了績效管理工作?？墒?，績效管理是有系統(tǒng)性的，績效考核只是績效管理中的一個(gè)小分支，沒有戰(zhàn)略針對(duì)性的計(jì)劃和考核結(jié)果運(yùn)用，僅僅只績效考核對(duì)提升公司的績效管理水平并沒有很大的作用。

（三）公司內(nèi)部的溝通與協(xié)作薄弱

各部門在設(shè)置本部門KPI考核指標(biāo)時(shí)，僅僅局限于本部門自身的職責(zé)，并沒有在各部門之間形成勾稽關(guān)系，這就造成了很多灰色地帶，各部門之間無法互相制約，并且可能出現(xiàn)互相推卸責(zé)任的情況。可見現(xiàn)在實(shí)施的KPI，削弱了公司內(nèi)部的溝通和合作。

五、“新航線”之必要性和優(yōu)勢(shì)

（一）實(shí)施平衡計(jì)分卡的必要性

1.協(xié)助新能源戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。平衡計(jì)分卡是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各部門和全體員工的績效考核當(dāng)中。比如為實(shí)現(xiàn)“樹立良好品牌形象”的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以加入客戶對(duì)公司產(chǎn)品的滿意率和社會(huì)影響力等指標(biāo)；為實(shí)現(xiàn)“擁有自主創(chuàng)新能力和核心技術(shù)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以加入技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新成功率和技術(shù)人才引進(jìn)率等評(píng)價(jià)指標(biāo)；為實(shí)現(xiàn)“累計(jì)盈利10億元”的戰(zhàn)略目標(biāo)，加入市場(chǎng)推廣率和財(cái)政補(bǔ)貼占總收益率等評(píng)價(jià)指標(biāo)。

2.優(yōu)化企業(yè)的績效管理體系。力帆公司傳統(tǒng)的績效管理體系過分重視財(cái)務(wù)指標(biāo)、定量指標(biāo)和結(jié)果性指標(biāo)，并沒有體現(xiàn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)、定性指標(biāo)和過程性指標(biāo)。采取平衡計(jì)分卡的績效管理方法，有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。平衡計(jì)分卡有財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)和成長等指標(biāo)，注重過程性和結(jié)果性并存，強(qiáng)調(diào)定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合，并維持了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡。

3.優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理。采用平衡計(jì)分卡績效管理體系，會(huì)對(duì)內(nèi)部制度進(jìn)行一定的改善；能夠?qū)γ總€(gè)員工的工作任務(wù)和業(yè)績目標(biāo)清晰界定，分工明確，避免出現(xiàn)推諉責(zé)任的現(xiàn)象；能夠把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)滲透到每一位員工當(dāng)中，全員都有戰(zhàn)略目標(biāo)意識(shí)，從而更有利于提高企業(yè)的管理效率。

（二）實(shí)施平衡計(jì)分卡的優(yōu)越性

1.戰(zhàn)略目標(biāo)明確。平衡計(jì)分卡的實(shí)施需要管理層明確本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以便由此將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解成部門績效考核目標(biāo)和個(gè)人績效考核目標(biāo)。力帆公司始終堅(jiān)持發(fā)展新能源戰(zhàn)略目標(biāo)不動(dòng)搖，目標(biāo)十分明確，這充分地滿足了實(shí)施平衡計(jì)分卡的根本條件。

2.管理層重視。力帆公司的高層管理者已經(jīng)意識(shí)到公司現(xiàn)階段仍然實(shí)施傳統(tǒng)的績效考核方法對(duì)轉(zhuǎn)型以后的發(fā)展并沒有提供有力的幫助，要想公司長久發(fā)展下去，必須引入先進(jìn)的新型成熟的績效管理體系。并且，在績效考核體系重新構(gòu)建的考慮中，平衡計(jì)分卡得到管理者充分的重視，正打算著手于平衡計(jì)分卡的研究實(shí)施。

3.員工配合度高。力帆公司的領(lǐng)導(dǎo)方式為民主管理，員工可以隨時(shí)提出自己的想法和建議，強(qiáng)調(diào)個(gè)人重要性，平衡計(jì)分卡需要員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，并且少不了反饋環(huán)節(jié)，公司員工的整體素質(zhì)較高，同時(shí)大部分為高學(xué)歷員工，易于溝通，這為構(gòu)建新型績效管理體系提供了很好的前提條件。

六、在“新航線”上乘帆起航

（一）明確戰(zhàn)略

明確戰(zhàn)略是平衡計(jì)分卡實(shí)施步驟中最關(guān)鍵的一環(huán)。無論是基層員工，還是高層管理者，都要清楚了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，所以，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不能太復(fù)雜，要使企業(yè)的每一位員工都能明白。同時(shí)，發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成后需要建立相關(guān)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)系統(tǒng)，可以根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部大環(huán)境的變化，來對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

（二）加強(qiáng)溝通

公司中高管應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與全員的溝通，經(jīng)過多次與企業(yè)員工溝通，從平衡計(jì)分卡的五個(gè)維度分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，合力創(chuàng)建公司的平衡計(jì)分卡體系，在平衡計(jì)分卡的五個(gè)維度的中確定關(guān)鍵成功因素及目標(biāo)值，并設(shè)計(jì)具體的計(jì)劃方案。

（三）業(yè)績考核

在明確戰(zhàn)略目標(biāo)和加強(qiáng)全員溝通以后，企業(yè)需要對(duì)所有部門和員工進(jìn)行業(yè)績考核。這部分工作一般由企業(yè)的人力資源部或者財(cái)務(wù)部完成，他們需要搜集每個(gè)員工的相關(guān)數(shù)據(jù)，對(duì)應(yīng)相關(guān)的評(píng)分細(xì)則，來評(píng)價(jià)員工的業(yè)績執(zhí)行情況。

（四）激勵(lì)與改進(jìn)

平衡計(jì)分卡作為一種績效考核管理方式，可以將員工工資獎(jiǎng)金與考核結(jié)果相結(jié)合，以此激勵(lì)員工。對(duì)于考核結(jié)果沒有達(dá)到要求的管理層或員工進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)并采取一定的懲罰。