寧望波

摘要：本文分析了財務戰(zhàn)略、治理結構、財務制度、財務資源及數(shù)據(jù)系統(tǒng)等幾個財務整合中的關鍵環(huán)節(jié)，指出了財務整合中主要存在的財務戰(zhàn)略思維缺乏、忽視管理團隊整合、缺乏有效整合方案及財務融合和風險管理重視不夠等四個方面的問題，最后提出了戰(zhàn)略引領整合、整合團隊建設、整合方案計劃、注重財務管理融合及財務風險防范等整合建議。

關鍵詞：企業(yè)并購;財務整合;財務風險

隨著我國市場經(jīng)濟和資本市場的不斷發(fā)展，企業(yè)并購行為越來越普遍。并購完成后需要對被并購企業(yè)開展戰(zhàn)略、人力、財務、市場、文化等各方各面的并購整合，調整內外部資源配置，劃分責權利關系，理順內外部關系，以充分發(fā)揮并購的協(xié)同效應和規(guī)模效應。能否有效實施并購整合，是能否達成并購目標的、評價并購成敗的關鍵。

一、企業(yè)并購后財務整合的必要性

（一）財務整合是企業(yè)保持經(jīng)營穩(wěn)定的前提

財務狀況是否健康、財務管理是否規(guī)范，是關系一個企業(yè)能否穩(wěn)定經(jīng)營的前提。財務管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要性，決定了財務整合在并購整合中的重要地位。企業(yè)完成并購后，必然面臨著財務制度不統(tǒng)一、財務數(shù)據(jù)口徑不兼容、財務組織和人員不認同等問題，若不及時、有效地開展管理整合，就會進一步導致管理不規(guī)范、成本費用不準確、業(yè)績評價不公正、財務決策不科學，從而影響企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定，不但不能帶來并購協(xié)同效應、規(guī)模效應，甚至成為并購方的財務拖累，進而造成并購失敗，最終為市場所淘汰。因此，企業(yè)并購后應及時實施有效的財務整合，減少沖突，促進融合，避免影響穩(wěn)定經(jīng)營或帶來更高的財務風險。

（二）財務整合是企業(yè)提升整體經(jīng)營效益的前提

企業(yè)實施并購的主要目的是擴大規(guī)模、獲取技術、降低成本或提升市場等，企業(yè)任何資源的配置，最終都將在財務上有所體現(xiàn)。企業(yè)并購的最終目標，也是通過并購所產(chǎn)生的財務協(xié)同效應，來獲取超額的利潤。通過實施財務整合，實現(xiàn)資金、資產(chǎn)、資本、人員、系統(tǒng)等財務資源的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配置和優(yōu)化重組，提高各項財務資源的整體協(xié)調和配置能力，使并購方和被并購方達成財務資源的有機整合，企業(yè)內部資金流向更具有整體性和選擇性，資金使用效率更高，進一步增加企業(yè)整體的資本實力，優(yōu)化資本結構，從而產(chǎn)生財務協(xié)同效應，提升整體債務能力、投資能力和盈利能力。

二、企業(yè)并購后財務整合的關鍵環(huán)節(jié)

（一）財務戰(zhàn)略整合

戰(zhàn)略整合是開展所有其它整合的最根本前提，企業(yè)并購后財務戰(zhàn)略整合從屬于整體戰(zhàn)略整合，但同時又是整體戰(zhàn)略整合意圖實現(xiàn)的重要保證。財務戰(zhàn)略的整合，最重要的就是把并購后企業(yè)的長期財務管理目標統(tǒng)一起來，這也是并購后財務整合的基本要求。統(tǒng)一的財務管理目標，是衡量財務決策是否正確的依據(jù)，是并購企業(yè)實施財務整合和管理的行動指南，是并購后統(tǒng)一企業(yè)財務管理制度、框架、流程，優(yōu)化配置財務資源、人員，確保財務管理系統(tǒng)有效運行的保障。

（二）治理結構整合

企業(yè)并購后開展治理方式和治理架構的重新整合，通過開展章程修訂、董事會改選、管理層聘任等一系列治理架構調整，統(tǒng)一規(guī)范并購后的企業(yè)法人治理結構，實施從戰(zhàn)略、目標、計劃等宏觀整合，到制度、職責、流程等微觀整合。同時，根據(jù)被并購企業(yè)的持股比例、規(guī)模大小、發(fā)展前景及與企業(yè)整體戰(zhàn)略意圖的相關性和鍥合度，委派不同級別、不同類型的管理人員擔任被并購企業(yè)的治理層和管理層人員，推進被并購企業(yè)盡快完成包括財務整合在內的各項整合工作。

（三）統(tǒng)一財務管理制度

統(tǒng)一并購企業(yè)與被并購企業(yè)的財務管理制度體系，是實現(xiàn)并購財務整合的重要保障。財務管理制度體系包括投資融資、會計核算、成本管理、預算管理、資產(chǎn)管理、資金管控、稅務管理、財務業(yè)績考核等財務管理制度。統(tǒng)一財務管理制度在確保過渡期制度銜接前提下，要做到統(tǒng)一權限、標準和流程，內容要做到財務管理全覆蓋，并與企業(yè)其他經(jīng)營、業(yè)務管理制度有效銜接，確保企業(yè)整體有效運行，規(guī)避財務和經(jīng)營風險，為確立流暢、有效的業(yè)務實施流程和建立良好的企業(yè)文化起到支撐作用。

（四）財務資源整合

企業(yè)財務資源，既包括資金、資產(chǎn)、股權等與物相關的資源，也包括財務人員、財務績效評價等與人相關的資源，還包括與稅務機關、金融機構、債權人等外部機構人員相關的社會資源。并購后企業(yè)首先要及時開展清產(chǎn)核資，深入摸清各類有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)狀況，根據(jù)整體戰(zhàn)略部署安排，進行科學合理地整合，對資產(chǎn)進一步加以優(yōu)化配置、發(fā)揮效益。其次，被并購企業(yè)財務人員面對新的要求，難免產(chǎn)生憂慮，考慮到財務工作銜接性，應及時采取公告、會議或面對面交談方式，穩(wěn)定工作情緒，同時盡快將人力資源計劃傳遞出來，確立與并購方等同化財務管理要求和績效評價體系，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。此外，也要重視被并購方各類社會財務資源關系的整合，承接并進一步發(fā)揮被并購企業(yè)良好的財務資源關系，有利于整合后財務管理的持續(xù)穩(wěn)定。

（五）財務數(shù)據(jù)系統(tǒng)整合

企業(yè)并購后為提升整體經(jīng)營管理效率，服務企業(yè)整體戰(zhàn)略和決策，必然要求被并購企業(yè)的財務相關數(shù)據(jù)實現(xiàn)統(tǒng)一化、標準化，明確數(shù)據(jù)歸集匯總口徑和方式，包括財務核算相關的會計科目體系、成本歸集方法、資產(chǎn)和資金統(tǒng)一調度、供應商和客戶資源以及債權人信息等所有數(shù)據(jù)，為企業(yè)將來的整體財務決策和經(jīng)營決策提供準確的數(shù)據(jù)依據(jù)。此外還需重點關注在企業(yè)并購交割時點系統(tǒng)數(shù)據(jù)的具體呈現(xiàn)和流轉方式，做好歷史數(shù)據(jù)的承接和遷移，避免財務數(shù)據(jù)遺失、錯位或遺漏的風險。

三、企業(yè)并購后財務整合存在的常見問題

（一）缺乏整合的財務戰(zhàn)略思維

企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動主要是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而服務的，對于企業(yè)并購這種涉及資金量大、各方關系復雜的行為，更是要從服務于企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，依從于企業(yè)戰(zhàn)略。很多企業(yè)在并購后實施財務整合時，既缺少企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，也缺乏財務戰(zhàn)略思維，忽略被并購企業(yè)的所處行業(yè)、發(fā)展階段及經(jīng)營特點，追求短期經(jīng)營財務效益，決策行為與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標產(chǎn)生沖突，導致并購行為最后以失敗告終。

（二）忽視管理團隊整合

不同的企業(yè)必然面臨著不同思維、不同角度、不同企業(yè)文化和不同行為方式，這些都要在整合過程中加以統(tǒng)一協(xié)調。對于財務管理團隊，部分企業(yè)全部財務領導團隊由并購方派出，可能寒了原有團隊和員工的心，導致政令不出、水土不服的情況，嚴重影響企業(yè)財務經(jīng)營的持續(xù)性，甚至對外部利益關系產(chǎn)生不利影響。也有部分企業(yè)全盤吸納原有財務管理團隊，未能派出強有力的財務團隊核心，導致形成小團隊，也會嚴重影響并購方自身戰(zhàn)略和管理意圖的順利傳遞。

（三）缺乏有效的財務整合方案

有的企業(yè)只是重視宏觀上的并購意圖，整合只喊戰(zhàn)略和口號，而沒有制定有效的全面整合方案，或者只有總體的并購整合方案而沒有財務整合具體方案，在并購財務整合中，沒有責任、沒有進度、沒有流程和決策機制。這樣就會導致在財務并購整合過程中，沒有準繩和依據(jù)，要么只是以戰(zhàn)略為依據(jù)，整合過程過于籠統(tǒng)粗放，財務風險無法掌控;要么事無巨細向上請示或報董事會、股東會議決策，整合過程既沒有效率，也影響決策層的權威性。

（四）對并購后財務管理融合和風險管理重視不足

財務管理在企業(yè)經(jīng)營中占據(jù)了極為重要的地位，有的企業(yè)雖然開展了整合，但對財務整合不夠重視或根本就沒有開展財務整合。未實施有效的財務整合情況下，會導致并購企業(yè)達不成財務目標、統(tǒng)一不了財務管理制度、整合不了財務資源，甚至影響企業(yè)整體的資本結構，導致產(chǎn)生資金鏈斷裂的風險。同時財務整合涉及股東、債權人、監(jiān)管機構等內外部相關利益方較多，也是非常有難度的，不重視并購財務整合，最終可能導致并購行為失敗。

四、加強企業(yè)并購后財務整合的建議

（一）以戰(zhàn)略為引領，高度重視財務整合

并購后應首先通過董事會、股東會，從上而下確立和灌輸新股東的戰(zhàn)略意圖，確立新的企業(yè)戰(zhàn)略目標，并以整體戰(zhàn)略為引領，確定被并購企業(yè)的財務管理戰(zhàn)略目標。同時，要高度重視并購后的財務整合工作，把并購企業(yè)財務管理整合作為企業(yè)整體整合的重要組成部分，把財務管理整合目標納入企業(yè)整體的并購整合目標，把財務整合的成效評價作為企業(yè)整體并購整合效果評價的重要依據(jù)。

（二）確立強而有力的并購財務整合團隊

并購后面臨各種內外部阻力的情況不在少數(shù)，并購方必須派出強而有力的整合領導團隊，團隊要由并購方的高層領導掛帥，成員主要由并購方人員組成，但也要適度吸納被并購企業(yè)以前的管理人員加入，必須同時具備強力的管理能力和深厚的專業(yè)知識背景，要熟悉法律、財務、經(jīng)營和技術等，并以此搭建被并購企業(yè)的公司治理團隊和經(jīng)營管理團隊。

（三）制定覆蓋財務和業(yè)務整合內容的方案計劃

企業(yè)在實施并購前，即要提前謀劃制定并購管理整合的整體方案計劃，并購后可制定并搭建“1+N”體系的整合框架方案計劃，即在制定1個總體并購整合方案計劃的基礎上，制定N個覆蓋戰(zhàn)略、人力、財務、技術、企業(yè)文化等各個方面的、系統(tǒng)有機結合的具體并購整合方案。同時要嚴格按照確立的方案開展并購整合的具體工作，方案執(zhí)行中如需要調整、修正和完善的，要通過并購整合領導團隊或董事會予以調整。

（四）注重并購財務管理融合，嚴格防范整合財務風險

財務風險是貫穿企業(yè)并購前、并購中及并購后的整合和企業(yè)后期經(jīng)營全過程的。因此企業(yè)要結合實際情況，提前梳理并購后財務整合的風險要點，建立并購財務整合風險庫，逐項制定相應的風險應對策略和措施;在財務整合過程中，出現(xiàn)新財務整合風險也要及時辨識、分析并及時采取措施，防止風險進一步擴大。同時被并購企業(yè)好的管理做法也要及時借鑒、吸收和采納，提高被并購方自我認可度，有利于加快整合方案實施、措施落實和風險防范。

參考文獻：

[1]閆理.并購整合階段的財務風險管理探討[J].商業(yè)會計，2018（22）：39-41.

[2]王瑞雪，楊智彥，王敬一.企業(yè)并購后的財務整合風險與應對措施分析[J].財務審計，2019（14）：67.

[3]張健.企業(yè)并購整合中的財務風險防范研究[J].當代會計，2018（05）：22-23.

（作者單位：四川興鼎電力有限責任公司）