王建

[摘 ? ?要] 企業(yè)并購整合是決定并購成敗的關(guān)鍵因素，尤其是財務(wù)整合，它是整合的核心環(huán)節(jié)，是最終實現(xiàn)并購目標的重要保證。本文基于企業(yè)并購財務(wù)整合的內(nèi)容與意義，分析了當前企業(yè)并購財務(wù)整合中存在的部分并提出了相應的對策。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)并購;財務(wù)整合;協(xié)同效應

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 21. 011

[中圖分類號] F275 ? ?[文獻標識碼] ?A ? ? ?[文章編號] ?1673 - 0194（2020）21- 0024- 03

1 ? ? ?企業(yè)并購中財務(wù)整合概述

1.1 ? 企業(yè)并購中財務(wù)整合的意義

并購是指通過一系列交易安排使控制權(quán)在主體間轉(zhuǎn)移的經(jīng)濟行為。財務(wù)整合是運用特定財務(wù)手段梳理、處理資源使并購后企業(yè)資源協(xié)調(diào)融合的過程。財務(wù)整合是并購整合中不可或缺的內(nèi)容，是并購成功的有效保證，它對并購整合的作用體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，財務(wù)整合是財務(wù)管理的重要內(nèi)容。并購后重建財務(wù)管理體系成為首要工作，優(yōu)良的財務(wù)管理體系是公司得以有序經(jīng)營的前提條件，而財務(wù)整合是重建財務(wù)管理體系的第一步。

第二，財務(wù)整合是資源合理配置的基礎(chǔ)。企業(yè)的資源是其經(jīng)營發(fā)展的基石，由于企業(yè)合并往往導致并購雙方的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟資源發(fā)生重大調(diào)整，如果并購雙方不能在規(guī)劃、配置與資源處理方面實現(xiàn)管理統(tǒng)一，那將難以實現(xiàn)企業(yè)預期并購效果。財務(wù)整合依據(jù)系統(tǒng)理論將并購雙方視作一個經(jīng)濟整體，將兩方經(jīng)濟資源在宏觀角度依據(jù)資源性質(zhì)與業(yè)務(wù)需求進行重新分配組合，使資源在內(nèi)部合理配置，揮出合并的經(jīng)濟作用。

第三，財務(wù)整合是企業(yè)革新的助力。在并購雙方之間進行財務(wù)整合的重要目的之一就是獲取充分信息協(xié)同雙方戰(zhàn)略目標，在雙方公司戰(zhàn)略層面進行組織、管理并隨著環(huán)境的變化推動企業(yè)戰(zhàn)略變革。同時，通過財務(wù)整合雙方基層業(yè)務(wù)單位發(fā)展戰(zhàn)略被合理統(tǒng)計與記錄，能夠更清晰地對企業(yè)現(xiàn)階段進行定位，這也是一種刺激與激勵，能夠有效地促進其在并購后更好更快的發(fā)展。

1.2 ? 財務(wù)整合的內(nèi)容及要點

不同公司經(jīng)營范圍與具體業(yè)務(wù)各不相同，但財務(wù)整合基本骨架是相似的，主要包括如下內(nèi)容。

（1）財務(wù)管理目標整合。并購前雙方是不同公司，經(jīng)過并購對象篩選后，戰(zhàn)略上會實現(xiàn)統(tǒng)一，但財務(wù)管理目標一定不盡相同。因此，根據(jù)實際情況分析調(diào)整新的財務(wù)管理目標為后續(xù)整合工作提供方向是財務(wù)整合工作的起點。

（2）財務(wù)組織機構(gòu)整合。組織機構(gòu)是財務(wù)工作的骨架，合理的組織機構(gòu)更能提高工作效率。

（3）財務(wù)制度體系整合。制度體系是運行財務(wù)工作的基礎(chǔ)，同時擁有適宜的制度體系才能對工作進行合理評判與反饋。

（4）資產(chǎn)整合。主要涉及三部分：資產(chǎn)鑒別、整合與剔除。資產(chǎn)是財務(wù)整合的重中之重，資產(chǎn)決定了企業(yè)實體經(jīng)營能力，重新審視雙方資產(chǎn)，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)務(wù)對資產(chǎn)重新分配，整合更具有經(jīng)濟效益的資產(chǎn)，剔除雙方劣質(zhì)資源，使企業(yè)資源結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化。

（5）債務(wù)整合。主要是并購后雙方債務(wù)結(jié)構(gòu)問題，防止產(chǎn)生難以背負的融資壓力，努力實現(xiàn)更優(yōu)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，避免融資風險。

（6）業(yè)績評價指標整合。評價指標整合同時也是內(nèi)部控制的基本內(nèi)容，是對企業(yè)實施控制的有效手段。

2 ? ? ?并購中財務(wù)整合存在的問題

2.1 ? 整合目標缺乏戰(zhàn)略性

戰(zhàn)略目標對并購事項的影響具有廣泛性涉及并購各環(huán)節(jié)，在局勢不明的情況下，清晰明確的戰(zhàn)略目標對公司整體具指導意義。但是由于許多企業(yè)在并購工作落實之前沒有進行長期戰(zhàn)略部署，僅為了迎合某些需求盲目地追求并購利益，所確定的目標與企業(yè)實際狀況不適配，導致后期財務(wù)整合計劃不具有實際可操作性。最終致使并購后的整合工作會受到來自企業(yè)內(nèi)外部阻力，影響公司整體整合效果從而影響著并購活動的成敗。

2.2 ? 對財務(wù)整合缺乏重視

并購不是簡單的將雙方公司一加一合并，而是在形成控制的前提下協(xié)同發(fā)展共同進步。企業(yè)并購完成也并不意味著并購成功，并購效果將持續(xù)影響并購后較長經(jīng)營期間最終體現(xiàn)在財務(wù)報表數(shù)據(jù)上。部分企業(yè)雖然完成并購但是卻沒有達到預期并購效果甚至被并購帶來的財務(wù)壓力逐漸拖垮，主要原因之一就是不重視并購后的整合工作尤其是財務(wù)整合。此外，部分公司陷入收購熱中以求以最快的速度實現(xiàn)擴張，急于求成一味地追求利益最大化，在并購工作完成時就畫下句號，不在意并購的整合工作，為企業(yè)帶來各種隱患。

2.3 ? 并購前調(diào)查工作不充分

并購最終成功與否往往在并購初期盡職調(diào)查期間就初現(xiàn)端倪，戰(zhàn)略上不匹配的調(diào)查對象、拙劣的資產(chǎn)評估都一步步加深了企業(yè)并購風險。一方面，雙方匹配性不高會限制并購的價值創(chuàng)造能力，也會為企業(yè)帶來不必要的并購支出，另一方面雙方門不當戶不對也會為財務(wù)整合的后期工作帶來巨大障礙。

2.4 ? 整合工作缺乏統(tǒng)一性

整合工作各結(jié)構(gòu)之間往往存在內(nèi)在邏輯聯(lián)系，牽一發(fā)而動全身，而在實務(wù)操作中整合工作一個常見問題就是財務(wù)整合比其他整合工作繁雜所以容易盲人摸象，導致財務(wù)整合工作進行到后期與整體整合方向相脫離，影響企業(yè)最終并購效果。割離現(xiàn)象主要表現(xiàn)為財務(wù)部分處理脫離了整體計劃，忽視了整合工作內(nèi)部之間的連接關(guān)系，導致各整合結(jié)構(gòu)之間發(fā)生沖突。

3 ? ? ?提高并購中財務(wù)整合效力的對策

3.1 ? 明確并購戰(zhàn)略目標

并購前不同公司財務(wù)目標會略有差異，但是，恰當?shù)牟①弻ο笈c公司在戰(zhàn)略層面一定是統(tǒng)一的。整合的首要目的是結(jié)合雙方實際情況制定新的發(fā)展方向，以盡可能地減少雙方后續(xù)沖突，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。明確的目標將作為指導方針為后續(xù)財務(wù)整合計劃與整合工作指明方向，防止整合無方向無重點。在具體目標的指導下細化整合計劃，能將整合落實，保證整合工作井然有序的進行，防止出現(xiàn)混亂并及時糾錯，為并購后發(fā)展夯實基礎(chǔ)。

3.2 ? 加強對財務(wù)整合的重視

財務(wù)整合的最終意義是實現(xiàn)協(xié)同效應，優(yōu)秀的財務(wù)整合處理甚至一定程度上可以彌補并購操作中的不足。加強重視的措施主要體現(xiàn)在如下兩方面。

（1）加強管理。選取具有專業(yè)勝任能力的優(yōu)秀員工擔任小組負責人，帶領(lǐng)財務(wù)整合小組結(jié)合戰(zhàn)略目標與并購動因建立合理科學的財務(wù)整合計劃，并隨時關(guān)注整合進度與公司內(nèi)外部情況，對整合計劃進行更正與動態(tài)調(diào)整。同時并購的調(diào)研人員應當參與到整合計劃撰寫中來，以保證財務(wù)整合計劃與企業(yè)的適配性。此外，在整合過程中負責人應嚴格把控保證工作按照計劃執(zhí)行，并建立反饋機制將財務(wù)整合過程中遇到的問題及時向上級報告，包括財務(wù)整合小組內(nèi)部溝通，也包括與其他整合業(yè)務(wù)單位及公司其他部門溝通，并定期開展總結(jié)會議將問題匯總、溝通與處理。

（2）加強控制。建立獨立的監(jiān)督小組或選取特定人員對財務(wù)整合工作進行監(jiān)督與檢查。監(jiān)督工作的重點在于核實整合進度與整合成果確保財務(wù)整合工作有序進行，定期向管理者提供監(jiān)督報告。此外應注意保障監(jiān)督人員的獨立性，應獨立于企業(yè)其他工作崗位。

3.3 ? 建立完善的財務(wù)體系

此處財務(wù)體系主要涉及財務(wù)組織機構(gòu)與財務(wù)管理體系。并購雙方有各自的管理理念與經(jīng)營文化，形成各具特點的財務(wù)體系，但并購后規(guī)模與業(yè)務(wù)都有所變化，財務(wù)工作難度也會有所提升，所以應根據(jù)并購后實際情況重新審視雙方財務(wù)制度。調(diào)查分析，尋找優(yōu)勢與差異，在融合的基礎(chǔ)上建立理想的財務(wù)體系。這不僅為了更好地適應公司發(fā)展提高經(jīng)營效率，同時也為財務(wù)工作者減少不必要的麻煩與困擾，避免相關(guān)人員對并購產(chǎn)生抵觸情緒。

財務(wù)組織機構(gòu)整合包含崗位與人員配置。崗位設(shè)置與工作效率緊密相連，新的公司環(huán)境下應結(jié)合盡職調(diào)查結(jié)果與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對崗位重新調(diào)整，因需立崗減少崗位閑置與崗位重疊，避免資源浪費。并購后財務(wù)工作較原來繁復許多，需結(jié)合考察機制對財務(wù)人員進行考核，調(diào)整人員配置，以提高辦公效率。此外，在并購期間財務(wù)負責人也應注意員工個人情況，防止出現(xiàn)崗位不適應或心理不適應等問題影響工作效率。

財務(wù)管理作為對被并購方實施控制的有效手段，并購后應及時更新，防止管理脫節(jié)。并購擴大了公司規(guī)模與實力，但也會提高企業(yè)管理成本，對并購效益造成抵減效果。應調(diào)查兩公司管理風格，找出障礙，吸取雙方好的管理經(jīng)驗，建立更完善的管理體系提高管理效率。首先，建立適宜的考核機制。并購后人員結(jié)構(gòu)松散流動性大，在推進過程中不應一味地推行新制度也需要收集員工反饋以進行必要的更改。同時選派更有能力的人員擔任財務(wù)負責人。另一方面，作為公司重要的控制手段，隨著規(guī)模擴張更應當注重內(nèi)部控制制度的建立，可聘請專業(yè)人員幫助 建立內(nèi)控制度。內(nèi)控體系完善后需要嚴格按照內(nèi)部控制制度運營，定期檢查并形成內(nèi)部控制報告。

3.4 ? 提高并購前盡職調(diào)查質(zhì)量

倉促并購將導致一系列嚴重后果，詳盡的盡職調(diào)查、完善的評估體系有助于從根本上減少財務(wù)整合工作的困難。簡單來說，盡職調(diào)查主要是調(diào)查公司相關(guān)信息防止并購雙方信息不對稱、存在未知信息等影響并購決策，以降低并購風險。主要涉及業(yè)務(wù)、財務(wù)、法律調(diào)查等。充分完善的調(diào)查工作是并購對象合適的有力保障，佐證雙方是否在戰(zhàn)略上可以實現(xiàn)統(tǒng)一，是否可以創(chuàng)造新增價值。

有效的盡職調(diào)查需要保證盡職調(diào)查的充分性。越是詳盡、多方位的盡職調(diào)查越會為并購降低風險。以戰(zhàn)略性為導向的并購處理重點關(guān)注核心競爭力，因此盡職調(diào)查的重點是核查并購對象的核心競爭力資源與相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實性可靠性。體現(xiàn)為以財務(wù)報表為載體進行盡職調(diào)查，該工作進行的充分與否直接影響并購相關(guān)的重要決策，是并購得以進行的基本保障，應當對每一項進行細細調(diào)查不容有失，不然將在后續(xù)并購處理中為雙方帶來極大的不便利與損失甚至直接導致并購失敗。其中涉及從對方手中直接獲取的資料應調(diào)查取證以保證資料的真實性準確性。除此，在盡職調(diào)查中應不僅關(guān)注被并購方的基本情況、核心競爭力資源等財務(wù)數(shù)據(jù)，被并購公司管理風格、經(jīng)營文化等軟資產(chǎn)也需要進行充分了解，以防止并購后雙方產(chǎn)生過敏現(xiàn)象，阻礙整合工作的進行甚至影響后續(xù)企業(yè)的良好經(jīng)營。而在財務(wù)整合階段，將盡職調(diào)查結(jié)果運用到財務(wù)整合計劃中，能有效提高財務(wù)整合效率，避免企業(yè)發(fā)生不必要糾錯成本，加快并購雙方適應速度，盡快實現(xiàn)并購效益。

主要參考文獻

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