姜秋

摘要：集團公司往往具有豐富的產(chǎn)業(yè)資源，以及地域廣、多元化經(jīng)營的特點，在社會主義市場經(jīng)濟體制下占有重要的地位，是國民經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展的重要支柱。為了促使集團公司經(jīng)濟效益最大化，在嚴(yán)峻的市場環(huán)境中立于不敗之地，集團公司需要加強資金管理，在降低企業(yè)資金成本的同時，有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，從而實現(xiàn)健康發(fā)展。文章從企業(yè)的經(jīng)濟命脈——資金集中管理方面著手，分析了現(xiàn)階段集團公司資金集中管理存在的問題及根源，進(jìn)而提出解決問題的關(guān)鍵對策，以期有助于企業(yè)的長期建設(shè)。

關(guān)鍵詞：集團公司;資金集中管理;資金風(fēng)險

集團公司實行資金集中管理，將各分子公司資金集中到集團總部，統(tǒng)一規(guī)劃、調(diào)配、控制，提高資金使用效率，促進(jìn)資源整合，從而保證企業(yè)能持續(xù)經(jīng)營。集團公司的日益壯大必然導(dǎo)致機會與風(fēng)險并存，收益越高，風(fēng)險也越大，大部分企業(yè)在經(jīng)營過程中會遇到資金周轉(zhuǎn)不靈、資金嚴(yán)重短缺、資金舞弊等問題，如何正確認(rèn)識資金風(fēng)險管控對提高資金管理水平很有幫助，是集團公司財務(wù)管理中不可忽視的重要事項。

一、集團公司資金集中管理的重要性

（一）有利于優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)

各分子公司涉足領(lǐng)域廣，市場行情不盡相同，盈利水平也參差不齊。有些處在初創(chuàng)期，規(guī)模較小，所需資金比較大，而盈利并沒能真正體現(xiàn)出來，所以籌資困難。有些已發(fā)展成熟，在市場已有一定影響力，資金回籠也比較快，有充足的留存資金。資金集中管理有利于集團公司將各分子公司分散的資金整合到一起，以便集團總部能及時全面掌握內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一調(diào)度分配，進(jìn)而做出合理的投融資決策。

（二）有利于降低融資成本

當(dāng)企業(yè)擴大規(guī)模需投入大量的資金時，若現(xiàn)有的資金短缺不能滿足需求，企業(yè)則會考慮外部融資。集團公司因其雄厚的資本與較高的償債能力，更容易獲得優(yōu)質(zhì)的信用等級。商業(yè)信用融資便利手續(xù)簡單，如果沒有現(xiàn)金折扣的影響，融資成本低，選擇性大限制條件少，是眾多集團公司比較青睞的融資手段。一些長期合作的大銀行比較了解企業(yè)經(jīng)營情況，也會提供最優(yōu)惠利率的貸款，降低企業(yè)利息支出。

（三）有利于控制財務(wù)風(fēng)險

集團公司實施資金集中管理，需規(guī)范資金調(diào)撥流程及審批權(quán)限，加強審批力度，使各分子公司的資金進(jìn)出情況能清晰透明。對投資大、周期長、見效慢的投資項目，經(jīng)多重審查及論證可以考慮放棄，避免盲目擴張。通過嚴(yán)格審核有關(guān)大額交易的真實性，才能防止某些分子公司資金使用不當(dāng)，企圖舞弊的可能性，從而保證資金使用安全，將財務(wù)風(fēng)險降到最低。

二、集團公司資金集中管理存在的問題

（一）集團內(nèi)部利益分化配合度不高

各分子公司的賬戶資金分散在不同地域，集中到集團總部全面管理確實是有難度的。一方面集團總部要根據(jù)政治環(huán)境、市場環(huán)境制定相應(yīng)的規(guī)章制度，對資金操作條例嚴(yán)加防控;另一方面需各分子公司財務(wù)人員密切配合，同時還需管理層的理解支持。分子公司賬面無太多閑置資金，一旦有項目拓展，資金用量增加時，需事前預(yù)算經(jīng)重重審批，集團總部劃撥之后方可開展業(yè)務(wù)。站在分子公司的角度來看，操作未免太不靈活，有可能會影響業(yè)務(wù)的進(jìn)度，特別是經(jīng)營能力比較好的分子公司，認(rèn)為自主支配權(quán)在減弱，會產(chǎn)生抵觸情緒，從而不能好好配合集團公司來歸集資金，為集團公司資金集中管理工作增加阻力。

（二）集團內(nèi)部資金借貸存在稅收風(fēng)險

集團公司為了提高資金使用效率，平衡各分子公司資金盈余與短缺現(xiàn)象，在自有資金充足的情況下，普遍會考慮自有資金內(nèi)部借貸，這樣可以省去外部融資的資金成本，同時還能保證資本結(jié)構(gòu)的合理性。目前集團內(nèi)部之間的無償借貸行為不用交增值稅，按照文件規(guī)定的期限自2019年2月1日至2020年12月31日。正因為免稅期不是很長，有些集團沒法把握界于期限臨界點的資金借貸業(yè)務(wù)，沒制定行之有效的預(yù)算決策，往往享受不到該優(yōu)惠政策，或者優(yōu)惠期過了而疏于管理，從而增加集團稅費負(fù)擔(dān)或造成納稅管理風(fēng)險。

（三）現(xiàn)金流量計劃得不到全面反映

在日常資金運營中，現(xiàn)金流的準(zhǔn)確預(yù)測是一項關(guān)鍵性因素，它關(guān)系到整個集團公司資金運用是否合理，能不能及時提示財務(wù)風(fēng)險。但實際情況并沒有這么理想，由于各分子公司的財務(wù)人員水平差異較大及其他相關(guān)部門的配合程度問題，制定的現(xiàn)金流量計劃表存在諸多問題。比如對資金收入往往無法準(zhǔn)確把握進(jìn)度，甚至對已到期對方無意償付的應(yīng)收賬款也沒有有效解決的方法，導(dǎo)致現(xiàn)金流入的減少。而對資金支出計劃又缺乏嚴(yán)格的監(jiān)控，未考量應(yīng)付賬款付款方式應(yīng)得的受益點，甚至產(chǎn)生現(xiàn)金意外流出的現(xiàn)象。集團公司僅憑收集的現(xiàn)金流量計劃表是不能合理預(yù)測整體的現(xiàn)金流量狀態(tài)的，也不能真正反映資金鏈?zhǔn)欠癜踩瑥亩o集團公司合理分配資金配比造成困難，甚至導(dǎo)致集團企業(yè)產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。

三、集團公司資金集中管理存在問題的根源

（一）缺乏健全的資金集中管理制度

有些集團公司偏面追求高收益、高利潤，而忽視對資金流動的管理，也沒有建立合理的資金管理制度與約束機制。集團總部設(shè)立資金管理中心組織架構(gòu)與人員配備不夠完整，由上而下層級責(zé)權(quán)劃分不清晰，對企業(yè)賬戶交易管理、資金預(yù)算計劃、分配調(diào)度、管控監(jiān)督等都沒能嚴(yán)格執(zhí)行。由于缺乏對資金流動情況的深入分析，集團內(nèi)部資金利用率不高，造成自有資源浪費，各賬戶管理混亂增加資金成本。各分子公司不嚴(yán)格落實資金管理制度，工作作風(fēng)自由渙散，隱藏瞞報收入等，資金管理制度流于形式，因此集團總部將無法順利開展資金集中化管理，給集團公司持續(xù)經(jīng)營戰(zhàn)略帶來風(fēng)險。

（二）缺乏有效的風(fēng)險防控機制

資金集中歸口與分配，使得各分子公司不再享有自主控制權(quán)，資金流動都按集團公司預(yù)算內(nèi)計劃來執(zhí)行，相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險會轉(zhuǎn)嫁到集團總部。因異地管轄，環(huán)境、政策存在一定差異，集團公司未必能全面掌握各分子公司的經(jīng)營背景與當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)，沒有制定符合集團業(yè)務(wù)特征的資金防控措施，對資金流入與流出的風(fēng)險警戒線無評估依據(jù)，導(dǎo)致對資金活動管控不力。國內(nèi)許多集團公司對風(fēng)險防控意識不足，無長期的資金決策計劃，對資金的集中管理風(fēng)險亦無法防患于未然。長此以往集團公司會在嚴(yán)峻的市場競爭中錯失良機，經(jīng)營風(fēng)險將不斷增加。

（三）缺乏現(xiàn)代化信息平臺

國內(nèi)部分集團公司仍采用互聯(lián)網(wǎng)及計算機的操作模式進(jìn)行資金管理，這種傳統(tǒng)的管理方式將無法滿足集團公司資金集中管理的需求。集團各分子公司組織多分布廣，多元化產(chǎn)業(yè)形態(tài)各異，資金數(shù)據(jù)來源復(fù)雜，預(yù)算繁瑣，各層級審核時間長。如果沒有信息化技術(shù)來進(jìn)行管理，這些分散的數(shù)據(jù)資源將不能保證實時共享，集團總部也無法隨時掌握整個集團的資金流動狀況，資金存量也無法準(zhǔn)確預(yù)測，影響到管理層對業(yè)務(wù)決策的判斷。財務(wù)人員在基礎(chǔ)會計核算中會占用很多時間，甚至漏洞百出，導(dǎo)致工作效率低下，降低資金時間價值。在市場經(jīng)濟改革不斷加速中，這種傳統(tǒng)的資金運營管理模式將變得無所適從，無法從創(chuàng)新、發(fā)展的角度為集團公司的持續(xù)經(jīng)營提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

四、改進(jìn)集團公司資金集中管理的對策建議

（一）建立全面的資金集中管理制度

集團公司應(yīng)結(jié)合實際情況，以加強資金收支監(jiān)管，提高資金周轉(zhuǎn)效率為根本，制定全面、嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的資金管理制度，促進(jìn)集團整體財務(wù)管理水平和管理效果的提升。集團公司可設(shè)立資金結(jié)算中心，明確責(zé)權(quán)范圍，采取收支兩條線進(jìn)行管理，加強對各分子公司預(yù)算內(nèi)資金回籠和計劃支出的管控。各分子公司預(yù)算應(yīng)做到有據(jù)可依，有章可循，無隱匿收入行為，無不合理支出。集團總部審批每筆業(yè)務(wù)也應(yīng)做到公平、公正，充分考慮各分子公司的經(jīng)營能力與財務(wù)狀況，統(tǒng)籌安排資金劃撥。確保下屬公司日常經(jīng)營活動中資金需求不受阻礙，加強集團總部對資金集中管理宏觀調(diào)控的規(guī)范性。

（二）健全風(fēng)險預(yù)警機制降低資金風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險的不確定因素主要有：市場風(fēng)險即流動資金變現(xiàn)能力，重大經(jīng)營決策是否經(jīng)論證調(diào)研，投融資決策是否導(dǎo)致資本結(jié)構(gòu)不合理，以及集團內(nèi)部控制程度及道德風(fēng)險。通過加強資金監(jiān)管，建立健全資金風(fēng)險預(yù)警機制，明確資金風(fēng)險的臨界點及監(jiān)控指標(biāo)，及時發(fā)現(xiàn)資金流動與監(jiān)控指標(biāo)的偏差，從而能準(zhǔn)確獲取資金風(fēng)險產(chǎn)生的原因，進(jìn)而研究制定防控整改措施，預(yù)防和降低集團財務(wù)風(fēng)險。在日常資金管理中，可通過建立資金流動信息報告考核指標(biāo)及重大資金交易事項的備案報批手續(xù)，來進(jìn)一步加強對資金運用風(fēng)險的評估與考量。同時需加強管理層及員工認(rèn)識到資金風(fēng)險管理的重要性，提高資金風(fēng)險管控意識，從而提高整個集團公司對資金風(fēng)險的防范與識別能力，采用規(guī)范的應(yīng)變措施來減少資金風(fēng)險的發(fā)生。

（三）建立資金集中管理信息化平臺

集團公司通過搭建集中、統(tǒng)一的信息化管理平臺，對各分子公司賬戶、資金流向、預(yù)算等信息進(jìn)行全方位在線分析與管控。資金管理平臺前端與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)互相融合，有關(guān)基礎(chǔ)信息例如項目信息、合同信息等，以及相關(guān)債權(quán)債務(wù)結(jié)算信息，均要求業(yè)務(wù)部門在資金管理平臺準(zhǔn)確錄入，為發(fā)起資金支付計劃及申請?zhí)峁┮罁?jù)。資金結(jié)算中心對各分子公司預(yù)算內(nèi)日常開支、大額支出統(tǒng)一下?lián)埽ㄟ^銀企直聯(lián)通道，實現(xiàn)資金數(shù)據(jù)網(wǎng)上傳輸和交易的實時性、安全性、簡便性，省去了財務(wù)人員大量繁瑣的基礎(chǔ)工作，以便有更多的時間投入到資金管理后續(xù)工作。資金管理信息化平臺與財務(wù)核算系統(tǒng)實現(xiàn)全面對接，真正做到大數(shù)據(jù)一體化共享，充分發(fā)揮資金管理平臺的延伸效應(yīng)。

五、結(jié)語

隨著改革開放的不斷深入，集團公司多維度經(jīng)營必然要以穩(wěn)定的現(xiàn)金流為基礎(chǔ)，這就要求集團公司必須積極努力打造出適合自身特點的資金管理體系。通過資金集中管理，即時分享各分子公司資金業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，規(guī)范預(yù)算流程及監(jiān)控，隨時掌握整個集團的現(xiàn)金流量及存量，從而做出合理的投融資決策，避免盲目擴張引起債務(wù)危機。同時集團公司需提高資金集中管理水平，提高全員道德素養(yǎng)，有效控制資金風(fēng)險，為集團公司的持續(xù)創(chuàng)收保駕護航。

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（作者單位：中國煙草總公司杉德銀卡通信息服務(wù)有限公司）