消費者的需求變得更加定制化，他們追求個性化的產(chǎn)品，尋找符合自己的品牌，這其中也包括那些不為人知的小眾品牌。

藤原憲太郎

資生堂中國總代表 / 資生堂（中國）投資有限公司董事長兼總經(jīng)理

2017年，藤原憲太郎升任資生堂中國總代表/資生堂（中國）投資有限公司董事長兼總經(jīng)理。他于1991年加入資生堂，歷任資生堂（中國）投資有限公司董事長兼總經(jīng)理、經(jīng)營戰(zhàn)略部部長兼數(shù)碼戰(zhàn)略組組長、經(jīng)營戰(zhàn)略部長兼數(shù)碼戰(zhàn)略組隊長兼韓國資生堂董事長社長兼資生堂專業(yè)韓國董事長社長、韓國資生堂董事社長兼資生堂專業(yè)美發(fā)事業(yè)韓國董事長社長、韓國資生堂董事總經(jīng)理、國際事業(yè)部國際事業(yè)企劃部事業(yè)企劃并購組組長、資生堂歐洲EDC所所長等，在亞洲、歐洲市場積累了豐富的經(jīng)驗。

在過去的2016年，資生堂集團(tuán)在中國市場保持了良好的增長勢頭，旗下三大事業(yè)中，高檔化妝品事業(yè)的表現(xiàn)超出市場預(yù)期，個人洗護(hù)事業(yè)延續(xù)發(fā)展勢頭，每年保持兩位數(shù)的增長速度，而大眾化妝品事業(yè)因為從2015年開始構(gòu)造改革，雖然成長稍遜于其他兩大事業(yè)，但表現(xiàn)是在被允許的范圍內(nèi)。

隨著消費者追求更加新鮮、個性定制化的產(chǎn)品，資生堂不斷革新品牌和產(chǎn)品，以滿足市場和消費者的需求變化。以大眾化妝品為例，我們對悠萊（urara）、泊美（PURE&MILD）進(jìn)行品牌革新；同時，進(jìn)行渠道的改革，改變那些不產(chǎn)出利益的店，投資那些高產(chǎn)出的店以提升單店銷量。

品牌革新之后的泊美，其品牌理念倡導(dǎo)“鮮肌薈”，以法國集市為原型，將世界各地新鮮的、稀有珍貴的原料融入化妝品，為顧客提供新鮮的產(chǎn)品。品牌革新也關(guān)系到架構(gòu)改革，過去，泊美的新品開發(fā)周期是12到18個月，為了提供更新鮮的產(chǎn)品，我們將研發(fā)周期縮短到9個月。

這樣的改變離不開總部的組織架構(gòu)支持。以前，資生堂公司的模式是以公司總部為主軸，其他各地區(qū)公司的所有工作要匯報到總部，其中包括生產(chǎn)新產(chǎn)品，由總公司來開發(fā)新品。從2016年1月開始，全球組織架構(gòu)調(diào)整為矩陣型組織，把權(quán)限下放到各個區(qū)域。針對中國市場的新品研發(fā)，將由中國公司決策。

2017年，我們會持續(xù)進(jìn)行構(gòu)造改革，為未來的持續(xù)增長打下堅實的基礎(chǔ)。舉例來看，高檔化妝品事業(yè)將維持良好的增長勢頭，通過提高單店銷量等方式提升收益；資生堂國際（Global SHISEIDO）的主要任務(wù)是提升品牌形象和知名度；茵芙莎（IPSA）深入研究目標(biāo)消費群，擴大和他們的交集點。

面對繁雜的消費者接觸點，營銷人需要研究消費群的生活方式和時間使用方式，了解在什么時候通過什么方式接觸他們最有效，找到新的、有效的接觸點，提高營銷ROI，更聰明的花錢。我們會持續(xù)加大投入數(shù)碼營銷和電子商務(wù)，其預(yù)算占比將比傳統(tǒng)媒介多出一倍。

2017營銷關(guān)鍵詞

KOL

KOL已經(jīng)變成一種全球范圍內(nèi)的現(xiàn)象，美容達(dá)人不容忽視。以前是品牌傳達(dá)價值，今后是借助第三方的角度，通過他們的話語來傳達(dá)品牌的價值。

2017工作挑戰(zhàn)

消費者的需求變得更加定制化，他們追求個性化的產(chǎn)品，尋找符合自己的品牌，這其中也包括那些不為人知的小眾品牌。

根據(jù)中國消費者的需求變化，資生堂不斷前行。茵芙莎（IPSA）擁有17種乳液，在銷售終端，我們的美容咨詢師會使用機器測試消費者皮膚狀況，共同尋找屬于顧客最好的乳液，做成處方箋，提供個性化、定制化的產(chǎn)品。不久前，資生堂收購了一家提供定制化粉底液產(chǎn)品的制作公司（MATCHCo），消費者通過手機拍攝面部皮膚各區(qū)域的狀況，上傳數(shù)據(jù)，隨后平臺會對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，給到消費者定制化的產(chǎn)品，這款粉底顏色配比是世界上唯一的、只適合你的。