文 / 何其庸

近年來，包括中國建筑第二工程局有限公司齊魯分公司（以下簡稱“齊魯分公司”）在內(nèi)的建筑施工企業(yè)在人力資源方面呈現(xiàn)出來的一個顯著特點就是隊伍的年輕化。“90后”已成為齊魯分公司職工隊伍的主體，占比達到66.54%，最小的管理人員年齡僅21歲，職工隊伍的平均年齡為28歲，“導(dǎo)師帶徒”的徒弟一方已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的改變。導(dǎo)師們用傳統(tǒng)的“傳、幫、帶”方法已經(jīng)很難帶好這些徒弟。

中建二局齊魯分公司管理人員年齡結(jié)構(gòu)分布情況表

三項原則筑基 為企業(yè)儲備人才

導(dǎo)師帶徒是一種基于契約精神，圍繞著某些特定的培養(yǎng)目標所形成的導(dǎo)師與徒弟之間的協(xié)議性合作行為。從2016年開始，齊魯分公司開始從中層干部中聘用導(dǎo)師面向新員工實施導(dǎo)師帶徒機制，每年帶徒數(shù)量在20名左右。在實施的過程中，齊魯分公司遵循了適度考核、組織支持、后備入庫的原則。

適度考核的目的在于適度的激勵、尋求青年職工對企業(yè)的反哺價值。在齊魯分公司每年入職的新人徒弟中，無論屬于商務(wù)、技術(shù)還是生產(chǎn)系列等，都會與其導(dǎo)師被共同編入一個績效考核單位，每季度參加適度的績效考核。例如，人力資源方面的徒弟會承擔(dān)一定的招聘指標完成量、培訓(xùn)指標完成量，并按照一定的權(quán)重與其季度績效獎金掛鉤。

導(dǎo)師帶徒本質(zhì)上就是帶文化、用文化帶、帶出文化。對于企業(yè)組織來講，通過一系列“外在的言語或勸說”給徒弟提供一種確定性的組織支持，從而讓徒弟對企業(yè)產(chǎn)生持久的效能感才是“導(dǎo)師帶徒”的終極目的。

齊魯分公司在平時“導(dǎo)師帶徒”機制中非常注重讓導(dǎo)師們給后備人才傳遞出“確定性言說”：對于入職1～3年的員工，公司致力于將其培養(yǎng)成崗位能手；對入職3～5年的，計劃將其培養(yǎng)成青年骨干；入職5～8年的，公司力爭將其培養(yǎng)成崗位標兵；入職8年以上的，要將其培養(yǎng)成榜樣專家。

徒弟的本質(zhì)是一種后備人才。在“導(dǎo)師帶徒”期內(nèi)通過“適度的考核”之后達到“優(yōu)秀”等次的徒弟可以進入企業(yè)后備人才庫。企業(yè)提拔人才時優(yōu)先從后備人才庫選拔；未進入后備人才庫的則要通過半年考察之后再入庫。

三個維度創(chuàng)新 “導(dǎo)師帶徒”見實效

第一，價值維度：塑造共同的發(fā)展愿景

一是以奮進者為本。這要求導(dǎo)師們將奮進的徒弟作為企業(yè)最根本的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略資源，對徒弟隊伍保持合理的激勵和淘汰。在這方面，齊魯分公司出臺了《后備人才職務(wù)與職級并行制度》，重點解決技術(shù)序列類后備專業(yè)人才上升通道問題，凡是專業(yè)人才職級達到一定水平，即便是在項目一線其工資待遇也可能與項目經(jīng)理、總經(jīng)理一致，從而鼓勵人才扎根基層、勇做工匠。

二是用好用活“心理契約”。心理契約是員工與組織之間圍繞著一定的信任、權(quán)利、責(zé)任等所形成的隱性合作契約。齊魯分公司近年來引入“1+N+1”參與式管理機制，具體操作方法為：

1

2

由一位黨員導(dǎo)師帶領(lǐng)一個攻堅團隊解決一個重點的攻堅問題，徒弟則被編入這個團隊承擔(dān)一定的科技創(chuàng)效、商務(wù)履約等方面的任務(wù)。2019年畢業(yè)于中南大學(xué)的王樹森是齊魯分公司所屬煙臺萬象匯項目的一名技術(shù)員，一年來通過參加導(dǎo)師組織的“科技攻關(guān)”團隊，直接介入到了部分專利的研發(fā)過程中，對企業(yè)形成了強烈的心理契約，很大程度上達到了彼得·圣吉所講的“樹立共同企業(yè)愿景”的價值共鳴境界。

第二，制度維度：“帶出核心競爭力”的制度設(shè)計

一是建立動態(tài)的后備人才庫。對徒弟來講，導(dǎo)師帶徒應(yīng)該是以業(yè)績論英雄的。齊魯分公司的導(dǎo)師帶徒期滿后評價徒弟時，一般每月由人力資源管理部門和業(yè)務(wù)主管部門對這些后備人才實施定向培訓(xùn)不少于1次，并根據(jù)學(xué)習(xí)情況、培訓(xùn)效果等進行量化打分；對于連續(xù)考核不合格的后備人才要清退出儲備庫，而對于庫外表現(xiàn)優(yōu)秀的徒弟則可以通過競聘形式入庫，形成出入庫的良性動態(tài)循環(huán)。

二是建立差異化的薪酬制度。齊魯分公司對于企業(yè)亟需、戰(zhàn)略地位突出、對企業(yè)核心競爭力生成具有重要影響的徒弟，設(shè)立了“特別人才支持計劃”，在一定期限內(nèi)不依據(jù)效能考核結(jié)果對其薪酬進行定位，而是選擇按照一定的項目、一定的周期進行年薪制+績效制激勵，2019年以來通過這種差異化、談判化的薪酬體系從四大建筑央企引入優(yōu)秀人才35人。

針對“大鍋飯”問題，齊魯分公司將徒弟的薪酬合理劃分為三個梯隊：企業(yè)亟需的市場營銷類、商務(wù)管理類薪酬為第一類，其他履約管理類薪酬為第二類，一般職能類薪酬為第三類；每一類工資差距200～300元，合理地體現(xiàn)出不同崗位徒弟的不同價值。

第三，戰(zhàn)略維度：面向未來的優(yōu)化戰(zhàn)略

一是多樣化的職業(yè)生涯通道設(shè)計。好的“導(dǎo)師帶徒”應(yīng)當能夠讓徒弟清晰地看到未來十年乃至更長時間的職業(yè)發(fā)展前景。齊魯分公司從市場營銷、安全管理、質(zhì)量管控、環(huán)境管控、生產(chǎn)、財務(wù)、科技、管理服務(wù)八大序列為徒弟的職業(yè)生涯規(guī)劃提供清晰的路徑，實施了《職業(yè)生涯規(guī)劃崗位等級評級方法》，幫助不同序列、不同崗位等級的徒弟清晰定位和管理職業(yè)生涯。同時實施“職務(wù)與職級并行”等配套戰(zhàn)略，鼓勵人才作崗位專家、工匠型人才。

二是以價值觀為導(dǎo)向的績效考核。在齊魯分公司導(dǎo)師帶徒期限內(nèi)的績效考核中，價值觀考核占考核權(quán)重的40%，業(yè)績考核占60%權(quán)重。在價值觀考核指標中，重點將主動服務(wù)意識、忠誠度、團隊合作意識、誠信意識、創(chuàng)新精神、攻堅克難精神等作為考評徒弟績效的重要價值導(dǎo)向。同時，順理成章地將這種基于價值觀的量化考核結(jié)果作為徒弟職稱評定的重要參考，從而實現(xiàn)徒弟與企業(yè)愿景的統(tǒng)一、價值的融合。

齊魯分公司每半年開展一次公開的“競聘上崗”活動，打通導(dǎo)師帶徒的銜接通道。2020年以來，通過對近2年畢業(yè)的“徒弟”實施競聘上崗，共有工程、商務(wù)、安全、人力、財務(wù)等各序列人才27人進入后備人才庫。這些職工逐漸成為企業(yè)的中堅力量。