章迎春 王偉 閔擁軍 趙偉

摘 要：近幾年來，市場需求銳減、同業(yè)競爭嚴峻，石油機械廠工作量嚴重不足、固定成本費用壓降的空間有限等問題突出，再加上行業(yè)產(chǎn)能過剩帶來的市場競爭導致產(chǎn)品價格的劇烈下滑，企業(yè)連年虧損，經(jīng)營出現(xiàn)較大困難。為提升產(chǎn)品成本競爭優(yōu)勢，提高市場中標率和訂單利潤率，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，石油機械廠開始推行訂單標準化全程管理，以產(chǎn)品價值鏈為基礎，對設計、采購、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運和輔助生產(chǎn)環(huán)節(jié)等進行全過程全要素動態(tài)成本管控，形成了“產(chǎn)品市場價格導向、相關責任部門聯(lián)動、全價值鏈動態(tài)管控”的成本管控局面。通過幾年的實施，成效顯著，消除了產(chǎn)品不增值環(huán)節(jié)和節(jié)點，2018年試點產(chǎn)品專用車毛利率提升了15個百分點，2019年石油機械廠主導產(chǎn)品固控和井場電路產(chǎn)品毛利率分別提升13和9個百分點。

關鍵詞：訂單;標準化;全程管理;業(yè)財融合

隨著全球一體化格局日益明顯，企業(yè)之間競爭的日趨激烈，越來越多的企業(yè)開始意識到成本管理的重要性，企業(yè)想要提高自身的競爭優(yōu)勢，選擇合理的成本管理方法，進行有效的成本控制，成為企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。石油機械廠作為裝備制造板塊的企業(yè)，主要從事石油鉆采及天然氣加工處理裝備的加工制造、配套、修理和技術服務，主導產(chǎn)品包括固控及井電業(yè)務、油田專用車業(yè)務、天然氣采收業(yè)務和固控設備等，經(jīng)營狀況直接受到各大油田和鉆探公司經(jīng)營環(huán)境的影響。2014年以來，受國內(nèi)經(jīng)濟形勢影響，各大油田壓縮投資，各大鉆探公司嚴控成本支出，石油機械廠連年虧損，生存面臨極大的困難。為改善企業(yè)經(jīng)營狀況，提升產(chǎn)品效益，如何做好成本管控成為企業(yè)面臨的重要課題，訂單成本管理為此提供了有效的方法和工具。

1.實施背景

（一）外部因素

1.爭奪市場份額的需要。近幾年來，石油鉆采裝備市場持續(xù)低迷，石油機械廠三大基礎市場華北油田、渤海鉆探、中油技開工作量呈現(xiàn)斷崖式下跌，市場份額在市場總量中占比由之前的近70%下降到了低谷時的42%。華北油田市場投資計劃一再壓減，渤海鉆探市場招標采購競爭加劇，中油技開市場幾乎沒有工作量。

2.精準市場報價的需要?？蛻羲瓒酁槎嗥贩N小批次產(chǎn)品，成本差異大，訂單又多為定制產(chǎn)品，成本構成繁雜多樣，再加上部分客戶指定原材料廠家，造成各類型產(chǎn)品成本差異較大，精準核算成本困難，影響了投標報價的準確性，這就要求在成本管理上更加精細化、規(guī)范化和準確化。

（二）內(nèi)部因素

1.成本居高不下，業(yè)務單元和產(chǎn)品大面積虧損。由于資金流原因，不能及時支付客戶欠款，造成外購原材料、外協(xié)外委價格居高不下，且產(chǎn)品銷售價格又持續(xù)下滑，產(chǎn)品邊際收益持續(xù)減少，無法消化人工等剛性成本，業(yè)務單元和產(chǎn)品出現(xiàn)大面積虧損，嚴重影響石油機械廠的可持續(xù)發(fā)展。

2.成本管理范圍狹窄。重視產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的控制，忽視非生產(chǎn)領域的管理。認為成本管理的范圍應是企業(yè)的生產(chǎn)過程，忽視了對技術、流通領域中成本的考慮，按照成本全程管理的要求，對涉及技術成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、銷售成本等所有這些成本內(nèi)容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強企業(yè)產(chǎn)品在市場中的競爭力。

3.成本核算模式落后。成本核算方法不夠細致，重點關注業(yè)務單元的成本核算，業(yè)務單元的盈虧分析，未能將成本核算到每一個訂單，對訂單成本實行動態(tài)的管控;財務部門僅對在產(chǎn)品制作過程中發(fā)生的直接材料、直接人工和制造費用進行事后核算，沒有對產(chǎn)品訂單全過程成本的管控，產(chǎn)品成本高，競爭能力弱。

2.2019年全面推行訂單成本管理

（一）頂端設計建立架構

按照“一體化、集約化、扁平化、專業(yè)化”的原則，進行了一系列組織機構優(yōu)化改革，改變機構重疊現(xiàn)狀，建立以“經(jīng)營管理中心”為運營中心，以“生產(chǎn)服務中心”為生產(chǎn)服務保障，以鉆井裝備分廠（包括鉆井裝備公司）、油田專用車公司、接箍加工分廠為生產(chǎn)單元的訂單管理體系，通過優(yōu)化整合機構，實現(xiàn)了市場營銷、生產(chǎn)、采購與外協(xié)、財務核算的集中管控，改變原來各自為戰(zhàn)的分散局面，形成全流程閉環(huán)管理經(jīng)營體系，為訂單精益管理工作開展提供了體系保障。

（二）加強訂單管理培訓，增強全員降本意識

通過開展交流推進會，對訂單管理知識培訓宣貫，達到“全員了解、骨干明白、領導清楚”的效果，樹立圍繞訂單開展工作思維習慣和向訂單要效益的意識。通過實施訂單管理，強化了各崗位、各工種成本管控的意識，提升了全員立足崗位降本增效的動能，營造了“目標成本導向、全員參與降本”的氛圍，成本意識逐步在員工心中生根發(fā)芽，為降本增效工作深化推進奠定了堅實的基礎。

（三）健全訂單管理流程，明確職責分工，從業(yè)務上規(guī)范訂單管理工作開展

根據(jù)調整后的組織機構和產(chǎn)品結構，重新梳理訂單管理工作流程。以銷售訂單為起點，設計、采購、生產(chǎn)、財務等部門根據(jù)業(yè)務特點，圍繞訂單、按照相應流程進行訂單過程管控，確保訂單管理工作職責明確化，核算流程規(guī)范化，成本管控一體化，做到全要素、全過程訂單管控。同時規(guī)范相關業(yè)務表單，在關鍵節(jié)點以表單進行串連，通過表單固化訂單管理工作流程，形成完整體系。

（四）開展訂單評審和成本分析，持續(xù)改進訂單成本管理

根據(jù)訂單執(zhí)行和完成情況不定期組織各相關責任主體召開專題會議，對前期訂單成本管理執(zhí)行情況進行分析，對評審項目訂單完成情況做出評價，通報訂單執(zhí)行和評審過程中出現(xiàn)的問題，并提出相應的整改建議，各責任主體對提出的問題提出整改方案，在下一次的訂單分析和評審中進行檢查，防止出現(xiàn)類似的問題。在訂單分析的過程中同時進行經(jīng)驗交流，營造了良好的經(jīng)驗交流和共享的氛圍，為訂單管理工作的持續(xù)改進構筑了平臺。

3.取得的成效

通過推行訂單標準化全程管理，拓展財務工作的廣度和深度，挖掘財務工作的附加價值和潛在價值，推進成本管理向縱深發(fā)展，取得了顯著的經(jīng)濟效益，提升了企業(yè)管理水平。

（一）提高了“兩金”管控水平

通過訂單管理工作的開展，一是做到了工作協(xié)同、集約管理，可以更好地追求資金價值最大化，在物資采購、生產(chǎn)外協(xié)方面通過集中采購，以量換價，以量來延緩資金支付，達到降低資金成本的目前;二是實施“一單一采購”，按照訂單需求計劃進行物資采購，杜絕了新增庫存積壓;三是訂單資金一體化管理，促進了賬款回收，可以更加合理地安排訂單資金流出。兩金占用的下降，降低了資金回收風險，優(yōu)化了資產(chǎn)結構，為廠穩(wěn)健運營和可持續(xù)發(fā)展提供了保障。

（二）推進了業(yè)財融合，提升了盈利能力

通過全面實行項目訂單的全過程管理，加強業(yè)務與財務溝通交流，業(yè)務與財務做到無縫街接，將成本數(shù)據(jù)中反映的問題反饋業(yè)務，以業(yè)務來佐證財務數(shù)據(jù)，逐步消除了產(chǎn)品不增值環(huán)節(jié)和節(jié)點。2018年試點產(chǎn)品專用車毛利率提升了15個百分點，專用車公司當年實現(xiàn)了扭虧為盈。2019年石油機械廠主導產(chǎn)品固控和井場電路產(chǎn)品毛利率也分別提升13和9個百分點，保障了年度目標的實現(xiàn)。

（三）促進了經(jīng)營一體化

通過優(yōu)化整合機構，石油機械廠實現(xiàn)了市場營銷、生產(chǎn)、采購與核算統(tǒng)一管理，改變了分散的經(jīng)營局面，同時經(jīng)營管理中心作為訂單牽頭、跟蹤協(xié)調及核算部門，與生產(chǎn)服務保障部門加強溝通與協(xié)作，形成協(xié)同作戰(zhàn)的經(jīng)營一體化管控模式，為全面做好產(chǎn)品制造、成本控制和質量保障奠定基礎。

（四）達到了訂單管理目的

實行項目訂單管理，細化了成本核算，提高了成本準確性，為成本管控提供依據(jù)。對訂單分類立項按照項目訂單核算，可以及時分析項目訂單邊際利潤是否達到預期，對未達到預期的進行專項分析查明原因。同時通過信息共享，相應訂單成本價格及時反饋到市場部門，可以更精準投標報價，達到投標訂單效益最大化。