摘 要：人才測評技術(shù)是人力資源管理和開發(fā)在企業(yè)中科學(xué)有效運作的重要推動力，能有效地提高企業(yè)中的人崗匹配程度，從而促進企業(yè)員工和企業(yè)整體的發(fā)展。而在這個過程中最重要的一環(huán)就是人才盤點，將企業(yè)需要的人才甄別出來并加以培養(yǎng)，形成企業(yè)人才梯隊的良性成長。

關(guān)鍵詞：人才測評技術(shù);人才盤點;九宮格

隨著時代的更迭，企業(yè)管理層逐漸意識到人才測評技術(shù)對企業(yè)運營和發(fā)展的重要性，把人才測評技術(shù)更多地融入到日常地管理工作中。但企業(yè)管理層在認識到人才測評技術(shù)的重要性之外，更要正確地認識人才測評技術(shù)的作用和使用方法，才能真正發(fā)揮這項技術(shù)地效用。

一、制定規(guī)范的人才測評流程。

1、對受評者所對應(yīng)的工作崗位進行工作分析，確定評價內(nèi)容，根據(jù)工作崗位的要求將人才測評中的人格測試、動機測試、專業(yè)技能的測試等細化，提高測評結(jié)果的效度。

2、設(shè)計評價指標及其權(quán)重。在對崗位進行前期工作分析后，再結(jié)合專家調(diào)查和崗位勝任特征分析的結(jié)果，確定這次測評的具體測評要素、測評標志、測評標度。

3、選擇測評方法?？茖W(xué)、高效的測評方法可大大提升測評結(jié)果的信度和效度。在選擇測評方法是要綜合考慮多方面的因素，例如企業(yè)的管理體系：組織結(jié)構(gòu)、服務(wù)流程、管理制度;受評者的群體等級、測評要素等。

4、對測評過程進行控制和協(xié)調(diào)。首先，組成測評小組或確定測評人員;其次，對測評人員進行培訓(xùn)，保證測評人員充分了解測評的目的、內(nèi)容、方法。步驟;再次，選擇合適的測評時間和地點;最后，在測評過程中，組織者及時解決協(xié)調(diào)測評過程中出現(xiàn)的問題，并對測評過程做好記錄。

5、及時編制個人和總體的測評分析報告，并進行結(jié)果反饋。個人的分析報告要表明各項測評內(nèi)容的詳細得分以及反映出的個人具體問題或特質(zhì)，同時還可將此結(jié)果進行橫向分析或水平分析，進一步發(fā)現(xiàn)缺點和不足，從而向受評者提出建設(shè)性建議。而總體測評報告要對企業(yè)目前的測評狀況作出分析，找出在進行測評過程的優(yōu)勢和劣勢，總結(jié)積累經(jīng)驗，分析問題原因，作出改進，為下次測評的順利開展奠定基礎(chǔ)。

二、建立人才測評的多元聯(lián)動機制

人才測評與人才選拔、人才培養(yǎng)、人才晉升、薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整。如通過人才測評為某一崗位挑選了合適人選后，還可重點關(guān)注在測評中表現(xiàn)得比較優(yōu)秀的其他人員，將其列為后背人才，為其提供能夠更多的鍛煉機會，促進其自身的進步。在測評中某一方面顯示出突出能力或潛能的人員，可將其調(diào)整到更適合的崗位上或進行薪酬調(diào)整，做到人盡其用，才盡其用，充分激發(fā)人才的活力。而對于測評中顯現(xiàn)出來的短板能力素質(zhì)項，若是普遍存在于員工中的，制定整體培養(yǎng)方案，組織員工參加專項培訓(xùn)。員工也可以根據(jù)個人測評結(jié)果，向企業(yè)人力資源部申請培訓(xùn)。其中建立人才測評機制的多元聯(lián)動機制的重點是建立動態(tài)人才數(shù)據(jù)庫。對每次人才測評的結(jié)果進行整理和歸檔，及時跟蹤人員的動態(tài)變化，便于為企業(yè)中人才選擇合適的職業(yè)發(fā)展通道和幫助其制定科學(xué)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃;也有利于企業(yè)方進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。

為企業(yè)儲備人才隊伍。通過創(chuàng)建鼓勵員工積極自我發(fā)展的環(huán)境，為員工提供充足的發(fā)展機會和資源，幫助員工實現(xiàn)個人成長目標，并隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，成長為企業(yè)的優(yōu)秀管理人員。

三、建立人才蓄水池計劃

1、通過推行人才蓄水池計劃，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、發(fā)展未來企業(yè)所需的中高級管理人才，儲備管理梯隊接班人，更好的支持公司的發(fā)展。

2、 根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況、現(xiàn)有崗位及人員狀況，設(shè)定人才蓄水池。人才蓄水池主要由2個部分構(gòu)成，分別是復(fù)合型人才蓄水池、領(lǐng)軍型人才蓄水池。

3、創(chuàng)建一個鼓勵人才成長的環(huán)境，為員工提供充足的發(fā)展機會和資源，減少流失。建立一個良好的人才隊伍發(fā)展體系和各層級的發(fā)展計劃，幫忙員工有效地履行職責(zé)，更好地成長。

4、提高管理層隊伍對人才發(fā)展的意識。為公司有效組織計劃、員工績效改進、培訓(xùn)等方面提供相關(guān)信息支持。

5、設(shè)立職業(yè)發(fā)展目標，執(zhí)行職業(yè)發(fā)展行動計劃，發(fā)展自己，為自己的職業(yè)發(fā)展做主。

四、進行人才盤點目

盤點當前崗位任職員工的勝任情況，識別出具有潛質(zhì)的人員，建立人才隊伍。

1、人才盤點作用

構(gòu)建公司所需不同層級的人才隊伍，明確不同層級的人才隊伍建設(shè)策略。 側(cè)重于內(nèi)部培養(yǎng)的人才，盤點員工隊伍現(xiàn)狀。 根據(jù)現(xiàn)狀盤點結(jié)果，制定不同領(lǐng)域的人才培養(yǎng)、儲備及個人發(fā)展的具體計劃。

2、人才盤點周期

每年對公司現(xiàn)有人員進行人才盤點，回顧公司總體人才分布情況及最新人才發(fā)展情況。

3、人才盤點工具

人才盤點工具使用業(yè)績潛力九宮格，通過工作業(yè)績和潛力兩個緯度來綜合考量人才目前的發(fā)展狀態(tài)，從公司的層面評定員工的強項和發(fā)展機會。

4、 潛力分為中層管理及以上（不含經(jīng)營班子）、基層管理及以下2個層面進行評估，根據(jù)評估分值可分為1高潛力（19-25分）、2中潛力（12-18分）、3低潛力（5-11分）三個緯度。

操作流程：由員工的直管上司根據(jù)《員工潛力評估表》中描述的具體情況對員工進行潛力評估，并由下至上層層審核，確保直管上司、分管領(lǐng)導(dǎo)等兩層管理人員簽字確認，最終由部門負責(zé)人匯總交人力資源部整理并存檔備案。

5、業(yè)績按公司現(xiàn)有績效評估體系（半年1次）進行評估，根據(jù)評估分值可分為A高業(yè)績（績效得分>90分）、B中業(yè)績（90分≥績效得分>80分）、C低業(yè)績（績效得分≤80分）三個緯度。

操作流程：人力資源部根據(jù)上年度兩個考核周期的平均分值，填入附表2《年度人才盤點表》表中歷年績效欄目，如非年度考核，則用加權(quán)平均法計算出當年度績效的平均分代入。

6、 人力資源部將員工的業(yè)績和潛力狀況填入附件《年度人才盤點表》，確定公司現(xiàn)有人員九宮格分布情況，共有9種分類，如圖1業(yè)績潛力九宮格所示。

7、人才盤點流程

每年由人力資源部啟動人才盤點，并將《員工潛力評估表》分發(fā)到各部門負責(zé)人。各部門負責(zé)人在收到《員工潛力評估表》的1周內(nèi)完成潛力評估，并經(jīng)二級管理層簽字確認后交人力資源部匯總。人力資源部在收到簽字確認的《員工潛力評估表》后，根據(jù)過往績效年度平均分、潛力評分完成《年度人才盤點表》，并確定員工的九宮格分布結(jié)果。公司劃定儲備人才的九宮格象限（至少應(yīng)包括A1、A2、B1），人力資源部安排預(yù)進入儲備人才梯隊人員由外部機構(gòu)進行DISC測評，并將得分填入《年度人才盤點表》，最終確認入池名單，提交領(lǐng)導(dǎo)審議確認。

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作者簡介：

包久暉（1977- ），男，福建屏南人，閩江學(xué)院經(jīng)管學(xué)院副教授，從事國內(nèi)組織系統(tǒng)人力資源管理工作二十年