在日常管理中， 絕大部分人都感覺自己已經(jīng)非常努力地工作，但結(jié)果卻不盡如人意，問題出在哪里？如果想提升管理績效， 就需要理解這5 個管理常識。 從定義上來理解管理， 管理是通過人員及機(jī)構(gòu)內(nèi)外資源而達(dá)到共同目標(biāo)的工作過程。也就是說， 管理包含四個關(guān)鍵詞：人、資源、目標(biāo)和工作過程。 前三個關(guān)鍵詞是管理的條件， 管理的重點是共同工作的過程， 我們可以從以下五個方面理解。

一、管理是決策制定者

管理是決策的制定者這樣一個說法， 真正涵義在于我們是要確認(rèn)管理到底要決策什么？ 在很多管理者的認(rèn)知中， 一直認(rèn)為管理是非常重要的，管理者要分配目標(biāo)、資源、權(quán)力。 其實，這些都是組織決策，不是管理決策。

在現(xiàn)實管理中比較容易犯的錯誤，就是用組織決策代替管理決策，管理決策的核心是讓下屬明白什么最重要。 我們常常看到企業(yè)的管理者每日忙于決定他們認(rèn)為重要的問題，但是對于下屬應(yīng)該做什么，對于每一個崗位應(yīng)該做什么卻從來不做分析，不做安排。 所以我們感受到的事實是， 每一個員工都只是憑著自己對于這份工作的理解， 憑著自己對于企業(yè)的熱情和責(zé)任在工作，工作結(jié)果就很難符合要求。

一個好的管理者， 一定是一個高效的管理者， 他讓所有人與目標(biāo)相關(guān)， 他能讓下屬明白什么是最重要的， 下屬所做的所有事都是重要而有價值的，當(dāng)然效率就會高起來。管理不能靠經(jīng)驗工作， 不能靠悟性和揣摩，一定要指令清楚，一定要目標(biāo)導(dǎo)向，一定要簡潔。 所以管理定義一定要解決組織決策和管理決策的區(qū)分， 一定要讓下屬明白什么是最重要的。

二、管理沒有對錯，面對事實解決問題

管理是一門學(xué)問， 就意味著管理是有規(guī)律可循的， 我們所要做的就是要符合管理的規(guī)律。 在管理中最重要的規(guī)律是：管理沒有對錯，面對事實解決問題。 這句話決定了我們所有管理工作的檢驗標(biāo)準(zhǔn)， 這種規(guī)律性的認(rèn)識為什么變得非常重要？比如人力資源的規(guī)律是什么？就是所有人離職的原因都不是他離職的原因。 所以人力資源最應(yīng)該做什么？ 所有人力資源的重點都應(yīng)該針對那些默默無聞產(chǎn)生績效的員工，而不是那些要離職、挑毛病、績效不高的員工。 人力資源的管理者要懂這個規(guī)律， 一定要和績效最好的員工保持適度的面對面交流， 聽聽他對公司的期待； 一定要理解高績效員工的需求， 讓更多優(yōu)秀的員工能有機(jī)會和你一起交流。

我們來看管理， 為什么管理的規(guī)律是“管理沒有對錯，面對事實解決問題”？ 第一，每個人在組織中的立場不同，擁有的資訊不同，所承擔(dān)的壓力不同，價值觀更不同。 所以你想讓大家在對的這件事情上能夠完全達(dá)成共識，實際上會非常困難。 第二，管理要用結(jié)果檢驗，不用對錯檢驗。 如果管理需要評價對錯，就會導(dǎo)致人們關(guān)心管理本身， 而忽略了管理所要實現(xiàn)的目標(biāo)。 我們評價管理的唯一標(biāo)準(zhǔn)只是績效， 只是看管理是否有助于解決問題。

經(jīng)常有人問我， 陳老師你來評價一下，我倆到底誰對誰錯？ 這個時候我會告訴他們， 我們先放下這件事情，如果用第一種方法，結(jié)果是什么？ 如果用第二種方法， 結(jié)果是什么？ 當(dāng)我們回歸到結(jié)果上來討論的時候， 評價對錯的矛盾就能迎刃而解。

三、管理是一個過程

管理是管事、理人。 管理就是在講人和物組合起來，做成一件事。 這件事我們交給不同的管理者， 得出來的結(jié)果是不一樣的， 我們把它稱為有效的管理者。 我們在談管理者必須有效時， 最關(guān)心的是你能不能把這件事管住，而人是管不住的，人要理解和尊重。 所以整個管理圍繞事情展開，核心是要激活人，管理是一個過程。

常常有人問我，老師，你讓我做這件事可以， 能不能告訴我你給我?guī)讉€人？給我什么權(quán)力？其實這就是我們在管理中并沒有訓(xùn)練好的地方。 我們一上來的時候應(yīng)該討論什么？ 老師你讓我做這件事情，我們來看看哪些事情最重要， 你告訴我必須得做到，我們其實應(yīng)該這么討論。

大家記住，目標(biāo)是分解為事的，也就是我們設(shè)在角色上和分工上，我們不是設(shè)給人的。 如果不能把它放在這些事情上的時候， 我們實際上是沒有辦法讓這個目標(biāo)被承接下來的。 所以計劃管理的核心是什么？就是為實現(xiàn)目標(biāo)而尋找資源的一系列行動，是一系列行動，不是為實現(xiàn)目標(biāo)的一群人。 為實現(xiàn)目標(biāo)做一系列行動，這個目標(biāo)才能被實現(xiàn)。 所以管理討論的一定是事。

人為什么要理解和尊重？ 因為員工是個分布， 我們基于能力和態(tài)度兩個指標(biāo)可以把員工分成四種。第一種是能給公司帶來績效的，叫“人財”； 第二種是可以培養(yǎng)的未來的“人材”；第三種是可以帶來績效，但是會破壞性使用制度的， 叫 “人才”； 最后一種能力和態(tài)度都不夠的，叫“人裁”。

在人的概念中，員工是個分布，無論你怎么做， 公司里所有的員工一定會涵蓋這四種人。 如果你覺得公司里大概只有30%左右的人好用，其實這很正常，因為員工是個分布。

這四種人你會發(fā)現(xiàn)都沒有辦法用管理的概念， 要用四種模式對待他們。 特別能干的“人材”我們就得授權(quán)， 這組員工你能給的最大的激勵其實是授權(quán)和信任； 目前不會干的“人材”我們需要培養(yǎng)，讓他們變得能干；一定要挑戰(zhàn)制度規(guī)則的“人才”我們需要激勵；而“人裁”我們需要把他們調(diào)整到適合的崗位。 這就是“管理是個過程”，管理者就是把要做的事跟大家談清楚， 然后對于人采用不同的模式。

四、 好的管理讓個人目標(biāo)與組織目標(biāo)合一

很多人用各種標(biāo)準(zhǔn)來評價管理水平， 比如有人用管理人員的知識結(jié)構(gòu)做評價標(biāo)準(zhǔn)； 有人用使用的管理工具來評價； 有人用管理經(jīng)驗來評價；還有人用專家來評價。 評價管理水準(zhǔn)高低的標(biāo)準(zhǔn)其實只有一個，就是是否能夠透過管理， 讓組織里每一個人的個人目標(biāo)與組織發(fā)展的目標(biāo)合而為一。

在管理中， 人們都感覺到一個問題： 有能力的員工常常會不受組織目標(biāo)的約束， 更有可怕的情況是這些有能力的員工會背離組織的目標(biāo)。 在管理中一個最常見的爭論是如何看待“忠誠”。 我比較喜歡杰克·韋爾奇所做的定義：“我的關(guān)于忠誠的概念不再是對于企業(yè)實體付出時間， 忠誠是那些希望與外部世界斗爭并取得勝利的人們之間的一種默契。 ”這個定義讓我們知道，忠誠的衡量應(yīng)該是員工對于組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)而非其他。

新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)其實都是要依賴于人的， 這個時候它就必須讓個人目標(biāo)和組織目標(biāo)合一， 因此更多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始采用合伙人的方式， 然后它的績效結(jié)果會非常明顯。 大部分的傳統(tǒng)企業(yè)并不依賴人，因此傳統(tǒng)企業(yè)比較多的會采用高績效激勵。 管理沒有對錯，但管理有好壞， 好的管理就是讓個人目標(biāo)與組織目標(biāo)合一； 不好的管理是讓這兩個目標(biāo)分離。

五、 管理要讓一線員工得到并可以使用資源

管理的定義中最重要的是 “讓一線員工得到并可以使用資源”。 我們在管理中不能只靠人得到績效結(jié)果，一定是人跟資源的組合。 管理有價值的原因就是人跟資源組合之后，他做出來的事是不一樣的，這就是管理的魅力。 做管理的目的是為了得到績效，而績效來源于一線，所以你的資源就要去一線。 只有資源在一線，優(yōu)秀的人才會在一線。 在管理實踐中， 我們有三個比較大的浪費。

（一）優(yōu)秀的人都不在一線，很多管理者總是認(rèn)為競爭力不夠，主要原因是一線的員工都不是公司里最優(yōu)秀的人。 為什么優(yōu)秀的人都在二線？因為資源在二線，他當(dāng)然去二線了。

（二）決策也都在二線。

（三）資源由上面分配，而不是直接授權(quán)。 組織管理中最大的問題就是資源全部在結(jié)構(gòu)里， 而不在一線，這是巨大的浪費。

我是個運氣好的人， 每次到市場都可以推動市場績效的成長，但這不是因為我的能力有多高， 而是因為我每次去市場都有領(lǐng)導(dǎo)陪同。要么老板陪，要么總裁陪，要么片區(qū)總陪，其實是資源下去了。所以我看市場有一個方法論， 就是我一定要帶著老板看市場。 因為資源必須下去， 讓資源和市場做互動才會有效果。只有一線能直接產(chǎn)生績效，所以一定要把資源給到一線。 對于管理的資源而言， 最重要的是人力資源和財力資源。

一個老板對我說， 他不明白為什么下屬做不好， 因為他已經(jīng)授權(quán)了，除了人事和財務(wù)的權(quán)力，其他的權(quán)力都給了下屬。我說，其實你什么權(quán)都沒給下屬， 因為除了人事和財務(wù)的權(quán)力， 其他的權(quán)力對于管理來說都是次要的。其實，管理沒有我們想象的那么難、那么復(fù)雜，管理者只需要不斷地問一句話： 一線到底有沒有資源？ 管理的關(guān)鍵是要讓一線員工得到并且可以使用資源。