一、有目標(biāo)，但執(zhí)行不力，導(dǎo)致動(dòng)力不足；貫徹不徹底，導(dǎo)致落實(shí)不到位

很多管理者都喜歡給自己公司規(guī)劃一張宏偉的藍(lán)圖， 但總是被一些市場(chǎng)中反饋的小問(wèn)題擊得粉碎。

真正有效的方法是： 在執(zhí)行該目標(biāo)時(shí)，要有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制，要有階段性的目標(biāo)設(shè)定， 要有分工到個(gè)體的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)， 還要有一套監(jiān)管機(jī)制等等。

在整個(gè)執(zhí)行中，要多追蹤過(guò)程，且要就某一階段的成果作深入的總結(jié)， 從而把在做的過(guò)程中有用的東西提取出來(lái)，并形成一套標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣，才有可能實(shí)現(xiàn)自己的大戰(zhàn)略。

如果還感覺(jué)有點(diǎn)懵的話， 不防花點(diǎn)時(shí)間去思考下面幾個(gè)問(wèn)題，相信能助你理清思路： 執(zhí)行人是誰(shuí)？執(zhí)行中是否去追蹤了？ 執(zhí)行后是否去總結(jié)了？目標(biāo)是否進(jìn)行分解了？階段目標(biāo)是否分工了？ 是否有獎(jiǎng)罰與監(jiān)管機(jī)制？

二、有團(tuán)隊(duì)，但溝通不暢，導(dǎo)致貌合神離；太個(gè)人主義，導(dǎo)致人心渙散

很多經(jīng)銷商公司都有自己的團(tuán)隊(duì)，多者幾十人，少者幾個(gè)人，但不管人有多少， 能稱之為團(tuán)隊(duì)的一定是能團(tuán)結(jié)在一起，為了一個(gè)目標(biāo)，共同去實(shí)現(xiàn)的團(tuán)體。

但恰恰有很多公司里面， 所謂的團(tuán)隊(duì)，實(shí)則為團(tuán)伙，在一起為各自的利益而戰(zhàn)，與領(lǐng)導(dǎo)討價(jià)還價(jià)，私下里抱怨不斷，各有各的小九九，這樣的團(tuán)體在一起，能打勝仗才怪呢？

真正有效的方法是： 作為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者， 應(yīng)該經(jīng)常把大家組織起來(lái)， 在一個(gè)融洽的氛圍中進(jìn)行交流溝通， 讓團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員知道自身的亮點(diǎn)與問(wèn)題，從中取優(yōu)補(bǔ)短。堅(jiān)決杜絕有“團(tuán)隊(duì)乞丐”的存在。

同時(shí)， 還要定期與每個(gè)員工單獨(dú)交流， 多關(guān)心下員工工作以外的事， 并在公司內(nèi)部形成一種互幫互助的優(yōu)良習(xí)慣。 作為管理者，只有先了解員工，并與他們做朋友，才能在管理的過(guò)程中挖掘出他們的優(yōu)點(diǎn)，調(diào)動(dòng)出他們的積極性， 這樣他們的價(jià)值才能真正的體現(xiàn)出來(lái)。

三、有制度，但監(jiān)管不嚴(yán)，導(dǎo)致有人鉆空子；變來(lái)變?nèi)?，?dǎo)致制度形同虛設(shè)

每個(gè)公司都有自己的制度，定制度的目的肯定都是為了更好的實(shí)現(xiàn)公司與員工的合作， 起到相互約束對(duì)方的作用。 但恰恰有些管理者把制度當(dāng)“尚方寶劍”，見(jiàn)誰(shuí)都舞來(lái)舞去。 或者有些管理者視制度如虛設(shè)，按自己的行為習(xí)慣去監(jiān)管。

真正有效的方法是： 定了制度就必須要有監(jiān)管， 且須按制度上的每一條款嚴(yán)格執(zhí)行。 作為領(lǐng)導(dǎo)者，更須帶頭去遵守， 且對(duì)每一個(gè)員工都要做到一視同仁，千萬(wàn)別開(kāi)綠燈，要知道，制度不是你的權(quán)杖，而是公司所有人員約束與保障自己的武器。

同時(shí)，如果有違反者，一定要有公示。 另外，千萬(wàn)別憑著自己的行為習(xí)慣去變更制度，要知道，每一次制度的變更都會(huì)讓員工沒(méi)有安全感。如果非要變更， 則可以爭(zhēng)取大家的意見(jiàn)，最好大家開(kāi)個(gè)會(huì)，一起討論制度的變更條款， 這樣讓員工參與進(jìn)來(lái)的話，員工會(huì)對(duì)制度更重視。

四、有績(jī)效，但過(guò)于形式，導(dǎo)致無(wú)績(jī)無(wú)效；賞罰不明，導(dǎo)致哀聲怨道

針對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)， 基本現(xiàn)在所有公司都采取績(jī)效考核管理機(jī)制，但有些公司把績(jī)效管理做得太過(guò)于形式或者在賞罰方面很不明確， 使得本該全力以赴的銷售人員變得畏手畏腳或者哀聲怨道， 這就失去了制定績(jī)效考核的意義。

如： 公司規(guī)定本月新品開(kāi)發(fā)網(wǎng)點(diǎn)要達(dá)到500 家， 完成了公司拿出多少錢獎(jiǎng)勵(lì)， 其中分到業(yè)務(wù)員小張身上的績(jī)效任務(wù)是80 家，分到小王身上是60 家，但結(jié)果是小張只完成了40 家，而小王則完成了90 家，總共完成了400 家。

按理說(shuō)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)完成任務(wù)的，懲罰沒(méi)有完成的， 但管理者認(rèn)為總?cè)蝿?wù)未完成，都不進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)了，但未完成任務(wù)的個(gè)人需要適當(dāng)懲罰，這就導(dǎo)致了小張等人私下哀聲怨道，小王等人失望至極， 以后再布置新任務(wù)時(shí)，誰(shuí)也不會(huì)全力以赴，應(yīng)付了事，更嚴(yán)重者還會(huì)導(dǎo)致人員流失。

真正有效的方法是： 在執(zhí)行績(jī)效考核的過(guò)程中，一定要人性化，不要一味的只想著要完成多少多少目標(biāo)， 要知道使用績(jī)效考核的初衷是通過(guò)調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性， 從而達(dá)成既定目標(biāo)。

所以往往過(guò)程就比結(jié)果重要了很多，如上面的例子，一月內(nèi)要完成500 家新開(kāi)網(wǎng)點(diǎn)，分解到每周是125家， 這樣到小張與小王頭上就是每周20 家與15 家，注意每周總結(jié)，小張本周為啥沒(méi)完成， 小王為啥完成了， 這是作為管理者要求反思與總結(jié)的，小張本周掉隊(duì)了，我們就要利用團(tuán)隊(duì)的力量幫助其解決面臨的問(wèn)題，讓其下周追上來(lái)，并且在每周總結(jié)的時(shí)候給予完成任務(wù)的一定獎(jiǎng)勵(lì)。

到了月總結(jié)會(huì)的時(shí)候， 相信這500 家的任務(wù)是能完成的，即使沒(méi)完成，也知道了是什么原因所導(dǎo)致；對(duì)于沒(méi)有完成任務(wù)的個(gè)人， 一定要有些懲罰， 對(duì)于完成了的肯定要給予獎(jiǎng)勵(lì)的，千萬(wàn)別賞罰不明，容易讓員工寒心， 寒心了的員工在團(tuán)隊(duì)中的負(fù)能量能直接導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)變成團(tuán)伙。