我們必須時刻認識到， 雖然經濟契約與利益是協(xié)同合作的基礎，但更為本質的是， 人們高效合作是因為相互信任。 擁有相似的道德觀，遵循相同的道德默契， 這種基于認同形成的信任才是組織內外協(xié)同的關鍵。

一、不能建立信任，組織無法真正獲得績效

我們常?？梢钥吹揭粋€很有意思的現(xiàn)象，很多企業(yè)在抱怨，內部可用的人才少，外部合適的人才難找。甚至一些成功的管理者認為優(yōu)秀的人才在企業(yè)外， 要花80%的時間去找人。 可是企業(yè)可以花費80%的時間去外部找人， 為什么不用80%的時間在企業(yè)內部培養(yǎng)人呢？ 企業(yè)所處的階段不同，所需要的能力不同，以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略模式不同，相應的答案也會不同。 但是，如果我們愿意去尋找一些共性的東西， 會不難發(fā)現(xiàn)， 只要機制設計得好， 人才是可以在企業(yè)內部冒出來的。

只有兩種情況需要企業(yè)從外部招人：第一是拓展全新的業(yè)務；第二是原有班底無法帶領企業(yè)擺脫現(xiàn)實困境。 無論是內部培養(yǎng)需要一個好的機制， 還是外部招人需要足夠的吸引力， 其關鍵還是企業(yè)可否與人才建立信任。 如果不能建立信任，無論是內部人才還是外部招來的人才，都無法建立真正的績效。

經典的囚徒困境實驗主要衡量了人與人之間的信任， 自該實驗之后，信任的研究廣泛出現(xiàn)在經濟學、社會學、管理學與心理學中。 不同的學科從不同角度給予了信任不同的定義，但仔細分析，我們會發(fā)現(xiàn)這些定義一般包含兩個重要維度： 其一是積極預期， 即一方對另一方行為意圖的積極知覺與預期； 其二是愿意承擔風險，指即使可能遭受損失，依舊會相信另一方的意圖及行為。

信任可以發(fā)生在不同的主體之間，比如個體與個體之間、個體與組織之間、組織與組織之間等。 信任的建立往往需要很長的時間， 在這個過程中， 雙方互相傳遞社會交往信號，逐步形成認同。 因而，學者認為信任可以根據交往依次劃分為以下幾個階段：

基于威懾的信任： 一點都不信任。 基于理性計算的信任： 懷疑階段，但信任的收益已經大于損失。 基于了解的信任： 已經產生對對方行為可預測的積極信心。 基于關系的信任： 由共同的情感產生的強烈的積極信心。 基于認同的信任：由利益交融產生的極其強烈的積極信心。

真正的信任是由基于了解的信任開始的， 也是由此開始產生積極的效果， 我們可以對照看企業(yè)內部信任屬于哪一個階段。 費孝通先生提出的“差序格局”理論為研究中國人的信任結構奠定了基礎。 在個體關系網中， 不同的關系類型決定著親疏遠近，也決定著信任程度。 于企業(yè)實踐而言， 信任一直是組織管理比較關注的點。 當內部員工多為“家族成員”且數量較少時，組織內信任會較高。 從企業(yè)內部而言，當企業(yè)的規(guī)模與復雜性增加時， 很多新成員加入，這會導致組織內信任度下降。這個時候需要進行管理升級與適當的契約安排， 這也符合組織發(fā)展過程中的正式制度建設的規(guī)律。

組織信任的研究也表明， 信任可以顯著地降低緊張關系， 并提升個體績效、團隊績效與組織績效。 更重要的是， 協(xié)同的內核和基礎是信任。 盡管信任因素并不是合作所需的充分條件， 但是信任的存在能夠降低風險，減少復雜性。 同時，我們必須時刻認識到， 雖然經濟契約與利益是協(xié)同合作的基礎， 但最為本質的東西是， 人們高效合作是因為相互信任， 他們擁有相似的道德價值觀，遵循相同的道德默契，基于認同形成的信任才是組織內外協(xié)同的關鍵。

二、被員工信任，是實現(xiàn)“向下負責”的基礎

我們從日常管理的實踐中來闡述管理行為， 有效管理需要做兩件事：一件事是向上管理，另一件事是向下負責， 而這兩件事的有效開展都緊緊圍繞信任。 大部分管理者對于管理的思維定勢是：向下管理，向上負責。 其實這是一個認知誤區(qū)，這個誤區(qū)會導致人們很難獲得上下級的信任。 因此需要修正我們的思維，否則在管理工作中是很難建立信任的。

（一）向上管理

關于向上管理， 德魯克先生在《卓有成效的管理者》 中啟發(fā)我們，“工作想要卓有成效，下屬能發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮上司的長處是關鍵。 ”首先，需要我們主動和上司交流， 這樣就可以帶來雙方信息對稱， 信息對稱后才有機會建立信任。 其次，要把自己的期待告訴自己的上司， 期待是一個什么樣的工作狀態(tài)， 以及請求上司回饋和幫助你的事情； 同時也要了解上司的期待， 上司期待自己做什么、如何做，以及他對于什么行為是認可的。 最后一點是最重要的，要發(fā)揮彼此的長處。 當上下級共同貢獻于組織績效新來源時， 信任關系也會有效建立，并形成良性循環(huán)。

當然需要我們關注的一點是，向上管理要合理利用上司的時間和資源， 其本質不是管理和被管理的關系，而是配合、協(xié)作以及彼此成就的關系。 此外，作為下屬永遠不要讓上司覺得難堪， 永遠保護自己的上司，事前匯報或警告，以免其在公眾面前受到屈辱； 永遠要高估自己的上司，而不要低估他，因為高估沒有什么風險， 低估卻會帶來反感或是報復；對上司永遠不要隱瞞。

雖然信任建立不易， 但信任的失去卻相當簡單。 一旦產生某種傷害信任的行為或態(tài)度傾向， 那信任將會遭到破壞，也難以被修復，所謂“覆水難收”也是表達這層意思。 所以， 彼得·德魯克先生還告誡我們，有效的管理者需要了解他的上司也是普通人，也存在長處和短處。 如果我們能在上司的長處上下功夫，協(xié)助他做好工作， 便能在幫助上司的同時也帶動自己發(fā)展。

（二）向下負責

大家通常關注的信任關系建立， 其實在更廣泛的層面上存在于自己和下屬之間。 運用以下這個鮮活的實例， 可以讓我們更加了解什么是 “向下負責”。 2016 年4 月18日，有一段“快遞小哥被扇耳光”的視頻， 視頻中順豐快遞小哥不小心與一輛車發(fā)生剮蹭， 車主下車后對他又打又罵， 據網友粗略統(tǒng)計共被扇了六個耳光， 快遞小哥整個過程沒有還手……當快遞小哥被打的視頻曝光后， 順豐集團總裁王衛(wèi)在朋友圈發(fā)文稱，“如果這事不追究到底，我不再配做順豐總裁。 ”這話擲地有聲。

順豐的官方也很快對快遞員被打一事做出回應， 并向網友表示已找到受委屈的小哥， 并承諾照顧好他，讓人心暖，讓人心生感動，讓人覺得充滿希望。 順豐總裁同時做出承諾： 未來也會像保護這位小哥一樣，保護所有員工，這就是“向下負責”。 被員工信任是實現(xiàn)“向下負責”的基礎，“一線快遞員是支撐順豐的基礎， 是順豐集團真正的核心資產。 ”“向下負責”是順豐的核心價值理念， 而且在行動中不斷驗證他們的行為選擇。 因此我們才可以感受到順豐快遞專業(yè)和敬業(yè)的工作態(tài)度， 可以感受到其提供的便捷的服務， 可以明白為什么順豐員工會細心幫助把貨物包好并用心將其固定， 無論是白天還是晚上總能認真取件并送達。

只有當公司真正尊重員工，給予員工安全感，幫助員工解決困難，堅定地站在員工的立場處理問題的時候，才能營造一個信任的環(huán)境，獲得彼此信任的長久合作關系。 很多人以為順豐快遞員工的工資高，所以才會有以上的專業(yè)精神和工作態(tài)度，直到這件事情發(fā)生后，很多人才明白順豐員工是一定可以做出這樣的服務水準的， 因為他們有一個好總裁。管理者向下負責，為員工營造了安心工作的環(huán)境， 保障了彼此之間良好的信任關系， 因此順豐的快遞人員就成了企業(yè)的核心資產。

三、找到構建信任的突破口

在組織管理中， 我們要突破傳統(tǒng)的“中國式”信任格局，需要在“概化信任”上找到信任的基礎與方式。信任不應該僅依賴于血緣、親緣、學緣，更應該依賴于核心的價值觀、心與心的連接。我們發(fā)現(xiàn)，雖然家族企業(yè)之間的內部傳承可以有效地解決信任問題， 但是依然有很大的局限性，而邀請職業(yè)經理人、外部管理者又需要做好信任的安排。因而，我們要找到構建信任的突破口， 如開放信息，做到信息對稱。人們擁有對稱的信息，才會感受到安全和被信任，才會被激發(fā)主動性與創(chuàng)造性。 因此在協(xié)同管理時代， 信任將會成為重中之重，由于個體價值得到崛起，每個人都努力去追求實現(xiàn)個體價值。而個體自身價值的獲得需要基于群體的認同，群體認同的基礎是信任，如果不能夠形成信任， 也就無法獲得個人的價值。 個人價值、 群體認同、信任成為相互交織、促進個體與群體共同成長的重要元素， 認同是組織內外有效協(xié)同的基礎。