陸斌

在58同城上轉(zhuǎn)讓最多的實(shí)體店是奶茶店。

2019年，全國新開奶茶店約2萬家，其中90%虧損。

在奶茶行業(yè)，“抄”喜茶或蜜雪冰城的比比皆是，而喜茶、蜜雪冰城能成功，為什么其他卻不能？從商業(yè)模式的角度觀察，其原因在于大家沒有找到喜茶與蜜雪冰城的模式成功之道。

賺的不是“同一種錢”

喜茶和蜜雪冰城的商業(yè)模式完全不同，喜茶是“直營+價高”，蜜雪冰城是“加盟+性價比”。

商業(yè)模式的不同，決定了二者賺的不是“同一種錢”。喜茶賺的是產(chǎn)品錢，賣一杯奶茶賺一杯錢；蜜雪冰城主要賺的是加盟商的錢，包含加盟費(fèi)、物料費(fèi)，其中加盟費(fèi)收入占比較低，物料供貨收入占比較大。

曾屢屢被爆花錢請人排隊(duì)制造生意火爆景象，“喜茶類”品牌吸引來了眾多消費(fèi)者，而“蜜雪冰城類”品牌吸引來了加盟商。

喜茶與蜜雪冰城的對比，相當(dāng)于周黑鴨和絕味鴨脖。一個不斷挖掘產(chǎn)品毛利，一個不斷擴(kuò)大招商數(shù)量，于是形成了截然不同的模式外表：店少價高VS店多價低。

當(dāng)前，市場上的模仿者主要都是針對二者的模式外殼進(jìn)行模仿。

喜茶的模仿者，重視對產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷方式的模仿或抄襲，試圖復(fù)制喜茶的網(wǎng)紅氣質(zhì)。（需要注意的是，喜茶的產(chǎn)品和營銷打造是一套完整而成熟的體系，不在本文的探討范疇。）

而喜茶瞄準(zhǔn)的消費(fèi)對象更重視品質(zhì)、時尚和服務(wù)，價格不是最重要的因素。

比如，喜茶不使用其他茶飲品牌大量使用的奶末茶和奶精茶，而是選用品相較好的烏龍茶、茉莉綠茶等為茶底，或者提供金鳳茶王、四季春等拼配茶底。在建立品質(zhì)優(yōu)勢后，通過互聯(lián)網(wǎng)口碑傳播、排隊(duì)營銷，刺激消費(fèi)群體好奇心，不斷進(jìn)行裂變營銷。

蜜雪冰城的模仿者，非常重視招商加盟體系的設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)快速開店、快速圈錢，大批量復(fù)制。在產(chǎn)品上則主打性價比，不斷優(yōu)化成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)。因?yàn)椤氨阋恕本褪亲畲蟮母偁幜?，便宜可以招來大量消費(fèi)者，形成生意火爆的景象，也有利于招商。

但對蜜雪冰城而言，最重要的事情則是向加盟商證明，走性價比的路線可以賺錢，薄利多銷，同時蜜雪冰城是加盟商的堅(jiān)強(qiáng)后盾。

目前，喜茶門店數(shù)約400多家，蜜雪冰城門店數(shù)已經(jīng)超過1萬家。

當(dāng)下的模仿者要么是抄喜茶，要么是抄蜜雪冰城，要么是抄二者的混合體，即“網(wǎng)紅氣質(zhì)+招商加盟”。但是無論怎么抄，都極少有成功者。

喜茶類模仿者失敗的主要因素包括：

1.網(wǎng)紅氣質(zhì)上去了，但客流很低，即使花錢買排隊(duì)也無法提振客流。

2.租金、物料等成本太高，開張一個月時間即面臨關(guān)閉窘境。

要知道，試圖“教育”用戶是很難的，喜茶的網(wǎng)紅氣質(zhì)主要在于“迎合”了用戶的需求。

蜜雪冰城類失敗的主要因素包括：

1.供應(yīng)鏈?zhǔn)?，難以維持較多數(shù)量的加盟店，迅速失去品質(zhì)控制。

2.要維持供應(yīng)鏈則必須漲價，因此失去“性價比”定位。

蜜雪冰城的成功是把加盟商變成“傻瓜”，即將遇到的一切可能問題都交由蜜雪冰城事先提供解決方案，而不是讓加盟商自力更生。

那么，從商業(yè)模式的角度進(jìn)行分析，以上失敗因素的源頭究竟在哪里？

喜茶的模式之道

喜茶這種營銷“品質(zhì)”的直營店，有一個很重要的因素——“人”，即店長、店員。

在開店中，大家常常忽視了人的因素，而把注意力都放在了裝修、物料、設(shè)計(jì)等方面。但是，即使把店面裝成了一個城堡，而城堡里的士兵沒有警覺性，城堡也是沒有防御力的。

喜茶的店長、店員積極性普遍較高，這些員工大致可分為兩類：一類是認(rèn)真的“學(xué)員”，學(xué)完后開自己的奶茶店；一類是踏實(shí)留下來打工，等著分紅和獎金。但無論是哪一類員工，都決定了喜茶的員工會認(rèn)真對待自己的工作。

喜茶相當(dāng)于“奶茶界”的海底撈。

海底撈給予底層員工尊嚴(yán)、晉升通道、分紅，由此打造了獨(dú)具特色的“海底撈式服務(wù)”。而喜茶提高員工服務(wù)質(zhì)量的方法是“合伙人制度”。

喜茶的合伙人制度包括三方面內(nèi)容：

第一，賽馬機(jī)制選店長。

喜茶每家直營店約有10～12名員工，喜茶約定：每名員工提出經(jīng)營目標(biāo)，目標(biāo)最大的擔(dān)任店長。

在承擔(dān)更多義務(wù)的同時，店長也享有更多的分紅權(quán)。喜茶建立了“員工為自己干”的組織氣氛，選拔經(jīng)營目標(biāo)最高的店員擔(dān)任店長，使其個人目標(biāo)與公司成長目標(biāo)一致。

第二，向店長融資。

喜茶鼓勵店長對門店進(jìn)行投資。喜茶投資60%，店長投資40%。門店回本前按投資比例分紅，即喜茶分紅60%，店長和店員分紅40%；門店回本后，喜茶只分紅40%，店長和店員分紅60%。如果產(chǎn)生虧損，喜茶將承擔(dān)70%，店長和店員則承擔(dān)30%。

這樣的融資、分紅機(jī)制，相較于招商模式而言，首先店長更易受控制，將更有利于品質(zhì)管控；其次在分紅比例上傾斜于員工，相較類直營、托管模式等，更能激發(fā)前線人員的積極性，員工一般會更“拼命”干，尤其是店長，會把直營店當(dāng)成自己的店，想方設(shè)法促使門店盈利，獲得更多回報。