陸斌
在58同城上轉(zhuǎn)讓最多的實體店是奶茶店。
2019年,全國新開奶茶店約2萬家,其中90%虧損。
在奶茶行業(yè),“抄”喜茶或蜜雪冰城的比比皆是,而喜茶、蜜雪冰城能成功,為什么其他卻不能?從商業(yè)模式的角度觀察,其原因在于大家沒有找到喜茶與蜜雪冰城的模式成功之道。
喜茶和蜜雪冰城的商業(yè)模式完全不同,喜茶是“直營+價高”,蜜雪冰城是“加盟+性價比”。
商業(yè)模式的不同,決定了二者賺的不是“同一種錢”。喜茶賺的是產(chǎn)品錢,賣一杯奶茶賺一杯錢;蜜雪冰城主要賺的是加盟商的錢,包含加盟費、物料費,其中加盟費收入占比較低,物料供貨收入占比較大。
曾屢屢被爆花錢請人排隊制造生意火爆景象,“喜茶類”品牌吸引來了眾多消費者,而“蜜雪冰城類”品牌吸引來了加盟商。
喜茶與蜜雪冰城的對比,相當于周黑鴨和絕味鴨脖。一個不斷挖掘產(chǎn)品毛利,一個不斷擴大招商數(shù)量,于是形成了截然不同的模式外表:店少價高VS店多價低。
當前,市場上的模仿者主要都是針對二者的模式外殼進行模仿。
喜茶的模仿者,重視對產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷方式的模仿或抄襲,試圖復制喜茶的網(wǎng)紅氣質(zhì)。(需要注意的是,喜茶的產(chǎn)品和營銷打造是一套完整而成熟的體系,不在本文的探討范疇。)
而喜茶瞄準的消費對象更重視品質(zhì)、時尚和服務(wù),價格不是最重要的因素。
比如,喜茶不使用其他茶飲品牌大量使用的奶末茶和奶精茶,而是選用品相較好的烏龍茶、茉莉綠茶等為茶底,或者提供金鳳茶王、四季春等拼配茶底。在建立品質(zhì)優(yōu)勢后,通過互聯(lián)網(wǎng)口碑傳播、排隊營銷,刺激消費群體好奇心,不斷進行裂變營銷。
蜜雪冰城的模仿者,非常重視招商加盟體系的設(shè)計,強調(diào)快速開店、快速圈錢,大批量復制。在產(chǎn)品上則主打性價比,不斷優(yōu)化成本費用結(jié)構(gòu)。因為“便宜”就是最大的競爭力,便宜可以招來大量消費者,形成生意火爆的景象,也有利于招商。
但對蜜雪冰城而言,最重要的事情則是向加盟商證明,走性價比的路線可以賺錢,薄利多銷,同時蜜雪冰城是加盟商的堅強后盾。
目前,喜茶門店數(shù)約400多家,蜜雪冰城門店數(shù)已經(jīng)超過1萬家。
當下的模仿者要么是抄喜茶,要么是抄蜜雪冰城,要么是抄二者的混合體,即“網(wǎng)紅氣質(zhì)+招商加盟”。但是無論怎么抄,都極少有成功者。
喜茶類模仿者失敗的主要因素包括:
1.網(wǎng)紅氣質(zhì)上去了,但客流很低,即使花錢買排隊也無法提振客流。
2.租金、物料等成本太高,開張一個月時間即面臨關(guān)閉窘境。
要知道,試圖“教育”用戶是很難的,喜茶的網(wǎng)紅氣質(zhì)主要在于“迎合”了用戶的需求。
蜜雪冰城類失敗的主要因素包括:
1.供應(yīng)鏈失敗,難以維持較多數(shù)量的加盟店,迅速失去品質(zhì)控制。
2.要維持供應(yīng)鏈則必須漲價,因此失去“性價比”定位。
蜜雪冰城的成功是把加盟商變成“傻瓜”,即將遇到的一切可能問題都交由蜜雪冰城事先提供解決方案,而不是讓加盟商自力更生。
那么,從商業(yè)模式的角度進行分析,以上失敗因素的源頭究竟在哪里?
喜茶這種營銷“品質(zhì)”的直營店,有一個很重要的因素——“人”,即店長、店員。
在開店中,大家常常忽視了人的因素,而把注意力都放在了裝修、物料、設(shè)計等方面。但是,即使把店面裝成了一個城堡,而城堡里的士兵沒有警覺性,城堡也是沒有防御力的。
喜茶的店長、店員積極性普遍較高,這些員工大致可分為兩類:一類是認真的“學員”,學完后開自己的奶茶店;一類是踏實留下來打工,等著分紅和獎金。但無論是哪一類員工,都決定了喜茶的員工會認真對待自己的工作。
喜茶相當于“奶茶界”的海底撈。
海底撈給予底層員工尊嚴、晉升通道、分紅,由此打造了獨具特色的“海底撈式服務(wù)”。而喜茶提高員工服務(wù)質(zhì)量的方法是“合伙人制度”。
喜茶的合伙人制度包括三方面內(nèi)容:
第一,賽馬機制選店長。
喜茶每家直營店約有10~12名員工,喜茶約定:每名員工提出經(jīng)營目標,目標最大的擔任店長。
在承擔更多義務(wù)的同時,店長也享有更多的分紅權(quán)。喜茶建立了“員工為自己干”的組織氣氛,選拔經(jīng)營目標最高的店員擔任店長,使其個人目標與公司成長目標一致。
第二,向店長融資。
喜茶鼓勵店長對門店進行投資。喜茶投資60%,店長投資40%。門店回本前按投資比例分紅,即喜茶分紅60%,店長和店員分紅40%;門店回本后,喜茶只分紅40%,店長和店員分紅60%。如果產(chǎn)生虧損,喜茶將承擔70%,店長和店員則承擔30%。
這樣的融資、分紅機制,相較于招商模式而言,首先店長更易受控制,將更有利于品質(zhì)管控;其次在分紅比例上傾斜于員工,相較類直營、托管模式等,更能激發(fā)前線人員的積極性,員工一般會更“拼命”干,尤其是店長,會把直營店當成自己的店,想方設(shè)法促使門店盈利,獲得更多回報。