李 礦

（安徽省煙草公司淮北市公司 安徽省淮北市 235000）

目標(biāo)管理與績(jī)效考核

目標(biāo)管理顧名思義，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身的任務(wù)與目的，根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境，從全局出發(fā)，在一定的時(shí)期內(nèi)，為企業(yè)組織各層面從上至下制訂切實(shí)可行的目標(biāo)，并且企業(yè)各層級(jí)人員必須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成的一種管理方式。我們所理解的目標(biāo)即是將一種想法或者設(shè)想，通過(guò)樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)立格式，形成具象化狀態(tài)的一種事物，而在此基礎(chǔ)上的管理就是運(yùn)用系統(tǒng)化的方式，進(jìn)行有層次、可控制與有效率的推進(jìn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。

與目標(biāo)管理緊密相關(guān)的是績(jī)效考核。許多企業(yè)均會(huì)通過(guò)設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)管理所屬人員，績(jī)效設(shè)立的目的是為了提升員工工作的積極性、創(chuàng)造性與最大化實(shí)現(xiàn)能力，但是單純的無(wú)目的的績(jī)效就如同無(wú)源之水無(wú)本之木般“無(wú)活力”，短時(shí)間內(nèi)或許會(huì)讓員工有新鮮感，但是長(zhǎng)久以往，不利于企業(yè)與員工的共同發(fā)展與進(jìn)步，因?yàn)闆](méi)有目標(biāo)、沒(méi)有方向，必須將目標(biāo)思想融入績(jī)效。因此，構(gòu)建合理的目標(biāo)體系是基礎(chǔ)，而后按照制定的目標(biāo)實(shí)施考核，這就要求必須制訂相對(duì)應(yīng)的績(jī)效目標(biāo)體系。

目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)

設(shè)定目標(biāo)管理的環(huán)節(jié)。首先是確定目標(biāo)，結(jié)合績(jī)效考核的實(shí)際方案，確定三級(jí)目標(biāo)即企業(yè)總目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)與崗位人員目標(biāo)，同時(shí)針對(duì)以上目標(biāo)劃分制訂標(biāo)準(zhǔn)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和完成目標(biāo)所需要的條件等。其次是目標(biāo)分解，建立目標(biāo)體系的目的是為了把各部門(mén)的目標(biāo)信息顯示出來(lái)，梳理自身工作職責(zé)，進(jìn)而確定工作目標(biāo)，可以以表格形式，或者畫(huà)圖來(lái)形成體系圖，達(dá)成的效果是任何人看到都可以清晰明確了解該部門(mén)該崗位的工作是如何，在需要其他部門(mén)配合時(shí)也可以有效溝通。然后是目標(biāo)實(shí)施，制定目標(biāo)只是第一步，接下來(lái)就是檢查和控制目標(biāo)的執(zhí)行與完成情況，可以劃定時(shí)間周期，月度、季度與年度，考量初期設(shè)定的目標(biāo)內(nèi)容與實(shí)際過(guò)程中產(chǎn)生的狀況是否有初入，是否存在矛盾，這都是實(shí)施階段評(píng)估目標(biāo)效果的重要指標(biāo)。接著是目標(biāo)考核，也是目標(biāo)與績(jī)效緊密聯(lián)系的階段，對(duì)目標(biāo)按照制訂的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，以上述所說(shuō)的“三級(jí)目標(biāo)”為例，企業(yè)目標(biāo)設(shè)為一級(jí)，以宏觀(guān)考核各部門(mén)；部門(mén)目標(biāo)設(shè)為二級(jí)，結(jié)合一級(jí)目標(biāo)，可以參照設(shè)定二級(jí)目標(biāo)；崗位目標(biāo)為三級(jí)，因部門(mén)業(yè)務(wù)范圍存在差異，需要將存在的崗位全部列出，并一崗對(duì)一人（實(shí)際中存在多崗一人的情況），以崗位職責(zé)劃定崗位目標(biāo)，進(jìn)而進(jìn)行評(píng)價(jià)。目標(biāo)完成的結(jié)果要與員工的所得與晉級(jí)有所影響，以此提升員工的積極性，也是促進(jìn)企業(yè)更有效生存與發(fā)展手段。最后一個(gè)環(huán)節(jié)是目標(biāo)成果反饋，目標(biāo)設(shè)立初期會(huì)針對(duì)各類(lèi)情況進(jìn)行較為全面的設(shè)計(jì)，但是實(shí)際情況中會(huì)存在與設(shè)定目標(biāo)不一致的情況，例如分解至各部門(mén)目標(biāo)中，可能會(huì)因?yàn)楹笃诓块T(mén)職責(zé)調(diào)整，相應(yīng)的目標(biāo)會(huì)調(diào)整至其他部門(mén)，或者員工根據(jù)其認(rèn)知與工作程度，提出與設(shè)立目標(biāo)不相適應(yīng)的內(nèi)容，還有許多因素導(dǎo)致目標(biāo)需要變動(dòng)，這些都是開(kāi)始設(shè)立目標(biāo)時(shí)一些不可預(yù)測(cè)的問(wèn)題。

設(shè)定目標(biāo)管理的流程。首先要以目標(biāo)的形式確定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，通過(guò)企業(yè)特點(diǎn)和文化理念，明確目標(biāo)設(shè)計(jì)的方向，進(jìn)而確定目標(biāo)的具體形式，反過(guò)來(lái)推進(jìn)企業(yè)前進(jìn)。其次是梳理企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，也即將企業(yè)全部的崗位進(jìn)行定位明確，打造職責(zé)體系，這一步與接下來(lái)梳理崗位職責(zé)是有機(jī)聯(lián)系的。第三步是梳理崗位職責(zé)，先組織在崗位，一層接著一層，由全體員工根據(jù)所擁有的具體崗位，以職務(wù)書(shū)等形式確定自身工作職責(zé)。第四步是目標(biāo)分解與整合。分解步驟分為三步，第一是由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定總目標(biāo)，第二是將總目標(biāo)細(xì)分為部門(mén)目標(biāo)，第三是按照工作職責(zé)將部門(mén)目標(biāo)分解至各崗位各人員；整合步驟的目的是將“三類(lèi)”目標(biāo)向連貫相協(xié)調(diào)，縱向上由上至下，形成從總目標(biāo)到崗位目標(biāo)的體系，橫向由淺入深，部門(mén)之間需要加強(qiáng)協(xié)同（雖然各部門(mén)因業(yè)務(wù)性質(zhì)不同存在崗位目標(biāo)差異，但協(xié)調(diào)的一個(gè)原因就是要在整體上促進(jìn)企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）。最后是通過(guò)圖表的形式描繪目標(biāo)體系圖，例如一生產(chǎn)企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)是用精益管理思想，節(jié)省成本某某元，這是總目標(biāo)。分解至部門(mén)目標(biāo)，生產(chǎn)部門(mén)降低損耗某某元，銷(xiāo)售部門(mén)降低宣發(fā)費(fèi)用某某元，綜合部門(mén)降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用某某元。再次分解至崗位目標(biāo)，一分廠(chǎng)的目標(biāo)是降耗某某元，其中分為原材料、加工成本、運(yùn)輸成本等，二分廠(chǎng)的目標(biāo)除上述內(nèi)容外，還可以有機(jī)械損耗、人員費(fèi)用等。通過(guò)圖表將層級(jí)進(jìn)行劃分，各部門(mén)有條件地列出目標(biāo)分解表。

績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

績(jī)效管理體系的含義。是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到企業(yè)總目標(biāo)，共同參與績(jī)效計(jì)劃的制訂、溝通、評(píng)價(jià)、應(yīng)用與提升的過(guò)程。之所以設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系，主要是用來(lái)對(duì)各級(jí)部門(mén)和員工平時(shí)對(duì)自身職責(zé)的完成程度進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)所采用的方式，以此推進(jìn)企業(yè)總目標(biāo)的達(dá)成。

績(jī)效管理體系之流程。分為制定計(jì)劃、具體實(shí)施、績(jī)效評(píng)估與效果反饋4個(gè)階段。第一是制定績(jī)效計(jì)劃。可以與各部門(mén)負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)處理，也可以由各部門(mén)提交關(guān)于部門(mén)目標(biāo)計(jì)劃的相關(guān)建議。由績(jī)效計(jì)劃制定部門(mén)協(xié)同各部門(mén)骨干人員聯(lián)合組成計(jì)劃執(zhí)行小組，衡量績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容主要有員工在績(jī)效考核期間所要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)、達(dá)成的結(jié)果，目標(biāo)的權(quán)重及預(yù)期實(shí)現(xiàn)的效果，除此之外要及時(shí)與各部門(mén)進(jìn)行反饋，將計(jì)劃的草案及時(shí)通氣，獲得反饋意見(jiàn)，結(jié)合實(shí)際情況可以加入改進(jìn)方案中。第二是績(jī)效的具體實(shí)施與管理。這里主要針對(duì)員工對(duì)于績(jī)效方案的反映情況，分為與員工溝通與收集信息兩種方式?？?jī)效溝通的目的是考核者與被考核者就績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷的雙向過(guò)程，內(nèi)容可以包含階段工作目標(biāo)與任務(wù)完成情況、工作中表現(xiàn)好的地方與需要改進(jìn)的地步、了解員工在工作上需要的幫助、讓員工了解管理者可以為其提供的幫助、協(xié)助下屬制訂工作改進(jìn)計(jì)劃等。在收集員工信息上，根據(jù)收集的方式不同，可以采用主動(dòng)詢(xún)問(wèn)、被動(dòng)收集及工作觀(guān)察等方式，前兩種分別是考核者主動(dòng)詢(xún)問(wèn)員工的想法以及通過(guò)問(wèn)卷等形式被動(dòng)收集員工的意見(jiàn)，第三種就是根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)，員工在實(shí)際工作中是否按照相應(yīng)的內(nèi)容實(shí)施，將其工作表現(xiàn)與工作結(jié)果記錄下來(lái)，設(shè)計(jì)表格逐一對(duì)照。第三是績(jī)效的評(píng)估，可以采用上述的工作觀(guān)察法進(jìn)行評(píng)價(jià)，將員工的實(shí)際表現(xiàn)與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照。這里可以通過(guò)兩個(gè)層次進(jìn)行評(píng)價(jià)，一種是考核部門(mén)通過(guò)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，另一種是由部門(mén)負(fù)責(zé)人結(jié)合員工的實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)分，可以?xún)烧呓Y(jié)合進(jìn)行，如果出現(xiàn)兩項(xiàng)打分方式有矛盾，例如對(duì)員工的某一項(xiàng)工作完成情況評(píng)判結(jié)果不同，交由考評(píng)小組進(jìn)行最終評(píng)價(jià)，在此強(qiáng)調(diào)了組成考評(píng)小組的重要性。第四是效果反饋?？己瞬块T(mén)將績(jī)效考核結(jié)果通過(guò)通知或者信息傳遞的形式下達(dá)至全員，獲得的反饋是考驗(yàn)績(jī)效考核方案實(shí)際作用的重要評(píng)價(jià)，也是對(duì)考評(píng)想小組作用體現(xiàn)的評(píng)價(jià)。在實(shí)際運(yùn)行中，特別是剛開(kāi)始實(shí)行考核方案的一段時(shí)間，必然會(huì)收到不同的聲音，不過(guò)于在意對(duì)于方案實(shí)施結(jié)果的支持或者反對(duì)意見(jiàn)，重要的是通過(guò)反饋可以對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行下一步改進(jìn)，這也是建立績(jī)效管理體系最基礎(chǔ)也是最關(guān)鍵的一環(huán)。

目標(biāo)績(jī)效考核的下一步推進(jìn)

運(yùn)用各類(lèi)考核分析辦法。采用分層分析法、訪(fǎng)談法和問(wèn)卷調(diào)查法。分層分析法是將績(jī)效差距的各類(lèi)數(shù)據(jù)按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分層，歸類(lèi)同類(lèi)問(wèn)題、區(qū)分不同性質(zhì)的問(wèn)題，將復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化；訪(fǎng)談法是通過(guò)個(gè)別訪(fǎng)問(wèn)或者小型座談會(huì)的形式與員工進(jìn)行交談，形式上可以部分負(fù)責(zé)人與所屬人員交流，交建議匯報(bào)至考核負(fù)責(zé)部門(mén)，或者由考評(píng)小組派員交流，主要是共同查找、分析問(wèn)題，對(duì)于員工在績(jī)效考核上的想法收集；問(wèn)卷調(diào)查法也被稱(chēng)為紙質(zhì)版的訪(fǎng)談法，對(duì)全員發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，填寫(xiě)完畢后回收進(jìn)行績(jī)效原因分析。問(wèn)卷應(yīng)包含員工從事的具體業(yè)務(wù)、對(duì)于績(jī)效考核的看法，或者設(shè)置相應(yīng)問(wèn)題，獲得員工對(duì)考核方案的想法。綜合上述方法，目的都是將目標(biāo)績(jī)效考核進(jìn)一步向前推進(jìn)。

回歸原點(diǎn)，再思目標(biāo)思想。首先是樹(shù)立目標(biāo)。設(shè)立績(jī)效考核目標(biāo)，第一是界定考核的范圍，為各單位各部門(mén)全體人員，第二是考核的形式，分級(jí)進(jìn)行，第三是設(shè)立考核項(xiàng)目，劃定內(nèi)容范圍實(shí)現(xiàn)考核的目的。其次是目標(biāo)可行性分析。例如考核指標(biāo)中的業(yè)績(jī)類(lèi)指標(biāo)是考核各單位各部門(mén)業(yè)務(wù)工作的參考項(xiàng)，驗(yàn)證是否可行可以將考核細(xì)則的內(nèi)容代入實(shí)際工作中，定量稽查查獲量是否與當(dāng)前時(shí)期匹配，針對(duì)不同區(qū)域、不同類(lèi)型是否有調(diào)整方案，對(duì)于具體條數(shù)加減分是否考慮整體利益與個(gè)人利益的聯(lián)系，除此之外還有許多因素均是制約制定目標(biāo)可行性的關(guān)鍵，專(zhuān)業(yè)人士必須參與進(jìn)業(yè)務(wù)類(lèi)別考核的制定中。常用的目標(biāo)管理工具有BSC即平衡記分卡、KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果及KSF關(guān)鍵成功因子等方式，上述方法的主要用途、功能定位等方面均有區(qū)別，比如KPI方法，首先確定組織目標(biāo)，然后對(duì)組織目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，直至到個(gè)人目標(biāo)的范圍，最后以定量的方式對(duì)個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行化解、吸收和落實(shí)。績(jī)效考核方案即是這種方法的鮮明體現(xiàn)。運(yùn)用目標(biāo)思想推進(jìn)績(jī)效管理始終是一個(gè)長(zhǎng)期且復(fù)雜的過(guò)程，不僅需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c方案，還需在實(shí)際運(yùn)用中認(rèn)真實(shí)踐。幾個(gè)周期的考核過(guò)程可以反映目標(biāo)績(jī)效考核方案的主要流程，但是短時(shí)間內(nèi)很難實(shí)現(xiàn)最初的設(shè)想，也會(huì)遇到許多未知的困難。遭遇困境時(shí)，多想目標(biāo)，原點(diǎn)即是目標(biāo)管理推進(jìn)績(jī)效。