（平潭綜合實(shí)驗(yàn)區(qū)城市投資建設(shè)集團(tuán)有限公司，福建 福州 350040）

一、一般存在問題

由于政企“脫鉤”劃入的企業(yè)大小參差不齊、歷史遺留問題龐雜、組織關(guān)系混亂，直接影響了全面集團(tuán)化管理進(jìn)程。

（一）內(nèi)控體系構(gòu)建不科學(xué)。一是部分子公司治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，內(nèi)控機(jī)制不健全，權(quán)責(zé)分配不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)不明晰，職能交叉或缺失，企業(yè)內(nèi)控體系缺乏推動(dòng)力。

（二）內(nèi)控制度落實(shí)不到位。一是雖建立了規(guī)章制度，但員工缺乏對制度的理解與執(zhí)行，導(dǎo)致有了規(guī)矩也不遵照、設(shè)計(jì)的內(nèi)控流程也無法運(yùn)行。二是制度宣貫不到位，部分企業(yè)管理者和員工自身缺乏“法治”意識，認(rèn)識不到內(nèi)部控制需要全員參與，使企業(yè)內(nèi)控制度流于形式。

（三）缺乏內(nèi)控監(jiān)督評價(jià)機(jī)制。一是缺乏有效監(jiān)督。內(nèi)部控制制度的合理性及科學(xué)性，需要實(shí)施一定的內(nèi)部監(jiān)督來對其進(jìn)行檢驗(yàn)，保證內(nèi)控制度的執(zhí)行之效果。二是缺乏評價(jià)機(jī)制。企業(yè)自身對強(qiáng)化和完善內(nèi)控管理制度缺少主動(dòng)性和動(dòng)力，造成部分內(nèi)控管理制度失效。

二、對策措施

通過深化集團(tuán)化的管控，將子公司整合成一個(gè)或幾個(gè)完整的、具有協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級可持續(xù)發(fā)展。

（一）以黨的建設(shè)為引領(lǐng)，實(shí)現(xiàn)“區(qū)塊式融合”發(fā)展

1.突出政治引領(lǐng)。一是始終把政治建設(shè)擺在首位，發(fā)揮黨委“把方向、管大局、保落實(shí)”的作用，切實(shí)做到黨的建設(shè)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營“四個(gè)融合”。二是落實(shí)好全面從嚴(yán)治黨的要求，切實(shí)把握“兩個(gè)責(zé)任”。“一把手”是全面從嚴(yán)治黨第一責(zé)任人，要嚴(yán)格履行“一崗雙責(zé)”。三是充分發(fā)揮基層黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用，發(fā)揮紐帶作用。

2.突出思想引領(lǐng)。一要抓好學(xué)習(xí)教育，加強(qiáng)黨員干部理論學(xué)習(xí)，帶著問題去學(xué)習(xí)，不斷提升理論水平和專業(yè)技能。二要做到知行合一，把思想政治教育的成果落到推動(dòng)工作發(fā)展上，重實(shí)踐、強(qiáng)實(shí)效。三是抓好意識形態(tài)領(lǐng)域和網(wǎng)絡(luò)安全工作，提高風(fēng)險(xiǎn)防范和問題化解能力。

3.突出組織引領(lǐng)。一是以黨內(nèi)組織生活為抓手，利用“三會一課”、主題黨日等組織生活，夯實(shí)全面從嚴(yán)治黨的組織根基。二是堅(jiān)持正確的選人用人導(dǎo)向，落實(shí)黨管干部、黨管人才的要求。三是按照基層黨組織“達(dá)標(biāo)創(chuàng)星”工作要求，提高黨務(wù)工作人員專業(yè)素質(zhì)和黨建工作水平。四是發(fā)揮黨員先鋒模范作用。各黨支部設(shè)立先鋒隊(duì)，發(fā)揮戰(zhàn)斗堡壘作用。

4.突出作風(fēng)引領(lǐng)。一是倡導(dǎo)真抓實(shí)干，增強(qiáng)斗爭精神和斗爭本領(lǐng)。二是加強(qiáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作。對內(nèi)注重集團(tuán)各部門、子公司之間的協(xié)作，對外注重與政府及政府各直屬部門的配合聯(lián)絡(luò)，建立溝通聯(lián)系和反饋閉合機(jī)制。三是踐行群眾路線。各級黨組織要密切聯(lián)系廣大職工，協(xié)調(diào)化解問題和困難，凝聚人心。四是永葆清正廉潔。黨員干部嚴(yán)守政治紀(jì)律和政治規(guī)矩，用黨性原則架起高壓線,用法紀(jì)規(guī)章筑起防火墻,真正做到廉潔奉公、秉公辦事。

5.突出宣傳引領(lǐng)。一是豐富黨建工作抓手和載體。進(jìn)一步優(yōu)化提升基層黨支部黨建示范點(diǎn)。二是對基層優(yōu)秀的典型案例要給予正確的引導(dǎo)和培育，通過個(gè)別典型事例帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)體素質(zhì)提升。三是打造企業(yè)文化，踐行社會責(zé)任。對內(nèi)把黨建文化融入企業(yè)文化一起抓；對外結(jié)合企業(yè)主業(yè)和職工專業(yè)技能深入思考黨建特色活動(dòng)，發(fā)揮工青婦等群團(tuán)組織的作用，履行社會責(zé)任。

（二）以頂層設(shè)計(jì)為抓手，推動(dòng)“內(nèi)涵式管控”集團(tuán)化

1.做好頂層設(shè)計(jì)。一是做好頂層設(shè)計(jì)，以資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)為紐帶，建立多級法人治理體系，母子公司共同組成金字塔式的集團(tuán)化管理架構(gòu)。二是健全“權(quán)責(zé)對等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡”的決策執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制，發(fā)揮各級董事會的決策作用、監(jiān)事會的監(jiān)督作用、經(jīng)理層的經(jīng)營管理作用。三是保障子公司經(jīng)營自主權(quán)，建立更具活力的激勵(lì)機(jī)制。四是集團(tuán)強(qiáng)化對子公司的人事、資金統(tǒng)一管理，合理降低人力成本和資金使用風(fēng)險(xiǎn)，確保組織運(yùn)轉(zhuǎn)高效和資金利用效率最大化。

2.完善組織架構(gòu)。一是調(diào)整、優(yōu)化子公司機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能定位。本著“精簡、高效”的原則，根據(jù)職能定位，進(jìn)一步調(diào)整、優(yōu)化集團(tuán)公司和子公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置。二是集團(tuán)在戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作和風(fēng)險(xiǎn)防范等方面加強(qiáng)管控，減少事務(wù)性和具體業(yè)務(wù)管理；子公司在業(yè)務(wù)管理、流程和精細(xì)化管理、市場戰(zhàn)略制定與協(xié)調(diào)等方面加強(qiáng)管控。三是結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)，合理設(shè)置管理層級和管理幅度。縱向上根據(jù)主業(yè)主責(zé)和功能定位，定為三級模式，即：集團(tuán)-二級子公司-三級孫公司。對于部門職能不清晰或重疊的進(jìn)行重新梳理，有效整合資源。

3.強(qiáng)化隊(duì)伍建設(shè)。一是優(yōu)化“三定”方案，實(shí)現(xiàn)二級子公司和三級孫公司對崗定員，最大化使用好現(xiàn)有人力資源。二是完善薪酬政策。構(gòu)建以基本工資+崗位工資+績效工資為主的月工資基本架構(gòu)，加大績效工資占比，建立多勞多得的分配機(jī)制，真正做到在一線錘煉培養(yǎng)干部。三是加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)。建立“可見、可量、有序”的后備人才培養(yǎng)、選拔機(jī)制，關(guān)鍵崗位實(shí)行競爭上崗。四是加大人才儲備。

4.加強(qiáng)內(nèi)控管理。一是建章立制。根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)開展情況，梳理公司的規(guī)章制度。指導(dǎo)子公司出臺配套規(guī)章制度。二是規(guī)范運(yùn)作。落實(shí)項(xiàng)目法人責(zé)任制，對項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)、投資、建設(shè)、管理、決算、審計(jì)及后續(xù)運(yùn)營管理實(shí)行全過程管控。

“干在實(shí)處永無止境，走在前列要謀新篇，勇立潮頭方顯擔(dān)當(dāng)。”我們按照精細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)、穩(wěn)妥推進(jìn)的原則，我堅(jiān)信，只要堅(jiān)持改革創(chuàng)新，發(fā)揚(yáng)釘釘子精神，在建設(shè)新時(shí)代偉大工程中當(dāng)先鋒、做表率，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化、專業(yè)化、市場化發(fā)展。