蘇鐘海 孫新波 李金柱 張金隆

(1.浙江大學管理學院；2.東北大學工商管理學院；3.酷特智能股份有限公司；4.華中科技大學管理學院)

1 研究背景

信息技術(shù)在我國的數(shù)字化實踐中得到了迅猛發(fā)展，數(shù)字化信息技術(shù)受到了實踐和研究學者廣泛的關(guān)注[1]，諸多制造企業(yè)都在積極尋求生產(chǎn)經(jīng)營與數(shù)字技術(shù)的融合，數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)成為數(shù)字化時代制造企業(yè)謀求生存和發(fā)展的重要出路，其包括對生產(chǎn)流程的再造和組織的重構(gòu)[2]。值得指出的是，數(shù)據(jù)的存在本身是沒有多大價值的[3]，架設(shè)有利于數(shù)據(jù)流通、轉(zhuǎn)換的渠道，讓數(shù)據(jù)在恰當?shù)臅r間自發(fā)地流轉(zhuǎn)到恰當?shù)牡攸c，才能夠釋放數(shù)據(jù)自身隱藏的價值[4，5]，而數(shù)據(jù)流通和轉(zhuǎn)換依賴于一定的組織基礎(chǔ)。由此，探討制造企業(yè)實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)的組織基礎(chǔ)具有重要意義。

目前，無論是企業(yè)實踐還是理論研究，對制造企業(yè)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的組織基礎(chǔ)都缺乏深入的討論[6]。就企業(yè)實踐而言，企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)、組織管理模式轉(zhuǎn)變的探討尚且不能很好地回應(yīng)：①內(nèi)部縱向的層級邊界和橫向部門的權(quán)限邊界，以及中間多處理節(jié)點對信息流動的阻滯問題；②數(shù)據(jù)在流通過程中的信息黏性問題[7]；③與外部合作伙伴間的數(shù)據(jù)化和信息化水平參差不齊、數(shù)據(jù)接口互不開放等問題，最終導致企業(yè)生產(chǎn)運營的信息傳輸延遲與信息失真，企業(yè)資源不能及時、有效地整合進而響應(yīng)顧客的需求。就理論研究而言，數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)的研究涵蓋了產(chǎn)品設(shè)計、制造和銷售的全流程，探討的內(nèi)容包括數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)參與主體的協(xié)同機制[8]、數(shù)據(jù)驅(qū)動模型的構(gòu)建[9]、數(shù)據(jù)的獲取與處理及運用[10]、供應(yīng)鏈管理能力的提升機理[11]等，在這些研究中，組織在數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)中的作用沒有得到學者的足夠關(guān)注，致使已有研究缺乏對數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)的組織基礎(chǔ)的討論。據(jù)此，提出如下研究問題：制造企業(yè)的組織轉(zhuǎn)變?nèi)绾瓮苿悠鋵崿F(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)？

有鑒于此，本研究嘗試從組織賦能的視角，探討制造企業(yè)組織轉(zhuǎn)變以推動數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)的實現(xiàn)機理?；谙嚓P(guān)文獻梳理構(gòu)建基礎(chǔ)分析框架，運用單案例研究方法，深入剖析酷特智能實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的組織基礎(chǔ)并構(gòu)建理論模型，以期完善和拓展現(xiàn)有對數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)微觀基礎(chǔ)的研究，為未來進一步的數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)實證研究提供一定的研究啟示。此外，研究還為企業(yè)實踐提供了數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)的組織變革指導建議。

2 相關(guān)研究評述

2.1 賦能與組織賦能

賦能的早期研究主要聚焦于對員工的授權(quán)賦能[12]，主要是指授予企業(yè)員工額外的權(quán)利，是企業(yè)組織主動自上向下、由集權(quán)向分權(quán)的過程[13]，而授予員工額外的權(quán)利，包括自由裁量權(quán)和資源分配控制權(quán)等，其目的是為了更好地服務(wù)于客戶[14]。近年來，賦能研究得到了廣泛而深入的拓展。就其定義與內(nèi)涵而言，STEWART[15]指出，賦能是保障成功的工作環(huán)境，以最大化工作效率富有成效的方法；王輝等[16]認為，賦能使員工獲得心理上的感受，從而激勵其更全力、積極地實現(xiàn)組織目標；田在蘭[17]研究指出，領(lǐng)導的授權(quán)賦能可以提高員工的自我效能感，進而促進利企業(yè)行為。這些研究對賦能概念的認知都聚焦在激勵層面，強調(diào)授權(quán)賦能員工的激勵作用，最終獲得員工更高的工作積極性和效率，促成總體目標的達成。就其對象而言，周文輝等[18]指出，現(xiàn)有賦能研究包括了員工賦能和顧客賦能兩方面，前者包括結(jié)構(gòu)賦能、領(lǐng)導賦能與心理賦能3個維度，后者強調(diào)顧客擁有更多的主動權(quán)；而潘善琳等[19]則認為，賦能指信息系統(tǒng)或信息技術(shù)工具賦予的能力，讓使用的人群或組織獲得了過去所不具備的能力，或不能實現(xiàn)的目標。更進一步地，還有部分研究學者將賦能研究的對象拓展到了賦能的手段上，如數(shù)據(jù)[6]和信息技術(shù)工具[10]等。這些研究表明，賦能研究不僅關(guān)注賦能的對象，還關(guān)注賦能的實施主體，同時還關(guān)注賦能實現(xiàn)的手段和工具等。值得指明的是，大多數(shù)管理理論家把賦能作為一套管理技術(shù)來處理，并沒有充分注意其性質(zhì)或構(gòu)建的基礎(chǔ)過程[20]。

組織賦能的概念由組織層面的賦能研究發(fā)展而來，CONGER等[20]從關(guān)系構(gòu)造和激勵構(gòu)造的兩個角度對組織賦能給出了定義，從關(guān)系構(gòu)造視角而言，組織賦能是領(lǐng)導者或經(jīng)理與下屬分享他或她權(quán)力的過程；從激勵構(gòu)造的角度而言，組織賦能便是一種激勵框架，其意味著賦能而不是簡單地授權(quán)與委托。羅仲偉等[21]指出，組織賦能通過賦權(quán)與組織成員崗位匹配的權(quán)責和對等機制，從而激勵、約束組織成員的行為，其將組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變作為企業(yè)賦能組織的前提，從企業(yè)層面探討了組織授權(quán)到組織賦能的轉(zhuǎn)變。同時，LING等[22]針對社區(qū)團體的研究更是指出結(jié)構(gòu)、資源和心理是對組織團體賦能的關(guān)鍵。這些研究給出了組織賦能的本質(zhì)、過程以及實現(xiàn)機理等，但在數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的制造企業(yè)轉(zhuǎn)型情境中，組織賦能的內(nèi)涵是否會發(fā)生改變，即制造企業(yè)究竟要在組織層面做出怎樣的調(diào)整，才能支撐其實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)，現(xiàn)有研究探討不足。

鑒于領(lǐng)導賦能和心理賦能包含了領(lǐng)導行為的轉(zhuǎn)變，以及對應(yīng)下屬的心理感知與反應(yīng)[23]，本研究認為這兩者都屬于組織成員賦能的范疇。綜合周文輝等[18]和LING等[22]的研究，本研究擬從關(guān)注對象的視角，將組織賦能解構(gòu)為組織結(jié)構(gòu)賦能、組織資源賦能和組織成員賦能，并據(jù)此展開制造企業(yè)組織賦能實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的機理探究，進一步深化和完善組織賦能的研究。

2.2 數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)

數(shù)據(jù)驅(qū)動是一個循環(huán)的過程，包括數(shù)據(jù)獲取、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)應(yīng)用和數(shù)據(jù)反饋[24]。數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)則是指企業(yè)或組織及時獲取數(shù)據(jù)、處理和使用數(shù)據(jù)，從而創(chuàng)造效益的一種生產(chǎn)經(jīng)營方式[25]。數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)涉及產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計、加工制造和銷售過程，強調(diào)生產(chǎn)系統(tǒng)的高效、智能和可持續(xù)[26]。近年來，信息化與工業(yè)化的融合發(fā)展使得基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的制造系統(tǒng)成為數(shù)字化時代企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要出路。但在實踐中，很多企業(yè)對數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)缺乏充分的理解，對數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)的探索還處在早期階段[27]。

已有研究對數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)進行了廣泛的探討：其一，關(guān)注企業(yè)數(shù)據(jù)驅(qū)動供應(yīng)鏈能力的提升，尤其關(guān)注大數(shù)據(jù)技術(shù)對企業(yè)供應(yīng)鏈管理能力的提升[11]，以及大數(shù)據(jù)驅(qū)動的供應(yīng)鏈對企業(yè)經(jīng)營績效和顧客滿意度[11]的影響。其二，關(guān)注制造企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計、制造和營銷的流程優(yōu)化。具體地：①數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品設(shè)計的質(zhì)量和效率，如顧客數(shù)據(jù)化參與(提供其屬性數(shù)據(jù)、偏好數(shù)據(jù))提升產(chǎn)品精準設(shè)計效率和質(zhì)量的機理[8]；②數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品制造的敏捷性，如個性化需求的模塊化數(shù)據(jù)驅(qū)動流水線定制模式創(chuàng)新的機理[6]，信息技術(shù)提升復雜產(chǎn)品的敏捷制造機理[11]；③數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品營銷創(chuàng)新，基于數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)的產(chǎn)品營銷創(chuàng)新等[28]；④數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)的全流程研究，如數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)的共性影響因素及其實現(xiàn)路徑分析與模型構(gòu)建[29]。其三，探討制造企業(yè)實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的前置因素和后置影響，包括制造系統(tǒng)中識別數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)瓶頸的框架設(shè)計[30]、數(shù)據(jù)技術(shù)對管理和生產(chǎn)的影響及企業(yè)如何運用數(shù)據(jù)技術(shù)提高管理實效[10]，以及生產(chǎn)企業(yè)和后端零售商基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的協(xié)作框架[31]等。此外，還有部分研究涉及了數(shù)據(jù)驅(qū)動型組織、企業(yè)的評價標準等問題，例如，數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)的考察標準是其是否有效地運用數(shù)據(jù)來為自身創(chuàng)造價值[24]。

總的來看，這些研究關(guān)注的是數(shù)據(jù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)的作用機制和影響結(jié)果，對嵌入其中的組織轉(zhuǎn)變沒有進行充分討論。面向國家供給側(cè)改革的戰(zhàn)略指向和企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型升級需要，研究制造企業(yè)的組織轉(zhuǎn)變，推動其實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)具有重要意義。

2.3 基礎(chǔ)分析框架

綜合文獻梳理和背景資料分析可以看出，制造企業(yè)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)包含產(chǎn)品設(shè)計、制造加工和銷售的過程，并且制造企業(yè)的生產(chǎn)運營活動需要基于一定的組織基礎(chǔ)[32]。從組織變革的角度來看，組織賦能除了對組織結(jié)構(gòu)進行變革，還可以在組織資源和組織成員行為兩個方面進行創(chuàng)新，最終實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的高效、智能和可持續(xù)。據(jù)此，構(gòu)建制造企業(yè)通過組織賦能實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的基礎(chǔ)分析框架(見圖1)，后續(xù)的數(shù)據(jù)收集和分析都在這個模型的指導下完成。

圖1 基礎(chǔ)分析框架

3 研究設(shè)計

3.1 研究方法

本研究采用單案例研究方法，探究制造企業(yè)組織賦能實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的機理。對此，有3點理由：①研究的問題是“how”的問題，適合用案例研究來進行探究[33]；②探究的是制造企業(yè)組織賦能實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的實現(xiàn)機理，案例研究能深入解釋研究對象的變化特征；③制造企業(yè)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)是復雜的系統(tǒng)，單案例研究適合揭示復雜現(xiàn)象的理論或者規(guī)律[34]。鑒于此，本研究采用單案例研究方法，遵循案例研究的步驟和規(guī)范。

本研究對案例對象的選擇至少滿足4個標準：①案例對象要滿足重要性和代表性的要求[35]?？崽刂悄艹闪⒂?007年，經(jīng)過12年對數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的實踐探索，酷特智能今天已經(jīng)成為了世界第一的服裝智能制造商，符合案例研究對案例的重要性和代表要求。②案例對象在實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，還必須創(chuàng)新組織的變革，唯有如此，才能說明其組織調(diào)整可能與數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)存在關(guān)聯(lián)，具備研究的可能性。酷特智能通過多次的組織調(diào)整打造了二維化網(wǎng)格組織，通過提高組織效率提高了數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的效率。③案例對象在完成轉(zhuǎn)型后，應(yīng)當在本行業(yè)乃至全球范圍占有領(lǐng)先地位，這樣才能證明其通過組織轉(zhuǎn)變獲得了巨大的經(jīng)濟價值和市場地位?？崽刂悄芙?jīng)過15年的探索，打造了世界第一的智能制造工廠，成為服裝制造行業(yè)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的領(lǐng)頭羊，并榮登國家十九大獻禮紀錄片《輝煌中國》。④案例對象選擇還要保證研究資料的可獲得性。酷特智能作為本研究團隊長期跟蹤的智能制造企業(yè)，研究獲得了早期積累的豐富資料，數(shù)據(jù)收集具備極大的便利性。綜合來看，酷特智能滿足本研究對案例對象的要求。

3.2 資料收集

根據(jù)“三角驗證”的原則，為了保證案例研究的信度和效度，本研究從多種渠道收集數(shù)據(jù)：①企業(yè)領(lǐng)導層座談分享；②領(lǐng)導和員工訪談；③實地參觀調(diào)研；④線上線下豐富的二手數(shù)據(jù)。其中，研究團隊成員因為其他項目研究已經(jīng)跟蹤調(diào)研酷特智能多年，為本研究提供了早期豐富的基礎(chǔ)分析材料。在數(shù)據(jù)收集前，先對該成員先前收集的資料進行了梳理和熟悉。此外，通過回顧相關(guān)文獻，從相關(guān)研究中梳理研究現(xiàn)象和理論視角之間的關(guān)系。通過對收集數(shù)據(jù)和相關(guān)文獻進行整理和分析，發(fā)現(xiàn)引入組織賦能原理對本研究的現(xiàn)象進行解釋和深入分析存在理論可行性。參照潘善琳等[19]提出的理論構(gòu)建研究步驟，本研究的研究步驟設(shè)計見圖2。

1.2.1 符合羅馬Ⅲ診斷標準:①必須滿足以下至少2條:排便費力(至少每4次排便有1次);排便為塊狀硬便(至少每4次排便中有1次);有排便不盡感(至少每4次排便中有1次);有肛門直腸梗阻或阻塞感(至少每4次排便中有1次);需要用手操作(如手指輔助排便、盆底支撐排便)以促進排便(至少每4次排便中有1次);排便少于每周3次;②不用緩瀉藥幾乎沒有松散大便者;診斷腸易激綜合征的條件不充分，診斷前癥狀出現(xiàn)至少6個月，近3個月滿足以上標準者。

圖2 研究步驟

本研究數(shù)據(jù)收集分為5個時段：第一個時段在2017年6月下旬，研究團隊10人用3周時間收集了關(guān)于酷特智能的新聞報道、微博及其官網(wǎng)網(wǎng)頁和App上相關(guān)的資料(二手數(shù)據(jù)收集情況留存?zhèn)渌?。后期又用1個月時間對收集的資料進行了整理和分析，完成了對企業(yè)概況的了解，梳理了相關(guān)度較高的研究。第二時段在2017年8月5～20日，主要在企業(yè)進行訪談和實地調(diào)研，獲得了一手資料。關(guān)于訪談，本研究主要采用的是半結(jié)構(gòu)化訪談(訪談問題留存?zhèn)渌?。目的性抽樣能夠為研究問題確定最大信息的研究對象[18]，酷特智能的轉(zhuǎn)型時間跨度較長，研究有針對性地對酷特董事長、副總裁及接待辦經(jīng)理進行了較為深入的訪談。團隊間斷地開展了25個小時的訪談，采訪過程采用一個主問人和多個提問者對應(yīng)一個受訪者的深度訪談形式。在訪談過程中，主問人主要負責圍繞訪談提綱對受訪者進行提問，控制整個訪談的局面，最后各個提問者結(jié)合各自的理論研究視角，對受訪者補充提問主問人沒有涉及的內(nèi)容，這樣能兼顧各個研究者需要的訊息，同時保證訪談結(jié)果信息的全面性[19]。此外，研究還分別訪談了數(shù)據(jù)采集、制版、縫紉、刺繡、熨燙、質(zhì)檢、倉儲與配送等各環(huán)節(jié)一個多面手員工代表和一個普通員工代表，同時還通過線上視頻訪談了部分原料供應(yīng)商和快遞服務(wù)商的負責人代表。第三個時段是在數(shù)據(jù)整理過程中，發(fā)現(xiàn)尚有部分必要的信息不明和欠缺，通過給公司副總和接待辦經(jīng)理發(fā)送電子郵件，或打電話等進行了有目的的信息補充。第四個時段，研究人員在對資料做進一步分析和文獻整理時，發(fā)現(xiàn)研究所需的資料仍然存在不足，并在2018年7月下旬進入企業(yè)進行補充調(diào)研。第五個時段是在獲知酷特智能轉(zhuǎn)型有了新的進展后，在2019年5月上旬再次進入企業(yè)，聽取工作人員分享轉(zhuǎn)型進展，并就轉(zhuǎn)型變化展開交流，補充了新的資料。在數(shù)據(jù)收集過程中，訪談團隊成員不光進行了現(xiàn)場記錄，還采用了會議錄音，錄音內(nèi)容在會后整理形成了6份文字材料，共計13萬余字，訪談期間拍攝、挑選并留存了企業(yè)董事長和副總裁講解的PPT照片57張，訪談結(jié)束后獲得接待辦經(jīng)理宣講PPT一份(29頁)。為了實時跟進酷特智能最新動態(tài)，研究團隊還定期進行二手資料的檢索和補充，直到第五個時段的數(shù)據(jù)收集結(jié)束。豐富的一手和二手資料提高了本研究的可信度。

3.3 資料分析

本研究采用扎根理論的三級編碼對資料進行分析和整理。依據(jù)資料的來源對一手、二手資料進行編碼。研究從大量的定性資料中提煉主題，從而論證理論研究部分提出來的問題[36]。一方面，把酷特董事長、副總裁和接待辦經(jīng)理的標簽分別設(shè)置為M1(manager)、M2和M3，把員工代表的標簽設(shè)置為EMx(employee)，原料供應(yīng)商代表設(shè)置為MS(material supplier)，服務(wù)合作伙伴代表設(shè)置為SP(service partner)，實地觀察的標簽設(shè)置為FO(field observation)；另一方面，由于其他二手資料獲取渠道寬泛，本研究統(tǒng)一采用SH標簽標識。

數(shù)據(jù)分析過程由具有資料編碼經(jīng)驗的兩位教授、兩位博士研究生和一名碩士研究生完成，包括獨立重復編碼和小組討論修正過程：①采用開放式編碼對收集的一手和二手資料進行編碼分析。其中，開放式編碼用到的概念標簽是依據(jù)收集的數(shù)據(jù)提煉出來的，一共抽象出了25個概念標簽。②通過主軸編碼，將開放式編碼的相近概念結(jié)果歸類入構(gòu)建的模型當中。主軸編碼的概念中，一部分是參照之前文獻梳理的結(jié)果，如需求資源聯(lián)網(wǎng)、原材料聯(lián)網(wǎng)等；另一部分是依據(jù)組織賦能的本質(zhì)特征從開放式編碼中構(gòu)建出來。通過主軸編碼，可以對研究現(xiàn)象有深入而有意義的了解[37]。③采用選擇性編碼整合和精煉主軸編碼的概念，實現(xiàn)對觀測對象的連貫性描述[38]。更進一步地，在理論模型的提升循環(huán)中，通過不斷地對比訪談數(shù)據(jù)、研究文獻和已構(gòu)建的模型，將主軸編碼概念與模型結(jié)合了起來，充實和完善了理論模型。最終，結(jié)合文獻分析的結(jié)果，本研究將組織結(jié)構(gòu)去邊界、組織資源自組織和組織成員自管理設(shè)置成研究現(xiàn)象的核心(見表1)。理論框架的提升循環(huán)(見圖2的步驟7～步驟9)持續(xù)了近2個月，將第三、四階段獲得的新數(shù)據(jù)加入模型論證，同時結(jié)合新的文獻進行考察，直至模型能夠完全解釋研究的現(xiàn)象，本研究認為構(gòu)建的模型達到了理論飽和。

表1 編碼結(jié)果

4 案例分析

4.1 案例背景

紅領(lǐng)(酷特智能前身)成立于1995年，是一家傳統(tǒng)服裝制造企業(yè)，隨著自動化水平逐步提高，服裝制造業(yè)競爭愈發(fā)慘烈，庫存成本居高不下，門店壓力日益趨升，制造業(yè)中間加工環(huán)節(jié)的利潤越發(fā)微薄，紅領(lǐng)不得已踏上了轉(zhuǎn)型探索之路。2007年，紅領(lǐng)改組成立酷特智能股份有限公司，用3 000人的工廠做實驗室，歷時12年，投入上億元做“大規(guī)模個性化定制”的探索，為實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)進行了多次組織變革和制造轉(zhuǎn)型。通過跨企業(yè)、行業(yè)邊界的數(shù)據(jù)平臺建設(shè)和持續(xù)的組織變革，酷特智能獲得了強大的數(shù)據(jù)獲取和運用能力，將原有的流水線工廠改造成了數(shù)據(jù)驅(qū)動的大型3D打印工廠，銷售額實現(xiàn)了年幾億元到幾十億元的轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)訂單遍布全球，出口占比從10%提升到90%，效率從3個月完成一單到最短7天完成一單。2017年，酷特智能入選中國“大國制造”系列宣傳片，成為我國智能制造又一張新的名片。今天，酷特智能已經(jīng)成為引領(lǐng)世界智能制造的服裝定制企業(yè)。

4.2 組織賦能推動數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品設(shè)計

不同于傳統(tǒng)服裝制造的產(chǎn)品設(shè)計，酷特智能探索出了顧客參與的模塊化產(chǎn)品設(shè)計模式。在設(shè)計之初，酷特智能省去了設(shè)計師對物料顏色、材質(zhì)等要素的潮流預(yù)測，工作人員只需要借助完善的數(shù)據(jù)渠道，收集顧客反饋、網(wǎng)頁大數(shù)據(jù)、時尚雜志資訊、時尚博主與粉絲的互動內(nèi)容；之后，酷特智能的數(shù)據(jù)處理中心會自動對這些數(shù)據(jù)進行整理，包括聚類、詞頻統(tǒng)計等，最終形成潮流預(yù)測報告?zhèn)鬟f到設(shè)計中心。酷特智能摒棄了傳統(tǒng)雇傭大量設(shè)計師的做法，只保留兩名出色的設(shè)計師負責產(chǎn)品設(shè)計的工作。在模塊設(shè)計中，首先，兩名自有的設(shè)計師會根據(jù)顧客反饋意見，對已有產(chǎn)品模塊做必要的優(yōu)化設(shè)計。其次，大量的設(shè)計工作被外包出去，再由酷特智能從反饋結(jié)果中遴選出較優(yōu)的設(shè)計結(jié)果加入數(shù)據(jù)庫中。再次，酷特智能還加盟了世界知名設(shè)計大師以獲得最時尚的理念和元素。最后，自有設(shè)計師會根據(jù)潮流報告導向下的外包，以及加盟設(shè)計師提供的結(jié)果做部分補充設(shè)計工作。在最終設(shè)計實現(xiàn)的過程中，酷特智能的模塊化設(shè)計模式支持顧客在線自由組合自己喜歡的模塊以及布料、顏色以及適合自己的尺寸等，形成最終的產(chǎn)品設(shè)計結(jié)果。對于顧客尺寸的確定，酷特智能創(chuàng)新了“三點一線”量體法，顧客可以根據(jù)線上的量體視頻進行自主量體，也可以選擇酷特智能量體師提供量體服務(wù)。酷特智能的量體師少量來自于企業(yè)內(nèi)部，分布在線下各個門店和城市移動大巴，大部分則來自于外部市場的自由量體師。標準的“三點一線”量體法，能夠快速幫助這些未經(jīng)培訓的量體師完成顧客身體22個關(guān)鍵數(shù)據(jù)的測量。最終，顧客參與設(shè)計完成的方案形成訂單，直接流入酷特智能的智能制造生產(chǎn)系統(tǒng)，驅(qū)動產(chǎn)品的制造加工及后續(xù)的系列工作。

酷特智能顧客參與的模塊化設(shè)計模式，推動了員工顧客化、顧客員工化，設(shè)計員工在進行產(chǎn)品設(shè)計時，始終站在顧客的角度考慮問題，以顧客同理心去服務(wù)數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品設(shè)計的過程，而顧客在參與產(chǎn)品設(shè)計的過程中，可以為產(chǎn)品設(shè)計和制造提供新的想法和改進建議等，推動酷特智能產(chǎn)品設(shè)計的持續(xù)優(yōu)化。為了保障員工與顧客的實時、高效的互動，酷特智能不僅大力投入員工的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能培訓，還授予一線員工必要的資金、物流、倉儲、設(shè)備和人員調(diào)配權(quán)，這些資源的調(diào)動不再需要向上級提出申請并等待審批，而是依據(jù)實時的系統(tǒng)記錄數(shù)據(jù)實行事后問責制。基于此，酷特智能去除了不必要的層級審批、部門溝通，真正將權(quán)力授予任務(wù)執(zhí)行人，提高了組織的響應(yīng)性和應(yīng)變能力。

酷特智能組織賦能推動其實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品設(shè)計的數(shù)據(jù)編碼見表2。

表2 產(chǎn)品設(shè)計階段的數(shù)據(jù)編碼

4.3 組織賦能推動數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品制造

在整個制造過程中，酷特智能取消了班組長的等級制管理和資源的部門制管理，還打通了與原材料供應(yīng)商間的數(shù)據(jù)壁壘，使生產(chǎn)制造涉及的所有資源(人、事、物、財)都處在同一網(wǎng)絡(luò)中，網(wǎng)絡(luò)中的任意兩點都能直接連接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動的員工間、員工與設(shè)備間、設(shè)備間、內(nèi)部系統(tǒng)和外部資源間的高度協(xié)同。就其組織基礎(chǔ)而言，酷特智能為了保障人機的高度協(xié)同，對每道工序、每個崗位的員工，在操作時間和質(zhì)量上都有一定的要求。由此，員工時時都處于動態(tài)調(diào)整過程中，這促成了酷特智能組織的“弱關(guān)系”，即單個員工沒有明確的隸屬關(guān)系，在組織內(nèi)部具有較高的流動性，員工基于顧客訂單的數(shù)據(jù)驅(qū)動參與生產(chǎn)制造。在自管理的弱關(guān)系情境下，當員工遇到制造的突發(fā)事故時，必須站出來形成“虛擬委員會”，這種機制被酷特智能稱為“強組織”，虛擬委員會可以是問題發(fā)現(xiàn)者擔任組長，也可由其他更具有能力的成員擔任，并且企業(yè)的所有資源都必須服從其調(diào)配，著力解決突發(fā)事故。基于數(shù)據(jù)驅(qū)動制造的需要，酷特智能創(chuàng)立靈活的家庭式細胞核組織管理模式代替班組長管理每個可以被劃分出來的獨立制造環(huán)節(jié)由一個家庭式細胞單元負責，家庭式細胞單元中，通常會有一到兩個“多面手”(酷特智能將其稱為“細胞核”)，其能夠勝任整個環(huán)節(jié)的所有操作，這保障了個別節(jié)點成員的缺勤不會造成生產(chǎn)停滯。在細胞單元中，沒有管理者的存在，所有成員都按照自己的意愿圍繞細胞單元中的細胞核存在，自我設(shè)定目標、自我激勵、自我管理，同時細胞單元成員間就像家庭成員一樣各司其職、相互協(xié)同，保障工作的高效開展。

酷特智能組織賦能實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動制造的編碼情況見表3。

表3 制造階段的數(shù)據(jù)編碼

4.4 組織賦能推動數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品銷售

酷特智能的大規(guī)模流水線定制顛覆了傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售模式，在定制模式下，酷特智能不再銷售服裝成品，而是銷售概念產(chǎn)品進而獲得訂單?？崽刂悄軐υ谐善蜂N售門店的功能進行了調(diào)整，線下門店提供樣衣展示與量體、顧客設(shè)計支持、布料體驗和選擇等服務(wù)。除此之外，城市魔幻大巴及其配備的量體師、共享開放市場中的量體師、線上電子商務(wù)系統(tǒng)和移動終端等構(gòu)成了酷特智能的銷售網(wǎng)絡(luò)。對于銷售人員的薪酬，酷特智能設(shè)定了“自定指標、超額分配”原則，即銷售團隊及個體自己設(shè)定月度、季度、年度銷售任務(wù)，公司根據(jù)團隊能力進行調(diào)整，最終超額完成任務(wù)的團隊和個體實行超額利潤的分配，沒有完成任務(wù)的團體和個人則提供一次容錯機制，仍舊無法完成下周期任務(wù)的細胞單元才會遭到解散。這些規(guī)則極大激發(fā)了銷售人員的積極性，銷售人員不需要打卡上班，以最終結(jié)果對員工進行評價和獎懲，這為銷售員工提供了巨大的工作時間和空間自由。此外，銷售人員同樣按照自愿的原則，形成銷售的家庭式細胞單元，開展銷售業(yè)務(wù)。值得指出的是，傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售需要將產(chǎn)品交付顧客，并獲得支付款才算銷售結(jié)束，但在數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的系統(tǒng)中，銷售人員協(xié)助顧客完成下單并支付完成，便算是銷售任務(wù)完成，傳統(tǒng)銷售涉及的運輸和交付工作會由數(shù)據(jù)驅(qū)動快遞合作商完成。

酷特智能組織賦能推動其實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品銷售的編碼情況見表4。

表4 產(chǎn)品銷售階段的數(shù)據(jù)編碼

5 案例討論

為了更清晰地解釋本研究的問題，經(jīng)過反復探討相關(guān)的文獻和編碼結(jié)果，最后構(gòu)建了酷特智能組織賦能實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)的過程模型(見圖3)。

圖3 組織賦能實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的機理模型

酷特智能在十余年的轉(zhuǎn)型探索中，逐漸摸索出了適切數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的組織模式：①其構(gòu)建的扁平化二維網(wǎng)格組織，從組織結(jié)構(gòu)上打破了傳統(tǒng)組織的部門邊界、層級邊界、內(nèi)外部間邊界，提高了組織信息的高效流通；②酷特智能在整個生產(chǎn)系統(tǒng)中推行顧客需求導向思維，企業(yè)生產(chǎn)資源(原料和半成品、成品、服務(wù)等)都進行數(shù)據(jù)化、標準化和聯(lián)網(wǎng)化，生產(chǎn)設(shè)備進行智能化升級，生產(chǎn)員工配備數(shù)字化的設(shè)備，生產(chǎn)系統(tǒng)全要素相互聯(lián)通和協(xié)同響應(yīng)顧客的需求；③其創(chuàng)新的家庭式細胞核組織實現(xiàn)了組織成員(包括原有的領(lǐng)導和員工)自管理，在自管理理念下，任何組織成員可以根據(jù)數(shù)據(jù)化的顧客需求調(diào)動任何企業(yè)資源解決經(jīng)營問題，提高了組織成員的主動性與積極性?？偠灾?，酷特從結(jié)構(gòu)、資源和組織成員3個方面實現(xiàn)了對組織的賦能，推動其實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)。

5.1 組織結(jié)構(gòu)去邊界推動信息高效流動

企業(yè)邊界包括經(jīng)濟和組織兩重邊界[39]，其中組織邊界包括組織內(nèi)、外部間的邊界，組織內(nèi)部邊界包括部門間邊界和層級間邊界[32]。企業(yè)信息傳遞需要跨越內(nèi)部層級間、部門間和內(nèi)外部間的組織邊界[40]，導致其在傳輸過程中總是會被不斷地中斷和加工，導致組織信息傳輸?shù)难舆t和失真，從而降低了組織效率[41]。同時，企業(yè)整體的效率不僅取決于對外部資源的整合效率，很大程度上還取決于內(nèi)部的組織效率[42]，組織設(shè)計的目的是提高組織對數(shù)據(jù)的獲取、分析和運用的能力，提高組織對資源的整合效率以實現(xiàn)組織目標[43]。通過設(shè)定科學規(guī)范、合理的組織結(jié)構(gòu)可以提高組織效率[35]?？崽刂悄茉谵D(zhuǎn)型過程中不斷地對組織結(jié)構(gòu)進行探索和嘗試，主要經(jīng)歷了4次較大的結(jié)構(gòu)調(diào)整(見圖4)。

圖4 酷特智能組織變革歷程

“二維化網(wǎng)格組織”是酷特智能探索無邊界組織的成果，“二維化”強調(diào)去掉層級邊界，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的極致扁平化；而“網(wǎng)格”則強調(diào)去除橫向部門間、內(nèi)外部門間邊界，實現(xiàn)二維平面組織節(jié)點的任意連接，最終滿足數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)對信息高效流通的需求。職能部門間不再是各自為陣，而是圍繞顧客中心，打破邊界，創(chuàng)造性地回應(yīng)顧客的需求和愿望[13]?？崽刂悄艿慕M織結(jié)構(gòu)變革去除了傳統(tǒng)企業(yè)冗余的組織層級和部門，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的極致扁平化，減少了信息流通的不必要環(huán)節(jié)，去除不必要的層級審批、部門、崗位，降低了組織事務(wù)處理的延遲，提高了組織效率，最終促成了數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)的效率。在該組織模式中，員工的管理不再依靠領(lǐng)導，原有的組織領(lǐng)導變成了組織中普通的一員，通過貢獻個人的知識和技能等輔助組織成功。在顧客需求數(shù)據(jù)的驅(qū)動下，所有組織成員在既定的規(guī)則之下各司其職、相互協(xié)同，最終提高了數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)的效率。

5.2 組織資源自組織推動生產(chǎn)資料整合

酷特智能資源的高效整合，一方面依賴于對顧客需求的數(shù)據(jù)化、標準化和聯(lián)網(wǎng)化；另一方面，則依賴于組織資源的數(shù)據(jù)化、標準化和聯(lián)網(wǎng)化，借助數(shù)字孿生實現(xiàn)線下實體資源、流程的線上映射，通過標準化的需求數(shù)據(jù)指揮和調(diào)度整個企業(yè)資源的協(xié)同，實現(xiàn)資源在既定的時間出現(xiàn)在需要的地方[26]。此外，酷特智能為所有的業(yè)務(wù)流程都設(shè)定了規(guī)范的制度、規(guī)則和辦法，保證生產(chǎn)系統(tǒng)的所有事務(wù)處理都有依可循，需求數(shù)據(jù)流入生產(chǎn)系統(tǒng)后就能在這些規(guī)則、制度和辦法的引導下，直接驅(qū)動整個企業(yè)的資源進行快速響應(yīng)。進一步地，酷特智能的所有規(guī)則，都會經(jīng)受后期實踐的不斷檢驗來驗證其合理性，通過不斷地更新和完善而趨于科學性和完整性。即便是針對突發(fā)性事務(wù)，酷特智能也為其員工提供了解決指導辦法：當員工在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)突發(fā)事故時，員工可以發(fā)起虛擬委員會，其有權(quán)力從組織系統(tǒng)中抽調(diào)任何需要的人力、物資和資金，這些資源也被要求必須響應(yīng)，在事故處理完結(jié)后，公司再對處理過程和結(jié)果進行評估和獎懲，最后形成事故處理規(guī)范，供后續(xù)類似的事故處理進行參考和完善。其中，如果事故處理發(fā)起人沒有能力協(xié)調(diào)完成事故處理，酷特智能規(guī)定其可以將事故處理協(xié)調(diào)權(quán)交付給其他有能力協(xié)調(diào)處理的成員，自己轉(zhuǎn)為事故處理的協(xié)助人員。與此同時，酷特智能提高了自身信息技術(shù)的運用能力，整個數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)實現(xiàn)了數(shù)字化運營和管理，實現(xiàn)了從客戶交互、智能設(shè)計、單件生產(chǎn)、智能物流、自主運行到平臺服務(wù)的數(shù)據(jù)驅(qū)動供應(yīng)生態(tài)?？崽刂悄軐?nèi)部資源和外部資源鏈入生產(chǎn)系統(tǒng)，最終被顧客需求轉(zhuǎn)化后的數(shù)據(jù)所驅(qū)動，精確的資源整合推動了生產(chǎn)系統(tǒng)的精益化，推動了生產(chǎn)的綠色環(huán)保和可持續(xù)，并實現(xiàn)了組織資源賦能推動數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的智能化水平。

5.3 組織成員自管理推動管理效率提升

酷特智能在組織變革過程中，提出了家庭式細胞單元的管理理念，該管理理念主要來自于社會生活的家庭單位運作模式，其倡導組織管理應(yīng)該向組織治理過渡，最終實現(xiàn)員工自治的狀態(tài)，回歸人性。在一個家庭中，沒有絕對的領(lǐng)導者，而是依托生活經(jīng)驗豐富、精力旺盛的父母親為核心，全體家庭成員都參與到家庭事務(wù)中，貢獻自己的智慧，通過協(xié)商的方式進行家庭決策。在整個家庭管理過程中，各個家庭成員相互協(xié)作，以維持家庭的正常運轉(zhuǎn)。如前所述，組織賦能除了從剛性的組織結(jié)構(gòu)進行賦能，以及運用信息技術(shù)和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的規(guī)則、制度和辦法對組織資源進行賦能外，還需要對組織成員進行賦能，運用柔性的組織賦能手段激發(fā)組織事務(wù)參與者的潛能，提高其主觀能動性和積極性?？崽刂悄軘?shù)據(jù)驅(qū)動的自動化設(shè)備替代了大量的手工操作，生產(chǎn)員工的工作職能發(fā)生了改變，其不需要再從事重復繁雜的勞作，只是負責過程監(jiān)控、決策和創(chuàng)新創(chuàng)造，這推動了員工從“工作勝任”到“工作創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變。同時，企業(yè)和員工從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系，在合作關(guān)系中，企業(yè)與其員工地位趨于平等，一旦員工自主地、獨立地創(chuàng)造價值的本能得到釋放，員工內(nèi)在的創(chuàng)造性、積極性就不再需要來自外部的激勵，自我激勵將替代組織激勵，進而促使企業(yè)組織功能從“要素集聚+組織賦權(quán)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百Y源整合+組織賦能”[35]。換言之，賦能組織原理將替代傳統(tǒng)賦權(quán)組織原理，即依據(jù)賦能原理構(gòu)造的新組織激勵方式將主導新的組織分工和組織架構(gòu)。此外，酷特智能認為員工創(chuàng)造了財富，不僅應(yīng)該拿到勞動報酬，更應(yīng)該分享得到其創(chuàng)造的財富，員工創(chuàng)造的超額利潤讓企業(yè)獲利，也要讓員工自己受益，推動企業(yè)系統(tǒng)的良性循環(huán)。

基于本研究的成果和酷特智能的實踐經(jīng)驗，本研究凝練了制造企業(yè)組織賦能實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)的關(guān)鍵指導建議(見表5)。

表5 組織賦能實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)的關(guān)鍵指導建議

參照酷特智能的實踐轉(zhuǎn)型經(jīng)驗和教訓，制造企業(yè)需要系統(tǒng)地對組織結(jié)構(gòu)、資源和成員進行轉(zhuǎn)變。同時，因為制造企業(yè)生產(chǎn)工藝流程不盡相同，對配套組織結(jié)構(gòu)形式、組織資源整合方式、組織成員管理模式的要求也不同，企業(yè)在實踐過程中不能完全照抄酷特智能模式，也不能武斷地認為組織結(jié)構(gòu)的極度偏平化就能提高組織的效率，實踐企業(yè)需要在本研究結(jié)論的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實際情況在組織結(jié)構(gòu)、組織資源和組織成員三方面做出最佳調(diào)整。

6 結(jié)論與討論

本研究引入組織賦能原理，結(jié)合扎根理論研究方法對案例企業(yè)實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的實踐進行考察，構(gòu)建了制造企業(yè)通過組織賦能實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)的機理模型。研究表明，通過組織結(jié)構(gòu)賦能，去除橫、縱向的組織邊界實現(xiàn)無層級、無部門的無邊界組織，在結(jié)構(gòu)上降低信息傳遞的中斷頻率和傳輸黏性，提高信息傳輸?shù)馁|(zhì)量和效率；通過組織資源賦能，讓組織資源都能鏈入生產(chǎn)系統(tǒng)并映射成線上的數(shù)據(jù)，讓顧客需求數(shù)據(jù)直接驅(qū)動資源的整合，實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)化資源的高效協(xié)同，提高組織資源的響應(yīng)能力；通過組織成員賦能，從組織制度、規(guī)則和辦法等提高組織成員參與經(jīng)營的可能性，實現(xiàn)自組織、自管理和自激勵的組織，激發(fā)組織成員的自主性和創(chuàng)造性，讓參與者都能為企業(yè)經(jīng)營貢獻個人智慧。最終，通過對組織結(jié)構(gòu)、組織資源和組織成員的三重賦能，提高組織的數(shù)據(jù)獲取、分析、運用和反饋能力，推動制造企業(yè)打造數(shù)據(jù)驅(qū)動的生產(chǎn)系統(tǒng)。

本研究具有至少3個方面的貢獻：①彌補了已有研究對制造企業(yè)實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)的組織基礎(chǔ)的探討不足。本研究通過引入組織賦能原理，構(gòu)建了酷特智能通過組織賦能實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)的過程模型，探清并深化了制造企業(yè)組織賦能實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)的過程機理。②基于制造企業(yè)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的情境，深化了組織賦能的研究。一方面，CONGER等[20]和LING等[22]將團體賦能劃分為結(jié)構(gòu)賦能、資源賦能和心理賦能，而SPREITZER[23]指出，員工授權(quán)包含主管行為和下屬心理感知，而無論是主管行為還是下屬感知，其作用對象都是組織成員，即可以將該過程概括為組織成員賦能。研究進一步發(fā)現(xiàn)，組織對下屬員工進行賦能的同時，也實現(xiàn)了對上級主管的賦能(如下屬獲得決策的自由裁量權(quán)意味著主管獲得了更大的管理幅度)，并且組織去除層級邊界之后，所有的組織成員都落在了同一權(quán)力平面上，這顛覆了傳統(tǒng)觀念中“沒有公司、部門、科室等結(jié)構(gòu)劃分，綜合的現(xiàn)代組織不可能存在下去”的論斷。由此，本研究最終將組織賦能進一步深化為組織結(jié)構(gòu)賦能、組織資源賦能和組織成員賦能3個維度，結(jié)合案例分析結(jié)果給出了這3個維度的概念內(nèi)涵，并指出組織結(jié)構(gòu)去邊界、組織資源自組織和組織成員自管理是實現(xiàn)組織賦能的關(guān)鍵。另一方面，不同于羅仲偉等[21]從企業(yè)主體出發(fā)，將組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變作為組織賦能的前提，本研究將組織資源賦能和組織員工心理賦能都視為組織賦能的具體內(nèi)容，認為組織變革涉及的結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置方式和成員管理等的轉(zhuǎn)變都屬于組織賦能的范疇，因為組織資源配置方式和成員管理方式的轉(zhuǎn)變，本身就意味著組織結(jié)構(gòu)會發(fā)生變化，此三者應(yīng)該是相互作用的一個整體，并非存在邏輯的前后關(guān)系。由此，本研究在制造企業(yè)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的情境下，將組織結(jié)構(gòu)、組織資源和組織成員都作為組織賦能的內(nèi)容，為組織賦能研究及實踐提供了新的思路。同時，本研究還將組織賦能從組織員工層面提升到組織整體層面，轉(zhuǎn)向關(guān)注組織結(jié)構(gòu)、組織資源和組織成員，這彌補了已有多數(shù)組織賦能研究單純地關(guān)注組織員工的研究局限。③本研究構(gòu)建的理論模型，為制造業(yè)企業(yè)通過組織賦能實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)系統(tǒng)提供了理論支撐。

本研究還有以下幾個方面的局限：①作為探索性單案例研究，本研究構(gòu)建制造企業(yè)組織賦能實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的機理模型，以及研究結(jié)論的外部效度都還有待檢驗，后續(xù)研究可以考慮基于足夠的實證數(shù)據(jù)對其進行討論和完善，進而提高差異化復制的可能性。②本研究從組織賦能的視角，討論了制造企業(yè)實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的機理，雖然拓展了現(xiàn)有從業(yè)務(wù)流程再造和信息技術(shù)提升等視角對制造企業(yè)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的研究，但是也應(yīng)看到，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級是對企業(yè)的全要素提升過程，單純地對組織結(jié)構(gòu)、組織資源和組織成員進行賦能亦不能實現(xiàn)企業(yè)的數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)轉(zhuǎn)型，其仍然需要輔以其他方面能力的提升，例如企業(yè)文化觀念轉(zhuǎn)變等。后續(xù)研究可以尋求一個融合的視角，整合現(xiàn)有研究成果，完善單一視角研究的缺陷，為企業(yè)實踐提供更加全面、合理的轉(zhuǎn)型指導建議。③在結(jié)構(gòu)去層級邊界的組織中，組織成員都在同一權(quán)力平面上，這顛覆了等級組織中上級領(lǐng)導和下級員工之間的關(guān)系，因此，未來研究可以探討賦能、組織賦能等扁平化概念對傳統(tǒng)基于等級制的組織管理理論和概念的沖擊，如激勵理論、領(lǐng)導成員交換理論等，并構(gòu)建基于新組織結(jié)構(gòu)、新組織職能、新組織原則下，新時期的組織管理理論和組織管理范式。