卞 莉

(上海電力設(shè)計(jì)院有限公司，上海 200025)

EPC總承包模式下，總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、材料設(shè)備采購(gòu)、工程施工，直至交付使用，可以有效避免勘察、設(shè)計(jì)、材料設(shè)備采購(gòu)與施工各階段脫節(jié)所造成的低效率、低效益現(xiàn)象[1-3]。EPC項(xiàng)目的費(fèi)用控制是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目全過(guò)程的費(fèi)用控制，貫穿項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段，費(fèi)用控制工作的好壞直接關(guān)系到工程項(xiàng)目建設(shè)成本的高低，進(jìn)而影響項(xiàng)目業(yè)主和承包商的收益。

本文將從項(xiàng)目全過(guò)程分析EPC總承包商費(fèi)用控制的重要性。

1 EPC總承包商的費(fèi)用控制困境

EPC總承包模式是一種集成的、復(fù)雜的總承包模式，該模式下總承包商面臨與業(yè)主和眾多分包商之間的協(xié)調(diào)、配合、管控，其費(fèi)用控制工作不只包括項(xiàng)目建設(shè)成本的控制，還包括自身的總包管理費(fèi)用、利潤(rùn)及其他費(fèi)用等，費(fèi)用控制的類(lèi)別多、周期長(zhǎng)，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中總承包商遭遇不少費(fèi)用控制困境與風(fēng)險(xiǎn)。

1.1 投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

EPC總承包商的投標(biāo)方案及報(bào)價(jià)直接關(guān)系到是否能夠中標(biāo)，在投標(biāo)過(guò)程中總承包商應(yīng)對(duì)招標(biāo)信息、招標(biāo)范圍、工程內(nèi)容等條款進(jìn)行仔細(xì)研究，分析招標(biāo)信息中的不利條款，對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況、項(xiàng)目前期準(zhǔn)備的進(jìn)展情況、地質(zhì)情況、自然環(huán)境等都要有所了解，摸排所有情況，預(yù)防不可預(yù)見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)。如在我國(guó)西北區(qū)域光伏發(fā)電EPC項(xiàng)目的開(kāi)展過(guò)程中，總承包商投標(biāo)報(bào)價(jià)若不考慮自然環(huán)境、高海拔人工機(jī)械降效、人員窩工、趕工、材料市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)等因素，中標(biāo)后將面臨巨大的價(jià)格上漲風(fēng)險(xiǎn)。

EPC項(xiàng)目往往存在前期設(shè)計(jì)方案不完善、業(yè)主需求不明確等弊端，投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)工程量往往存在估計(jì)不充分，工作內(nèi)容描述不具體、不規(guī)范、清單漏項(xiàng)等問(wèn)題，投標(biāo)報(bào)價(jià)過(guò)程中的費(fèi)用控制風(fēng)險(xiǎn)高、重要程度高。

1.2 合同簽訂風(fēng)險(xiǎn)

EPC項(xiàng)目的合同體系包括總承包商與業(yè)主之間的合同、總承包商與分包商之間的合同，總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)總責(zé)，對(duì)各分包商實(shí)行統(tǒng)一指揮、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理，分包商對(duì)總承包商負(fù)責(zé)。總承包商與業(yè)主之間一般采用固定總價(jià)合同，總承包商與分包商之間一般采用固定總價(jià)合同或固定單價(jià)合同。

合同雖然能夠有效地規(guī)范雙方的權(quán)利和義務(wù)，但是在合同談判與簽訂期間，相關(guān)的獎(jiǎng)罰、趕工、窩工、誤工及可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)若沒(méi)有考慮完備，合同審核不到位，雙方權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任若無(wú)約定，內(nèi)容存在疏漏，風(fēng)險(xiǎn)定義不清楚等問(wèn)題一旦出現(xiàn)，將發(fā)生扯皮、推諉風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致總承包商的合法權(quán)益受到損害，合同外變更、簽證的出現(xiàn)都將使費(fèi)用失去，陷入困境。

1.3 多方協(xié)調(diào)控制風(fēng)險(xiǎn)

EPC總承包商承擔(dān)了繁雜的工作和巨大的責(zé)任，一方面要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，另一方面要為眾多分包商創(chuàng)造良好的作業(yè)環(huán)境，分包商可能為設(shè)計(jì)分包、施工分包、裝飾、安裝等專(zhuān)業(yè)分包，各分包商多點(diǎn)作業(yè)、多專(zhuān)業(yè)穿插、多工序銜接、多層面立體交叉等給總承包商的協(xié)調(diào)管理增加了難度。分包商的相互配合、工序銜接一旦出現(xiàn)脫節(jié)或沖突，分包商將會(huì)以總承包商未能及時(shí)創(chuàng)造施工條件為由要求人工、機(jī)械窩工簽證，增加項(xiàng)目投資，增加費(fèi)用控制風(fēng)險(xiǎn)。

1.4 技術(shù)與技經(jīng)的脫節(jié)風(fēng)險(xiǎn)

由于EPC項(xiàng)目“設(shè)計(jì)施工一體化”的特征，設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)過(guò)程中需要設(shè)備采購(gòu)便利性、設(shè)備參數(shù)合理化、設(shè)備功能性，還要考慮可施工性、經(jīng)濟(jì)性及后期調(diào)試、試車(chē)的便捷性。由于EPC項(xiàng)目的階段性特征，初步設(shè)計(jì)階段與施工圖設(shè)計(jì)階段可能會(huì)產(chǎn)生變化，設(shè)計(jì)人員考慮設(shè)計(jì)規(guī)程規(guī)范多，考慮施工、運(yùn)行規(guī)范少；考慮技術(shù)安全可靠多，考慮造價(jià)和效益少；考慮自己設(shè)計(jì)方便多，考慮施工、維護(hù)困難少，設(shè)計(jì)裕量較高，存在一定的設(shè)計(jì)與技經(jīng)的脫節(jié)風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)形中增加了項(xiàng)目成本，增加了費(fèi)用控制難度。

1.5 成本數(shù)據(jù)庫(kù)支持風(fēng)險(xiǎn)

一般大型總承包商都具有設(shè)計(jì)及施工專(zhuān)業(yè)綜合能力。一般情況下，總承包商以設(shè)計(jì)為主體或以施工為主體，對(duì)于設(shè)計(jì)院出身的總承包商，施工基礎(chǔ)管理薄弱，施工價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)不完善，施工階段的費(fèi)用控制工作常常受制于分包商?；诓煌貐^(qū)定額體系的綜合單價(jià)與實(shí)際施工成本之間仍有不小的差距，總承包商應(yīng)逐漸累積實(shí)際施工成本數(shù)據(jù)，編制企業(yè)定額庫(kù)，尤其是設(shè)備價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)，缺少成本數(shù)據(jù)庫(kù)支持的費(fèi)用控制工作寸步難行，也將對(duì)總承包商產(chǎn)生極大地經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2 費(fèi)用控制的原則、方法和重點(diǎn)

(1)費(fèi)用控制的基本原則：全過(guò)程、全員參與、層層細(xì)化。費(fèi)用控制，即對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試車(chē)等階段進(jìn)行控制，進(jìn)行項(xiàng)目全員參與的費(fèi)用控制，項(xiàng)目組不同專(zhuān)業(yè)人員對(duì)項(xiàng)目的費(fèi)用控制負(fù)有各自的責(zé)任。費(fèi)用控制目標(biāo)一旦設(shè)定，可按照WBS體系層層分解費(fèi)用，分層控制，建立有效的費(fèi)用控制機(jī)制，通過(guò)關(guān)鍵步驟實(shí)現(xiàn)費(fèi)用控制目標(biāo)。

(2)費(fèi)用控制的方法：動(dòng)態(tài)控制。EPC項(xiàng)目費(fèi)用目標(biāo)確立后，各階段都要制定控制基準(zhǔn)，進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。它主要包括：優(yōu)化項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用的影響、項(xiàng)目采購(gòu)招標(biāo)限額控制、施工招投標(biāo)管理、變更及簽證管理、索賠管理、工程(預(yù))結(jié)算等，需要?jiǎng)討B(tài)分析和事前控制來(lái)保證項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工階段的費(fèi)用均在受控范圍內(nèi)，從而在滿足合同要求的基礎(chǔ)上達(dá)到承包商的利益最大化。

(3)費(fèi)用控制的重點(diǎn)：投標(biāo)報(bào)價(jià)、工程變更、工程結(jié)算。

(1)投標(biāo)報(bào)價(jià)控制：充分研讀招標(biāo)文件，編制投標(biāo)報(bào)價(jià)清單，采取不平衡報(bào)價(jià)技巧、合理設(shè)定暫估價(jià)、暫定金額，充分考慮材料市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

(2)進(jìn)度款支付控制：利用掙值法進(jìn)行費(fèi)用控制，

(3)工程變更控制：嚴(yán)格控制工程變更，對(duì)變更費(fèi)用及時(shí)計(jì)算，及時(shí)預(yù)警，將實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用與工程概算進(jìn)行對(duì)比。

(4)工程結(jié)算控制：嚴(yán)格審查各分包商的上報(bào)結(jié)算，據(jù)實(shí)結(jié)算竣工圖工程量，嚴(yán)格審核施工過(guò)程中的各種簽證、變更費(fèi)用的合理性、證據(jù)是否充分等。

3 全過(guò)程費(fèi)用控制措施

對(duì)于EPC總承包商而言，從參與EPC項(xiàng)目的競(jìng)標(biāo)就產(chǎn)生費(fèi)用控制的工作，EPC項(xiàng)目的招投標(biāo)階段總承包商的報(bào)價(jià)策略、報(bào)價(jià)技巧也關(guān)乎后續(xù)階段的費(fèi)用控制方向。本文定義的EPC總承包商視角的各階段費(fèi)用控制措施。

3.1 招投標(biāo)階段

招投標(biāo)階段是指總承包商跟蹤項(xiàng)目、競(jìng)標(biāo)的階段，本階段也是費(fèi)用目標(biāo)的確定過(guò)程?？偝邪掏稑?biāo)過(guò)程中在綜合考慮技術(shù)方案、成本效益、社會(huì)環(huán)境影響等因素的基礎(chǔ)上，在保證項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下選擇經(jīng)濟(jì)效益最大化的投標(biāo)方案，根據(jù)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行項(xiàng)目投資估算，再加上總承包管理費(fèi)、其他相關(guān)費(fèi)用等匯總成投標(biāo)報(bào)價(jià)，最終形成項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)。

該階段的費(fèi)用控制工作主要內(nèi)容具體如下。

(1)充分了解項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，拆遷征地是否完成、自然環(huán)境是否惡劣、業(yè)主資金情況是否良好等，考慮各種風(fēng)險(xiǎn)；

(2)詳讀招標(biāo)文件，響應(yīng)招標(biāo)文件，編制與招標(biāo)文件保持一致性的投標(biāo)文件；

(3)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，方案設(shè)計(jì)的合理性直接關(guān)乎項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)，明確總包范圍，防止設(shè)計(jì)方案中遺漏相關(guān)工程量；

(4)對(duì)于主要設(shè)備的選型要廣泛征詢業(yè)主意向，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)還是進(jìn)口設(shè)備，知名品牌還是一般品牌都會(huì)對(duì)設(shè)備購(gòu)置費(fèi)產(chǎn)生較大的影響；

(5)采取合理投標(biāo)報(bào)價(jià)技巧，對(duì)于地質(zhì)條件復(fù)雜、不確定性較大、難以估算的情況盡可能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，采用暫估價(jià)形式報(bào)價(jià)；

(6)廣泛收集設(shè)備材料價(jià)格信息，對(duì)主要的材料、部件的價(jià)格及綜合考慮市場(chǎng)波動(dòng)情況，對(duì)于有漲價(jià)或降價(jià)趨勢(shì)的材料應(yīng)重點(diǎn)分析，合理定價(jià)，編制較為科學(xué)合理的投標(biāo)報(bào)價(jià)。

3.2 分包及設(shè)備采購(gòu)階段

總承包商一旦中標(biāo)，如果自身不具備獨(dú)立承擔(dān)設(shè)計(jì)及施工全部工作的能力，則需要選擇相關(guān)的資質(zhì)符合、業(yè)績(jī)好、信譽(yù)高的分包商，若主要設(shè)備采取甲供形式，總承包商還要負(fù)責(zé)主要設(shè)備材料的采購(gòu)。該階段費(fèi)用控制的主要內(nèi)容具體如下。

(1)確定工程項(xiàng)目的分包模式，編制分包招標(biāo)文件，編制招標(biāo)控制價(jià)，對(duì)投標(biāo)單位的報(bào)價(jià)嚴(yán)格審核，防止惡意低價(jià)中標(biāo)、后期索賠的現(xiàn)象，對(duì)于投標(biāo)單位的不平衡報(bào)價(jià)予以修正。如土方工程等難于估算的工程量，若投標(biāo)單位發(fā)現(xiàn)實(shí)際工程量遠(yuǎn)高于招標(biāo)工程量，綜合單價(jià)高，將會(huì)造成后期工程量按實(shí)結(jié)算時(shí)費(fèi)用超標(biāo)；

(2)建立施工分包商、設(shè)備供應(yīng)商的資源信息庫(kù)，加強(qiáng)資質(zhì)審查，必要時(shí)進(jìn)行實(shí)地考察，也可通過(guò)長(zhǎng)期合作的框架協(xié)議與信譽(yù)好、能力強(qiáng)的分包商開(kāi)展長(zhǎng)期合作；

(3)確定合同形式、組織合同評(píng)審、合同談判。當(dāng)工程量不大、工程范圍清晰、風(fēng)險(xiǎn)小、工期短、工藝簡(jiǎn)單的項(xiàng)目選擇總價(jià)合同形式；其他可采用固定單價(jià)合同，綜合單價(jià)一旦確定，工程量據(jù)實(shí)結(jié)算。另外，也可根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展情況采用成本加酬金合同等。

(4)嚴(yán)格定義合同條款，在合同內(nèi)明確乙供設(shè)備材料的規(guī)格、獎(jiǎng)懲、趕工及窩工風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生如何處理，材料價(jià)格上漲風(fēng)險(xiǎn)如何界定，材料漲價(jià)達(dá)到多少幅度是可調(diào)綜合單價(jià)，工期延誤如何處理及工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不達(dá)標(biāo)如何處理等相關(guān)條款，這些合同具體細(xì)節(jié)的定義都將在結(jié)算過(guò)程中產(chǎn)生相應(yīng)的影響。

(5)充分了解市場(chǎng)行情，做好物資采購(gòu)信息收集。同時(shí)要匯總整理設(shè)備材料采購(gòu)的動(dòng)態(tài)信息，控制在費(fèi)用目標(biāo)內(nèi)。甲供材料的采購(gòu)量要根據(jù)施工圖進(jìn)行精準(zhǔn)計(jì)算，批量采購(gòu)，避免浪費(fèi)。同時(shí)，采購(gòu)合同中明確設(shè)備分包商交貨地點(diǎn)、安裝調(diào)試等細(xì)節(jié)。

(6)明確具體實(shí)施范圍、工序接口、進(jìn)度控制等，明確施工分包與設(shè)備分包的接口配合，所有分包合同簽訂后，匯總分包合同額控制在費(fèi)用目標(biāo)內(nèi)，避免合同漏項(xiàng)，及時(shí)組織采購(gòu)。

3.3 設(shè)計(jì)階段

有文獻(xiàn)研究表明，初步設(shè)計(jì)階段影響項(xiàng)目投資的可能性為75%～95%，施工圖設(shè)計(jì)階段影響項(xiàng)目投資的可能性則為10%～35%。因此，費(fèi)用控制的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)階段，總承包商在施工圖設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)嚴(yán)格按照合同約定進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)。按投標(biāo)約定的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行限額設(shè)計(jì)，優(yōu)化設(shè)計(jì)等。

該階段費(fèi)用控制的內(nèi)容具體如下。

(1)設(shè)計(jì)前期的準(zhǔn)備階段項(xiàng)目人員明確費(fèi)用目標(biāo)、費(fèi)用控制方法、合同管理流程、變更控制原則等。

(2)設(shè)計(jì)過(guò)程中采取限額設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)等手段，根據(jù)費(fèi)用控制目標(biāo)層層分解，通過(guò)控制單項(xiàng)工程、單位工程、分部分項(xiàng)工程的投資進(jìn)而控制整體設(shè)計(jì)方案在費(fèi)用控制目標(biāo)內(nèi)。

(3)對(duì)設(shè)計(jì)成品進(jìn)行嚴(yán)格審核，施工圖完成后由費(fèi)用控制人員編制施工圖預(yù)算，確認(rèn)施工圖工程量與投標(biāo)報(bào)價(jià)工程量沒(méi)有太大的差異，如施工圖工程量變化明顯，需查找原因、嚴(yán)格核實(shí)是否需要并上報(bào)備案，作為動(dòng)態(tài)控制費(fèi)用目標(biāo)的基礎(chǔ)。

(4)鼓勵(lì)設(shè)計(jì)人員進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，通過(guò)相關(guān)的獎(jiǎng)懲措施調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員的主觀能動(dòng)性，對(duì)設(shè)計(jì)方案、基礎(chǔ)形式、結(jié)構(gòu)形式、室內(nèi)裝飾裝修做法進(jìn)行優(yōu)化，適當(dāng)采用新技術(shù)、新工藝，爭(zhēng)取在保證項(xiàng)目質(zhì)量的前提下減少設(shè)備、材料用量，減少采購(gòu)成本，降低建筑工程費(fèi)及安裝工程費(fèi)，使總承包收益最大化。

(5)設(shè)計(jì)與經(jīng)濟(jì)分析相結(jié)合，通過(guò)對(duì)比單位造價(jià)指標(biāo)進(jìn)行控制，費(fèi)用控制人員對(duì)比差異并反饋給設(shè)計(jì)人員，設(shè)計(jì)人員核實(shí)是否有設(shè)計(jì)不當(dāng)、設(shè)計(jì)錯(cuò)漏等。

(6)注重人員整合，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)效應(yīng)，費(fèi)用控制人員要與設(shè)計(jì)人員、采購(gòu)人員、財(cái)務(wù)人員密切配合，根據(jù)設(shè)計(jì)方案同步推進(jìn)造價(jià)分析，多方案對(duì)比選優(yōu)，充分考慮材料設(shè)備選型對(duì)成本費(fèi)用的影響，規(guī)避以往設(shè)計(jì)過(guò)于保守的弊端。

(7)增強(qiáng)費(fèi)用控制人員的技術(shù)能力，培養(yǎng)復(fù)合型人才，費(fèi)用控制人員可通過(guò)大量同類(lèi)工程經(jīng)驗(yàn)的累積，對(duì)比發(fā)現(xiàn)某一單個(gè)工程設(shè)計(jì)方面是否有錯(cuò)漏，如施工圖預(yù)算編制過(guò)程中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)鋼筋平法標(biāo)注遺漏、樓梯詳圖套用錯(cuò)誤、說(shuō)明圖集信息過(guò)期、材料清冊(cè)提資遺漏預(yù)埋件等問(wèn)題，費(fèi)用控制人員在了解施工工藝、施工技術(shù)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上能夠發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)人員的部分細(xì)節(jié)錯(cuò)誤，反饋后進(jìn)行訂正，將有助于施工圖交付的準(zhǔn)確性。

3.4 施工階段

施工階段是項(xiàng)目實(shí)體的形成階段，該階段周期長(zhǎng)，不確定因素較多，費(fèi)用控制人員通過(guò)對(duì)施工圖預(yù)算的審查核實(shí)工程實(shí)際成本，整理收集現(xiàn)場(chǎng)施工實(shí)際成本數(shù)據(jù)，同時(shí)為企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)庫(kù)提供支撐。該階段費(fèi)用控制的內(nèi)容具體如下。

(1)根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃編制各階段的費(fèi)用控制分目標(biāo)，編制資金使用計(jì)劃，利用掙值法計(jì)算計(jì)劃工作量的預(yù)算費(fèi)用、已完工作量的實(shí)際費(fèi)用、已完工作量的預(yù)算費(fèi)用，分析偏差原因，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)控制項(xiàng)目總費(fèi)用。

(2)根據(jù)工程實(shí)際完成情況，計(jì)算相關(guān)費(fèi)用，根據(jù)合同條款進(jìn)行進(jìn)度款支付，進(jìn)度款支付的必要條件是質(zhì)量檢驗(yàn)合格、工程量計(jì)量準(zhǔn)確。

(3)嚴(yán)格控制工程變更及簽證。施工階段費(fèi)用控制的重點(diǎn)是變更費(fèi)用，變更可大致分為業(yè)主要求的變更、設(shè)計(jì)方要求的變更、施工方要求的變更及設(shè)備材料分包方要求的變更。對(duì)于業(yè)主要求的功能性變更，項(xiàng)目組人員需要配合業(yè)主進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益分析，確定變更后保留相關(guān)索賠依據(jù)，為以后結(jié)算增加總承包費(fèi)用積累資料。對(duì)于自身設(shè)計(jì)原因造成的變更，要嚴(yán)格控制，多級(jí)審核批準(zhǔn)后方可實(shí)施，變更費(fèi)用計(jì)算以不超過(guò)單項(xiàng)費(fèi)用目標(biāo)為首要原則。對(duì)于施工方及設(shè)備材料分包方提出的變更要嚴(yán)格審核，盡量避免，一旦變更發(fā)生，要明確責(zé)任主體，規(guī)避后期結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。無(wú)論哪個(gè)項(xiàng)目參與方提出的變更，變更單要詳盡記錄變更原因、變更主體、變更費(fèi)用由誰(shuí)承擔(dān)等重要信息，以免竣工結(jié)算時(shí)引起糾紛、扯皮。

(4)合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、防范索賠。合同履約過(guò)程中，費(fèi)用控制人員全面了解合同違約、懲罰條款，當(dāng)合同相對(duì)方未能及時(shí)履約或出現(xiàn)我方可索賠的事項(xiàng)時(shí)，及時(shí)整理收集證據(jù)支撐，向?qū)Ψ教岢鏊髻r申請(qǐng)，保證自身權(quán)益。

(5)各施工分包商協(xié)調(diào)管理。對(duì)分包商的交叉作業(yè)、接口、界面劃分等明確規(guī)定，盡量避免交叉施工、保證流水作業(yè)，否則后期分包商因趕工、窩工索賠風(fēng)險(xiǎn)增加。

3.5 工程結(jié)算階段

工程結(jié)算階段的費(fèi)用控制內(nèi)容是檢驗(yàn)費(fèi)用目標(biāo)的控制情況，結(jié)算造價(jià)的高低直接關(guān)系到費(fèi)用控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否，直接影響總承包商的經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)結(jié)算主體的不同分為業(yè)主與總承包商之間的結(jié)算、總承包商與分包商之間的結(jié)算，根據(jù)費(fèi)用目標(biāo)的分解可分為合同內(nèi)的費(fèi)用結(jié)算及合同外的簽證變更費(fèi)用結(jié)算。該階段費(fèi)用控制的內(nèi)容具體如下。

(1)收集整理全套竣工圖紙，逐項(xiàng)進(jìn)行工程計(jì)量，通過(guò)事先約定的定額體系(地方定額或行業(yè)統(tǒng)一定額)，根據(jù)合同約定的定額計(jì)價(jià)模式(固定總價(jià)、固定單價(jià))、根據(jù)工程所在地實(shí)際材料機(jī)械市場(chǎng)價(jià)編制竣工結(jié)算。

(2)總承包商組織下對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行匯總計(jì)算，與初始的費(fèi)用目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，分析費(fèi)用控制效果。

(3)總承包商對(duì)分包商上報(bào)結(jié)算進(jìn)行審核，如果是固定單價(jià)合同，工程量據(jù)實(shí)結(jié)算，審核分包商是否對(duì)竣工圖進(jìn)行準(zhǔn)確的工程計(jì)量，是否保持綜合單價(jià)不發(fā)生變化，是否對(duì)措施費(fèi)、規(guī)費(fèi)稅金取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不發(fā)生變化。

(4)嚴(yán)格審核變更及簽證，設(shè)計(jì)變更通知單應(yīng)有圖紙及會(huì)簽并加蓋公章，經(jīng)業(yè)主方、總承包商、監(jiān)理方確認(rèn)。變更的實(shí)際工程量需現(xiàn)場(chǎng)施工經(jīng)理確認(rèn)，最好有現(xiàn)場(chǎng)照片予以佐證。變更費(fèi)用的計(jì)價(jià)原則參照合同內(nèi)類(lèi)似工程的綜合單價(jià)計(jì)列，若合同內(nèi)無(wú)類(lèi)似工程價(jià)格，則重新按計(jì)價(jià)規(guī)則組價(jià)，防止分包商惡意調(diào)高綜合單價(jià)。

4 結(jié)語(yǔ)

EPC總承包項(xiàng)目各個(gè)階段是深度合理交叉運(yùn)行的,總承包商需要具有技術(shù)整合能力、市場(chǎng)資源整合、管理整合能力、風(fēng)險(xiǎn)承受能力等，以設(shè)計(jì)為主體的總承包商可通過(guò)前后延伸，整合招標(biāo)采購(gòu)階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)由單一環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變?yōu)槿^(guò)程服務(wù)的工程公司。EPC項(xiàng)目中費(fèi)用控制工作是貫穿全過(guò)程的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要項(xiàng)目組全體成員樹(shù)立經(jīng)濟(jì)意識(shí)、效益觀念，本文梳理了項(xiàng)目各階段費(fèi)用控制的內(nèi)容、實(shí)施重點(diǎn)、控制關(guān)鍵點(diǎn)等，明確了費(fèi)用控制對(duì)于總承包商的重要性，EPC總承包商在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中需要重視費(fèi)用控制工作，不斷采取優(yōu)化設(shè)計(jì)、信息化手段增強(qiáng)費(fèi)用控制效果，增加與設(shè)計(jì)方、施工方、采購(gòu)方的協(xié)同配合，與整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施、管理形成良性互動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，從而實(shí)現(xiàn)總包收益的最大化。