楊麗君

摘 要：新時(shí)代下的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)要貫徹落實(shí)習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想，以打造具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)為目標(biāo)，不斷推進(jìn)自身高質(zhì)量發(fā)展。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的當(dāng)下，戰(zhàn)略管理尤其是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理成為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)提升自身競(jìng)爭(zhēng)力的有效方式，對(duì)國(guó)有企業(yè)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展具有重要意義。本文以國(guó)有集團(tuán)公司為主體，分析企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系的相關(guān)策略。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè);集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

一、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要性分析

對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定應(yīng)緊緊圍繞改革發(fā)展大局，聚焦于服務(wù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略落地和高質(zhì)量發(fā)展，突出財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造?，F(xiàn)階段，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理受宏觀政策、市場(chǎng)需求、技術(shù)發(fā)展等因素的影響，只有轉(zhuǎn)變內(nèi)部管理模式，不斷優(yōu)化企業(yè)自身財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，才能更好地抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、順應(yīng)外部環(huán)境變化。具體來(lái)說(shuō)，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，一方面能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，將投資活動(dòng)、融資活動(dòng)、預(yù)算管理、收益分配等內(nèi)容納入財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理范疇。通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)制定、計(jì)劃控制、財(cái)務(wù)分析等工作，為企業(yè)的投資決策提供充分的信息支持。另一方面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是國(guó)有企業(yè)連接內(nèi)部資本市場(chǎng)與外部資本市場(chǎng)的橋梁，它以價(jià)值為導(dǎo)向，分析投資風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流量以及成本差異等信息，并將財(cái)務(wù)管理工作拓展延伸到外部環(huán)境，密切關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)向，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)[1]。

二、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的策略

（一）實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展

從企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系角度來(lái)看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略體系的頂層維度，它既可以發(fā)揮對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的約束作用，也能夠客觀反映企業(yè)戰(zhàn)略部署的實(shí)施成效。因此，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)可以利用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來(lái)控制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司戰(zhàn)略目標(biāo)必須體現(xiàn)財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，并將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行成效的標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。

（二）完善企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系

1.以財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的應(yīng)用，將產(chǎn)品收購(gòu)、銷售和儲(chǔ)存等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)以及資金回收、支出、沉淀等管理環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的動(dòng)態(tài)或靜態(tài)信息，收集整理到同一瀏覽平臺(tái)中。通過(guò)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息集中化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，為企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)分析提供重要的數(shù)據(jù)支持，服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.以價(jià)值管理中心創(chuàng)造企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值

一方面，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)要發(fā)揮內(nèi)部資本市場(chǎng)應(yīng)用成效，以企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，借助預(yù)算管理手段合理制定資源需求計(jì)劃，對(duì)企業(yè)現(xiàn)存的資金及資源進(jìn)行科學(xué)配置，協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理價(jià)值最大化;另一方面，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)要以資金管理為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基本手段，借助現(xiàn)代通信技術(shù)和金融業(yè)務(wù)服務(wù)體系，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)和資金集中管理的司庫(kù)體系，以此來(lái)達(dá)到價(jià)值創(chuàng)造的目的。

3.以風(fēng)險(xiǎn)管理中心實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)管

傳統(tǒng)的“條線化”風(fēng)險(xiǎn)管理模式雖然有效發(fā)揮了專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)勢(shì)，但因企業(yè)溝通渠道不健全，造成橫向信息不對(duì)稱問(wèn)題。而以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為核心的風(fēng)險(xiǎn)管理中心則聚力構(gòu)建資金流、票據(jù)流、合同流和實(shí)物流“四流合一”的管理平臺(tái)，將財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)端口對(duì)接與信息口徑統(tǒng)一，可以及時(shí)有效地捕捉風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)，并分析風(fēng)險(xiǎn)危害等級(jí)和實(shí)際影響，進(jìn)而觸發(fā)風(fēng)險(xiǎn)處置預(yù)案系統(tǒng)，發(fā)揮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)督管理的作用[2]。

4.以績(jī)效評(píng)價(jià)為工具推動(dòng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略落地

績(jī)效評(píng)價(jià)作為一項(xiàng)綜合性的考評(píng)工具，不僅可以衡量企業(yè)工作效率，還能夠?qū)ζ髽I(yè)資金使用效率和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，為后續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定提供信息支持。目前，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)中較多應(yīng)用EVA，其是一種以價(jià)值增長(zhǎng)為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)的方法。各個(gè)國(guó)有集團(tuán)公司也可以依據(jù)自身的業(yè)務(wù)特征與管理需求，選擇其他合適的評(píng)價(jià)方法，推動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略落地。

三、國(guó)有集團(tuán)公司支持財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的具體措施

（一）防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)

1.多措并舉“降杠桿”，嚴(yán)控資產(chǎn)負(fù)債率

在當(dāng)前中美貿(mào)易摩擦不斷升溫加劇、大宗商品市場(chǎng)波動(dòng)頻繁的嚴(yán)峻環(huán)境下，集團(tuán)公司可以適時(shí)啟動(dòng)“剛性核定、持續(xù)跟蹤、偏差約談”的工作機(jī)制，明確財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控目標(biāo)，完善制度建設(shè)，嚴(yán)格控制投資，強(qiáng)化兩金周轉(zhuǎn)，細(xì)化考核目標(biāo)及側(cè)重點(diǎn)，全力壓控資產(chǎn)負(fù)債率水平。協(xié)同內(nèi)部財(cái)務(wù)公司資源，多措并舉增厚權(quán)益，持續(xù)改善國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司的資本結(jié)構(gòu)。

2.拓展融資渠道，降低融資成本

在直接融資方面，集團(tuán)公司可以積極把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，提高直接融資占比，控制發(fā)債資金融資成本。在間接融資方面，可以積極尋求低利率銀行貸款資源，降低集團(tuán)公司整體利息支付負(fù)擔(dān)。同時(shí)，重視集團(tuán)公司信用評(píng)級(jí)工作，進(jìn)一步增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司的資信及議價(jià)能力。

3.加強(qiáng)資金集中管理，優(yōu)化集團(tuán)資金統(tǒng)管共享

國(guó)有集團(tuán)公司要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)內(nèi)部銀行和資金統(tǒng)管共享平臺(tái)的作用，為集團(tuán)企業(yè)提供高效的金融支持與服務(wù)。通過(guò)提供結(jié)算、預(yù)算、資金池、外匯產(chǎn)品等多種金融服務(wù)，按市場(chǎng)化機(jī)制調(diào)整存貸款利率水平，建立賬戶管理系統(tǒng)對(duì)集團(tuán)合作銀行范圍內(nèi)的賬戶實(shí)現(xiàn)可視化管理等手段，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理，持續(xù)提升可歸集資金的集中度，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金融通。

（二）推進(jìn)提質(zhì)增效工作

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以提質(zhì)增效為主線，統(tǒng)籌推進(jìn)處僵治困、虧損企業(yè)減虧、低效無(wú)效資產(chǎn)退出等工作，持續(xù)深化供給側(cè)改革，提升發(fā)展質(zhì)量。通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部情況進(jìn)行系統(tǒng)梳理，找準(zhǔn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部出血點(diǎn)，重點(diǎn)推進(jìn)提質(zhì)增效財(cái)務(wù)管控措施，加強(qiáng)減虧舉措審核，按月跟蹤落實(shí)情況，聚焦監(jiān)管單位，重點(diǎn)關(guān)注虧損子企業(yè)，堅(jiān)持推動(dòng)國(guó)有資本向核心主業(yè)集中，加大低效無(wú)效資產(chǎn)退出力度。

（三）強(qiáng)化融資、分紅管理

1.融資管理

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在融資戰(zhàn)略部署之前，需要做好企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的建設(shè)與完善。在這一背景下，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)要把握好我國(guó)金融市場(chǎng)深化改革的契機(jī)，針對(duì)融資環(huán)節(jié)建立規(guī)范的融資決策機(jī)制。另一方面，債券市場(chǎng)波動(dòng)在一定程度上影響著國(guó)有企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的制定，對(duì)此國(guó)有企業(yè)集團(tuán)可以轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的融資理念，將債券融資和股權(quán)融資作為拓寬融資渠道的重要方式。其中，債券融資就是通過(guò)企業(yè)發(fā)行債券的方式進(jìn)行融資，可以解決長(zhǎng)期資金需求問(wèn)題。而股權(quán)融資最直接的方法就是采取IPO上市或定向增發(fā)股票等方式，從資本市場(chǎng)籌集資金。

2.股利分配戰(zhàn)略

企業(yè)股利分配比例取決于企業(yè)的發(fā)展階段與盈利狀況，從發(fā)展階段層面來(lái)說(shuō)，以企業(yè)的生命周期為縱向軸，可以將企業(yè)分為成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期這三個(gè)發(fā)展階段，企業(yè)制定股利分配戰(zhàn)略也需要考慮到資金存量和價(jià)值創(chuàng)造等指標(biāo)。例如：當(dāng)企業(yè)處于成長(zhǎng)期時(shí)，其雖然具備一定的價(jià)值增值能力，但資金運(yùn)行缺口較大，因此為了企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展，其應(yīng)當(dāng)減少現(xiàn)金紅利分配額，將更多的資金用于盈余留存，以有效解決下一輪融資問(wèn)題;當(dāng)企業(yè)處于成熟期時(shí)，其已經(jīng)具備充足的現(xiàn)金流量作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，紅利分配則以股東利益為核心，制定合理的股利政策，并逐步提升股利支付率，以達(dá)到穩(wěn)定股東投資信心的目的;當(dāng)企業(yè)處于衰退期，則企業(yè)價(jià)值增值能力不足，且資本回報(bào)率偏低，但仍有部分盈余，為支撐企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)，則應(yīng)當(dāng)降低紅利分配比例或以無(wú)股利政策為主，盡量增加企業(yè)的資本累積。此外，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在股利分配政策制定以前，還需要考慮到企業(yè)凈利潤(rùn)、未分配利潤(rùn)、股利支付率、利潤(rùn)留存率等歷史指標(biāo)，既要確保股價(jià)與市場(chǎng)價(jià)值的一致性，還要增加利益相關(guān)者的投資信心，確保企業(yè)資金運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性[3]。

四、結(jié)語(yǔ)

對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)適應(yīng)外部政策環(huán)境、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要路徑之一。因此，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)可以從防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)、推進(jìn)提質(zhì)增效、強(qiáng)化融資分紅管理這三個(gè)方面入手，落實(shí)支持財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的相關(guān)措施，不斷提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量與抗風(fēng)險(xiǎn)能力，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。

參考文獻(xiàn)

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