王斌

（中油甘肅武威銷售分公司，甘肅 武威 733000）

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，是由日本著名實(shí)業(yè)家稻盛和夫提出的，基本原理是將公司劃分為許多個(gè)小型組織，每個(gè)組織作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)[1]。本質(zhì)上來看，這一理念就是企業(yè)精細(xì)化管理的體現(xiàn)，通過權(quán)責(zé)匹配，激發(fā)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的活力，促使全體人體參與經(jīng)營(yíng)，最終獲得經(jīng)濟(jì)效益的最大化。以下結(jié)合實(shí)踐，探討了阿米巴模式在加油站經(jīng)營(yíng)管理中的應(yīng)用。

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的特點(diǎn)

阿米巴模式既是一種組織形態(tài)，也是一種經(jīng)營(yíng)理念，其主要特點(diǎn)如下：第一既要順應(yīng)自然規(guī)律，又要為他人創(chuàng)造價(jià)值。在經(jīng)營(yíng)管理中，一方面滿足全體員工的物質(zhì)需求和精神需求，另一方面為整個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)做出貢獻(xiàn)。第二企業(yè)劃分為多個(gè)小集體、小組織，每個(gè)集體和組織設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)核心，經(jīng)授權(quán)后自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)?；诹炕謾?quán)理念下，不僅能提高經(jīng)營(yíng)效率和管理水平，也有助于培養(yǎng)人才，促進(jìn)人力資源健康發(fā)展。第三設(shè)置時(shí)間單位核算指標(biāo)，在單位時(shí)間內(nèi)追求利潤(rùn)價(jià)值的最大化，從而激發(fā)員工的主動(dòng)性，增強(qiáng)員工的歸屬感，鼓勵(lì)崗位創(chuàng)新。

二、加油站自主營(yíng)銷面臨的問題

（一）授權(quán)問題

加油站采用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，首先要解決授權(quán)問題，才能滿足自主營(yíng)銷、獨(dú)立核算的要求。實(shí)際操作上，將營(yíng)銷政策的制定權(quán)、銷售價(jià)格變動(dòng)權(quán)等下放給加油站，其難度比較大，和企業(yè)現(xiàn)行的管理制度相矛盾。

（二）市場(chǎng)問題

一直以來，加油站按照上級(jí)機(jī)關(guān)的指令操作，是一種被動(dòng)運(yùn)行模式。尤其是重銷量、輕效益的考核體系，導(dǎo)致加油站的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力薄弱，在盈利把控、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)防范等方面存在不足[2]。

（三）利潤(rùn)問題

在加油站中，常見營(yíng)銷方式有價(jià)格優(yōu)惠、電子券、油非促銷、IC卡折扣等，多種優(yōu)惠相疊加，會(huì)直接降低利潤(rùn)空間。對(duì)于這一情況，要想實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，應(yīng)該對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行全面分析，了解客戶的需求，制定差異化的營(yíng)銷策略，在降低營(yíng)銷成本的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益的提升。

（四）薪酬與業(yè)績(jī)問題

加油站采用的業(yè)績(jī)考核模式，是員工關(guān)注的焦點(diǎn)，只有將效益指標(biāo)納入考核體系中，并且效益指標(biāo)占比較大，才能確保獨(dú)立核算工作順利進(jìn)行。如此，能改變以噸油為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的模式，促使員工重視經(jīng)營(yíng)效益，提高自主營(yíng)銷主動(dòng)性。

（五）服務(wù)保障問題

加油站采用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，獨(dú)立核算時(shí)需要得到上級(jí)機(jī)關(guān)人員的支持和指導(dǎo)，體現(xiàn)在市場(chǎng)分析、客戶分析，營(yíng)銷支出控制，快速經(jīng)營(yíng)決策等方面。這就要求上級(jí)機(jī)關(guān)人員深入加油站一線，而不僅僅是出方案、下通知。

三、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在加油站的應(yīng)用

（一）調(diào)整管理機(jī)制，人人都是經(jīng)營(yíng)者

第一，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)單元，將加油站作為全方位的核算經(jīng)營(yíng)單元，除了油品銷量、非油收入、毛利、加油卡等指標(biāo)，還要加入可支配費(fèi)用、毛利、利潤(rùn)等指標(biāo)，將其納入考核體系[3]?？蓢L試分部門獨(dú)立核算與考核，例如：營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)油品的運(yùn)費(fèi)、庫存等成本控制，結(jié)合市場(chǎng)價(jià)格、站點(diǎn)分布、銷量庫存等情況，主動(dòng)配送并優(yōu)化路線，從而降低成本。第二，調(diào)整管理重心，機(jī)關(guān)職能從制定政策、下達(dá)指標(biāo)、監(jiān)督考核，轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)助制定指標(biāo)、營(yíng)銷評(píng)估、人員培訓(xùn)等，參與到加油站的經(jīng)營(yíng)工作。例如：機(jī)關(guān)人員擔(dān)任加油站的“巴長(zhǎng)”，他的個(gè)人績(jī)效和加油站的績(jī)效相掛鉤，加油站經(jīng)營(yíng)期間的問題，均要向“巴長(zhǎng)”匯報(bào)，同時(shí)“巴長(zhǎng)”指導(dǎo)加油站經(jīng)營(yíng)。

（二）賦予自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，發(fā)揮個(gè)人潛能

加油站直接面對(duì)市場(chǎng)，賦予自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮出每個(gè)員工的才智和潛能，真正成為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)組織?？偨Y(jié)起來，這些權(quán)利有銷售目標(biāo)制定權(quán)、營(yíng)銷決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用支配權(quán)、薪酬分配權(quán)、非油業(yè)務(wù)合作權(quán)等。以銷售目標(biāo)制定權(quán)為例，不能按照歷史銷量和年度指標(biāo)，自上而下分解銷售指標(biāo)，而是在分析客戶需求的基礎(chǔ)上，通過月均銷量、潛在客戶開發(fā)增量、預(yù)計(jì)流失量等數(shù)據(jù)，來設(shè)置年度銷量目標(biāo)，提高銷售目標(biāo)的科學(xué)性、合理性。

（三）加強(qiáng)工作指導(dǎo)，提升自主經(jīng)營(yíng)能力

上級(jí)機(jī)關(guān)對(duì)加油站加強(qiáng)工作指導(dǎo)，一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是增強(qiáng)員工的算賬能力，具備自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)。其一，將算賬能力納入崗位職責(zé)，選定加油站的組織核心時(shí)，既要有經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，又要掌握會(huì)計(jì)基礎(chǔ)知識(shí)，營(yíng)銷和算賬能力要進(jìn)行資格認(rèn)證考核，提高組織核心的綜合素質(zhì)。其二，為了滿足自主經(jīng)營(yíng)的要求，企業(yè)可編制《加油站經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表》《客戶檔案信息表》等[4]。其中，前者可以對(duì)完成指標(biāo)任務(wù)的量?jī)r(jià)利費(fèi)進(jìn)行測(cè)算，繼而確定季度和月度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；后者有利于開展客戶分析工作，將客戶劃分為新增、穩(wěn)定、重點(diǎn)、活躍、大折扣、流失等類型，開展針對(duì)性的管理工作，既能提升服務(wù)質(zhì)量，又能減輕管理工作量。

（四）建設(shè)企業(yè)文化，凝聚員工力量

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用，將個(gè)人目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。一方面，加油站要注重企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感，例如定期開展培訓(xùn)學(xué)習(xí)和教育活動(dòng)，挖掘員工的典型事跡，舉辦演講活動(dòng)，進(jìn)行企業(yè)文化測(cè)試等，激發(fā)員工的正能量。另一方面，要關(guān)心員工的生活，豐富關(guān)懷形式和內(nèi)容。以加油站新入職員工為例，組織迎新活動(dòng)，開展生日慶祝會(huì)，將關(guān)懷貫穿在結(jié)婚、生育、患病、出差、高溫/寒冷天氣、重要節(jié)日等方面，加強(qiáng)員工與員工之間的溝通、員工與上級(jí)機(jī)關(guān)之間的交流。

四、結(jié)束語

綜上所述，阿米巴模式是一種成功的組織和管理方法，將其應(yīng)用在加油站中，主要從調(diào)整管理機(jī)制、賦予自主經(jīng)營(yíng)權(quán)、加強(qiáng)工作指導(dǎo)、建設(shè)企業(yè)文化四個(gè)方面出發(fā)。對(duì)加油站而言，應(yīng)該解決授權(quán)、市場(chǎng)、利潤(rùn)、薪酬與業(yè)績(jī)、服務(wù)保障等問題，為阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的運(yùn)用創(chuàng)造有利條件。