鄒雪蓮

（四川省地質(zhì)礦產(chǎn)勘查開發(fā)局區(qū)域地質(zhì)調(diào)查隊，四川 成都 610213）

地勘單位從地質(zhì)找礦事業(yè)開始，到開展地質(zhì)市場和多種經(jīng)營經(jīng)濟體制和運行機制改革，再到屬地化管理及企業(yè)化經(jīng)營的管理模式，地勘單位經(jīng)歷了近半個世紀的改革與發(fā)展。它既是具有公益職能的事業(yè)單位，也是自負盈虧的企業(yè)法人單位，它既要嚴格按照二級部門預算使用財政資金，又要實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。事企不分，機構(gòu)設(shè)置呆板，運行效率低下，大范圍內(nèi)還存在事業(yè)體制下“等靠要”思想，績效考核制度缺乏激勵性，管理理念較落后，內(nèi)控制度執(zhí)行力弱。在地勘單位發(fā)展進程中，經(jīng)濟總量、對外投資及下屬企業(yè)持續(xù)增長，財務(wù)風險控制難度越來越大。以上財務(wù)管理問題若不能得到及時解決，地勘單位將會面臨巨大的財務(wù)風險，這必將嚴重束縛地勘單位可持續(xù)性發(fā)展。

一、地勘單位財務(wù)管理現(xiàn)狀

（一）內(nèi)部控制建設(shè)薄弱，內(nèi)部制度執(zhí)行力度欠缺剛性

受地勘單位體制影響，內(nèi)控建設(shè)大多比較落后，存在若干共性問題：1．單位領(lǐng)導對內(nèi)控制度建設(shè)重視不夠，領(lǐng)導決策主觀隨意性較大，缺乏風險意識，內(nèi)控機構(gòu)缺乏獨立性。2．雖然內(nèi)控制度體系健全，但制度執(zhí)行力度不夠，流于形式，未有效發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督的作用。3．地勘單位內(nèi)控信息化程度較低，財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法有機結(jié)合。比如合同簽訂、固定資產(chǎn)、費用報銷等審批流程仍然線下進行，造成效率低下，內(nèi)控效果欠佳。

（二）預算管理不完整，全面預算未全面展開

目前大部分地勘單位僅對財政性資金實行定額控制和預算管理，對市場經(jīng)營活動及職能部門資金等業(yè)務(wù)未實行預算管理，即使有些單位實行了項目預算管理，但預算編制過程中人為因素較大， 無專業(yè)預算人員指導，簡單以費用報銷制度為標準，預算執(zhí)行過程中隨意變動，缺乏嚴肅性，且未嚴格按照預算完成情況進行績效考核。

（三）應收賬款余額大、賬齡長、管理粗放

地勘單位應收賬款余額較大，且掛賬時間長，往年度應收賬款回收率低于當年度，嚴重影響了隊上正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。在實際工作中，因地勘單位多為承做單位，且同質(zhì)化競爭嚴重，業(yè)主方（主要是政府部門）樂于提出提前開具發(fā)票的強勢要求，加上應收賬款事前控制被忽視、回收責任不具體、不明確、獎懲不明，當事人不積極催收、缺乏必要的法律效力等原因造成應收賬款期末余額過大，賬齡過長。

（四）財務(wù)管理仍然停留在賬房先生水平上

地勘事業(yè)單位財務(wù)管理體系仍停留在會計核算水平，目前的財務(wù)分析只有廣度，沒有深度，缺乏深入的財務(wù)分析，對引起變化的內(nèi)外部原因及相應的建議分析甚少，財務(wù)信息化僅局限在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息化階段，財務(wù)信息管理平臺建設(shè)滯后，使得單位不能充分的挖掘內(nèi)部的多元化需求，財務(wù)動態(tài)化的管理效果差。

二、優(yōu)化地勘單位財務(wù)管理建議

（一）完善內(nèi)部控制建設(shè)

地勘單位應構(gòu)建內(nèi)控組織機構(gòu)，細化職能部門內(nèi)控職能，進行有層次有程序的業(yè)務(wù)處理，形成關(guān)聯(lián)性職務(wù)相互分離，相互制約的工作機制。

建立符合單位實際的內(nèi)控文化， 將其滲透到單位的每個部門、每位員工的思想深處， 幫助員工了解管理層及一線基層的工作流程，讓制度嚴格而靈活的執(zhí)行，使內(nèi)控成為員工的自覺行為。

加強制度的執(zhí)行力。一是得到單位負責人的支持，使其對內(nèi)部制度的制定及有效實施負責。二是加強下屬企業(yè)與職能部門、職能部門之間的工作交流。通過下屬企業(yè)和職能部門參與例會的形式，增加生產(chǎn)部門與職能部門的對接機會，有效實施內(nèi)部規(guī)章制度。三是提高內(nèi)部管理制度的違規(guī)成本，將其與績效考核掛鉤，比如項目墊支金額超額，應收取利息，備用金未按規(guī)定時間沖銷，應扣減利潤等措施。四是通過辦公系統(tǒng)大力宣講各種規(guī)章制度，讓下屬企業(yè)不斷強化學習。五是將制度中的流程及標準化條款（如費用報銷流程及差旅費補貼標準）植入辦公系統(tǒng)中，讓信息化系統(tǒng)監(jiān)控業(yè)務(wù)是否符合內(nèi)部制度。

加大力度控制財務(wù)內(nèi)部風險。一是采取崗位輪換制，提高會計人員綜合能力，及時發(fā)現(xiàn)制度上的缺陷與管理上的漏洞，進行專項整改，提高財務(wù)管控效率。二是加強票據(jù)開具風險控制，填制發(fā)票開具申請單，經(jīng)項目負責人、分管領(lǐng)導、財務(wù)部負責人會簽之后方可開具，目的是減少應收賬款壞賬損失，降低紅字發(fā)票開具率，降低稅務(wù)稽查風險。

強化單位內(nèi)部審計的監(jiān)督。內(nèi)部控制制度的有效實施必須要有監(jiān)督作保障，要保證審計獨立性和權(quán)威性， 通過多種形式的內(nèi)審來監(jiān)管控制政策和程序的有效性， 監(jiān)控內(nèi)控的執(zhí)行情況。比如定期或不定期對大中型地勘項目核算情況、關(guān)鍵崗位、項目分出包、資金支付等業(yè)務(wù)進行專項審計，并提出審計問題，給出可實施審計建議，責令整改。

（二）加強和重視全面預算管理。

全面預算管理最明顯的特征就是其“全面性”，這一特點使企業(yè)在管理過程中能夠做到全方位、精準化的管理，同時全面預算緊緊和戰(zhàn)略目標結(jié)合在一起，全面預算管理模式是現(xiàn)代企業(yè)最迫切需要的預算管理模式。

合理科學的全面預算首先應由預算編制委員會確定戰(zhàn)略目標，制定總體預算方案，再分解到各部門、項目組乃至個人等利潤、責任中心，通過財務(wù)部門等內(nèi)審機構(gòu)的監(jiān)督，促使預算能夠有效執(zhí)行，年終應通過目標及績效考核小組對預算執(zhí)行情況進行考評，將結(jié)果兌現(xiàn)到各考核中心及個人。

全面預算應全員參與，深入到領(lǐng)導、中層管理成員、技術(shù)人員等每個員工的心中，融入生產(chǎn)、經(jīng)營、質(zhì)量、投資、設(shè)備、財務(wù)等各個環(huán)節(jié)，在整個單位內(nèi)樹立全面預算理念。

全面預算管理可以最大程度調(diào)動員工工作積極性，明確責任，規(guī)范員工行為準則，有效降低各項成本，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)目標利潤，使管理者從繁瑣的審批實務(wù)中解脫出來，將更多的精力放在單位的未來發(fā)展上。

（三）事前系統(tǒng)控制應收賬款，事后及時清理債權(quán)債務(wù)

1．加強應收賬款事前控制工作。建立業(yè)主資信管理制度，制定應收賬款管理辦法，針對賒銷業(yè)務(wù)進行審批流程，以賒銷企業(yè)信用度及報表情況為賒銷參考依據(jù)。2．加大項目負責人的應收賬款責任。建立回收責任制，將應收賬款回收率及壞賬損失率計入年終考核指標，不允許應收賬款責任人在賬款未回收之前調(diào)離崗位或單位。3．加強職能部門事后監(jiān)督職能。應收賬款出現(xiàn)后職能部門應定期向企業(yè)報送未收回應收賬款賬齡表（包括未開票應收款），督促企業(yè)函證，避免超過訴訟時效，對已超訴訟時效的賬款應提起訴訟，積極爭取正當權(quán)益。

地勘單位應從應收賬款事前、事中、事后全方位加強管理才能達到資金良性循環(huán)、降低壞賬發(fā)生率、提高流動資金周轉(zhuǎn)率的目的。

（四）建立財務(wù)管理體系，使地勘事業(yè)單位的財務(wù)管理模式向高質(zhì)量的模式進行轉(zhuǎn)變

細化財務(wù)部職能方面。將目前單一財務(wù)部按職能分為資金結(jié)算部、財務(wù)部、管理部。資金結(jié)算部負責對外報賬業(yè)務(wù)，資金收付及往來業(yè)務(wù)，根據(jù)應收賬款制度、資金管理辦法對資金進行專項管理。財務(wù)部負責日常業(yè)務(wù)核算及報表編制，對上級管理部門、財政廳等利害關(guān)系人提供各種報表，并對報表數(shù)據(jù)進行對比分析，監(jiān)控預算執(zhí)行情況。管理部負責人員薪酬發(fā)放、稅收策劃、全面預算編制、投融資等管理工作。

加強會計服務(wù)方面。大力利用現(xiàn)有辦公系統(tǒng)，將財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、預算執(zhí)行情況表、財務(wù)分析報告實現(xiàn)適時共享，提高財務(wù)數(shù)據(jù)查詢時效性，發(fā)揮財務(wù)管理的輔助決策功能。

三、結(jié)束語

綜上所述，雖然地勘單位企業(yè)化改革進程逐步全面推開，但目前地勘單位的財務(wù)管理及市場競爭力都還比較薄弱，離現(xiàn)代企業(yè)的要求甚遠。結(jié)合各單位具體情況加強財務(wù)管理水平，充分發(fā)揮財務(wù)管理職能的需求迫在眉睫。