武偉

（山西路橋建設(shè)集團(tuán)有限公司，山西 太原 030006）

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，建筑行業(yè)的發(fā)展壓力越來(lái)越大，就目前國(guó)有建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式來(lái)看，傳統(tǒng)粗放的成本管理依舊是主旋律，雖然出現(xiàn)了各種成本管理問(wèn)題，但實(shí)際被解決的并不多，不管不顧的行為導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)空間不斷被壓縮。施工企業(yè)的成本控制，是在滿足基礎(chǔ)建筑條件的前提下，減少不必要的損耗和浪費(fèi)，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

一、國(guó)有建筑施工企業(yè)成本管理概述

國(guó)有建筑施工企業(yè)的施工成本，是指企業(yè)為了滿足合同目標(biāo)所支付的成本費(fèi)用，主要包括建筑施工過(guò)程的材料、人工、器械、管理等費(fèi)用。而成本管理則是在施工過(guò)程中對(duì)目標(biāo)項(xiàng)目建設(shè)職工耗用的成本費(fèi)用進(jìn)行科學(xué)管理和優(yōu)化，通過(guò)計(jì)量和分析基于工程質(zhì)量和安全的前提下，探索出能夠節(jié)省成本的路徑，以此獲得最大生產(chǎn)成果。

二、國(guó)有建筑施工企業(yè)成本管理特點(diǎn)

國(guó)有建筑施工企業(yè)成本的發(fā)生，與整體建筑施工工程有著直接關(guān)系，所以其工程項(xiàng)目建設(shè)具備以下三個(gè)特點(diǎn)：

（一）綜合性

即國(guó)有建筑施工企業(yè)成本管理不同于其他行業(yè)、企業(yè)的成本管理，除了當(dāng)下眼前的工程成本管理，還要著眼于多項(xiàng)目、多業(yè)務(wù)的整體資源配置等問(wèn)題。這也是國(guó)有建筑施工企業(yè)成本管理的難點(diǎn)之一，其面對(duì)的環(huán)境更加復(fù)雜、全面，綜合性顯著。

（二）系統(tǒng)性

國(guó)有建筑施工企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)決定了其成本管理具備極強(qiáng)的系統(tǒng)性。成本管理不僅存在于建筑工程施工過(guò)程中，還包括項(xiàng)目工程進(jìn)行前的事前計(jì)劃、進(jìn)行過(guò)程中的成本控制以及完工后的評(píng)價(jià)與反饋，需要各個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)合起來(lái)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

（三）不可逆性

不可逆性不僅是國(guó)有建筑施工企業(yè)的特點(diǎn)，也是所有建筑施工企業(yè)的特點(diǎn)。對(duì)于建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目工程建設(shè)一般周期長(zhǎng)、規(guī)模大、資金高度占用，因此其工程建設(shè)包括成本管理都需要提前規(guī)劃，與正式施工同步推進(jìn)，不可逆轉(zhuǎn)，如果出現(xiàn)了紕漏，也不能收回已被占用的資金、材料等，為企業(yè)帶來(lái)較大經(jīng)濟(jì)損失[1]。

三、國(guó)有建筑施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

現(xiàn)代化的高速發(fā)展對(duì)建筑企業(yè)提出了更高要求，諸多企業(yè)紛紛開(kāi)始轉(zhuǎn)型，但依舊停在初步階段。我國(guó)國(guó)有建筑施工企業(yè)的成本管理問(wèn)題較為嚴(yán)重，運(yùn)營(yíng)成本始終居高，實(shí)際利潤(rùn)不如預(yù)期，根據(jù)當(dāng)前國(guó)有建筑施工企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，總結(jié)出了以下幾個(gè)問(wèn)題。

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向型思維不強(qiáng)

在戰(zhàn)略管理層面，國(guó)有建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向型思維不強(qiáng)。其一，多數(shù)國(guó)有建筑施工企業(yè)重視理論策略數(shù)據(jù)，而忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。很多企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目工程成本控制時(shí)，只看到了當(dāng)前著手建設(shè)的工程，沒(méi)有考慮到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，缺少對(duì)企業(yè)資源的優(yōu)化處理；其二，過(guò)分看重項(xiàng)目理論，忽略了成本管理能帶來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值。雖然提升利益是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的唯一目標(biāo)，其過(guò)程并不關(guān)注成本效益，產(chǎn)品價(jià)值的忽視為最終的使用對(duì)象帶來(lái)了不好的體驗(yàn)感，在其戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)層面留下了潛在隱患；其三，缺乏綜合成本控制。施工過(guò)程的資源消耗在企業(yè)成本管理范圍內(nèi)，但綜合的價(jià)值流動(dòng)卻沒(méi)有引起重視，各個(gè)環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)所產(chǎn)生的成本投放沒(méi)有得到相應(yīng)的計(jì)劃和管理，協(xié)同效應(yīng)差，未發(fā)揮企業(yè)合力[2]。

（二）全員參與度不高

在組織框架層面，國(guó)有建筑施工企業(yè)的全員參與和執(zhí)行性欠佳。一是成本管理的參與意識(shí)不強(qiáng)烈。目前，成本管理工作的進(jìn)行，主要依賴于相關(guān)職員的監(jiān)督和實(shí)施，相關(guān)責(zé)任和管理實(shí)施也主要聚焦在這部分職員，讓企業(yè)其他職員下意識(shí)認(rèn)為與自身沒(méi)有關(guān)系，并不主動(dòng)參與；二是成本管理過(guò)程權(quán)責(zé)模糊?，F(xiàn)行成本管理體制中，存在一定程度的權(quán)責(zé)界限模糊。很多建筑施工項(xiàng)目都由一把手負(fù)責(zé)，包括成本管理，但在實(shí)際的施工中，相關(guān)財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出，不僅要通過(guò)一把手的監(jiān)管，還要通過(guò)財(cái)務(wù)部門的審核，前者處于工程質(zhì)量的考慮，自然希望資金調(diào)配更多，后者出于企業(yè)資金考慮，會(huì)不斷壓縮成本支出，二者之間的矛盾導(dǎo)致無(wú)法從財(cái)務(wù)角度對(duì)資金進(jìn)行具體區(qū)分，降低了成本管理效率；三是部分國(guó)有建筑施工企業(yè)組織框架不完善，抗壓性較差。

（三）成本管理方法有待提高

在方法選擇層面，合理、科學(xué)的成本管理方法能夠幫助國(guó)有建筑施工企業(yè)更好進(jìn)行成本管理。一方面，成本管理方法選擇缺少明確價(jià)值引導(dǎo)，單純利潤(rùn)導(dǎo)向忽略了客戶價(jià)值體驗(yàn)，尤其是在管理方法選擇上多以控制成本支出為主，未站在全局上整體引導(dǎo)。另一方面，成本管理模式和相關(guān)制度流程更新不及時(shí)，與現(xiàn)代脫軌，成本發(fā)生的采購(gòu)、保管、領(lǐng)用、結(jié)算等環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不透徹，缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)部控制，各類間接費(fèi)用由于項(xiàng)目環(huán)境的不同，費(fèi)用構(gòu)成無(wú)標(biāo)準(zhǔn)無(wú)依據(jù)不嚴(yán)格，存在跑冒滴漏現(xiàn)象。對(duì)于國(guó)有建筑施工企業(yè)這類組成較為龐大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，各種機(jī)構(gòu)、制度的調(diào)整都較為緩慢，更要先一步進(jìn)行，但很多企業(yè)由于麻煩，以及各種正在進(jìn)行的業(yè)務(wù)耽誤等原因，無(wú)法及時(shí)更新[3]。

四、國(guó)有建筑施工企業(yè)成本管理對(duì)策

基于以上問(wèn)題的簡(jiǎn)單分析，我們發(fā)現(xiàn)國(guó)有建筑施工企業(yè)的成本管理也要從管理層面、職員構(gòu)成、組織框架等方面入手，基于全局觀念，從整體上出發(fā)，全面覆蓋。

（一）構(gòu)建市場(chǎng)導(dǎo)向型成本管理模式

其一，融合客戶需求，建設(shè)市場(chǎng)導(dǎo)向型的管理模式，將客戶的價(jià)值需求融合到建筑施工企業(yè)的成本管理中，既滿足企業(yè)自身需要，又提高了客戶滿意度，為企業(yè)開(kāi)發(fā)潛在客戶源；其二，整合企業(yè)成本管理資源?；谌嫘浴⑾到y(tǒng)性、綜合性的原則，盤活國(guó)有企業(yè)方方面面的資源，實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)整合，發(fā)揮其最大效益；其三，為成本管理組織框架預(yù)留彈性空間。上文已提到，國(guó)有建筑施工企業(yè)規(guī)模大、機(jī)構(gòu)臃腫，缺少靈活變通，因此必須預(yù)留調(diào)整空間，并強(qiáng)化部門溝通，提高信息交換能力，使企業(yè)始終具備前瞻性。

（二）優(yōu)化成本管理組織框架

國(guó)有建筑施工企業(yè)成本管理組織框架的優(yōu)化，同樣需要各部門、各職員在合同簽訂、材料采購(gòu)、工程施工、過(guò)程管理、技術(shù)指導(dǎo)各環(huán)節(jié)共同努力，形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體系。首先，基于已有管理框架，結(jié)合實(shí)際優(yōu)化調(diào)整，明確各環(huán)節(jié)人員的角色扮演，明確劃分參與者的職責(zé)，具體從管理層和執(zhí)行層進(jìn)行分析，由管理層對(duì)執(zhí)行層進(jìn)行支持和幫助，同時(shí)在執(zhí)行層劃分具體小組，明確管理組長(zhǎng)，形成執(zhí)行主體。其次，健全成本管理機(jī)制，一是合理設(shè)置成本責(zé)任系數(shù)，二是控制成本管理關(guān)聯(lián)工作之間的沖突，三是完善激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)職員熱情，提高職員主觀能動(dòng)性。

（三）精益成本管理方法

精益成本管理方法，則是在國(guó)有建筑施工企業(yè)的工作過(guò)程中，根據(jù)成本管理反饋結(jié)果精益求精，實(shí)現(xiàn)降本增效。一方面，實(shí)現(xiàn)成本管理精益控制方法，如作業(yè)成本法，深入到各環(huán)節(jié)具體作業(yè)中去，通過(guò)精細(xì)化的控制，減少成本浪費(fèi)，同時(shí)實(shí)行供應(yīng)鏈成本管理，強(qiáng)化上、下游溝通，建立緊密合作伙伴關(guān)系，篩選優(yōu)秀供應(yīng)商。另一方面，加強(qiáng)成本管理的可視化，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程成本追蹤，使其成本發(fā)生軌跡透明化，此方面要發(fā)揮信息產(chǎn)物的作用，將生產(chǎn)、機(jī)械、財(cái)務(wù)、管理等有效資源整合起來(lái)，為管理者提供精準(zhǔn)數(shù)據(jù)，便于管理者對(duì)成本管理做出行之有效的對(duì)策。

五、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，國(guó)有建筑施工企業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中流砥柱，成本管理工作的不到位，會(huì)使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，失去競(jìng)爭(zhēng)能力，無(wú)法搶占發(fā)展先機(jī)。要想讓國(guó)有建筑施工企業(yè)取得飛躍性的進(jìn)展，必須從自身出發(fā)，不斷強(qiáng)化成本管理，提升企業(yè)市場(chǎng)存活率。