劉亞

（航天信息股份有限公司廣州航天軟件分公司，廣東 廣州 510700）

一、軟件公司項目開發(fā)成本的組成

（一）從項目開發(fā)的全生命周期來分析

成本投入貫穿于整個項目全過程，從項目的售前投標(biāo)初始活動，到項目的立項、需求分析與設(shè)計、項目開發(fā)、測試、上線、驗收、實施和維護(hù)等階段。售前投標(biāo)發(fā)生的費用可能與銷售相關(guān)，直接計入當(dāng)期損益；項目中標(biāo)啟動后開始對各階段發(fā)生的人力成本、差旅費、業(yè)務(wù)招待費及其他公共分?jǐn)傎M用等按合同編號進(jìn)行歸集，每個階段的成本控制需結(jié)合項目的范圍和各階段的開發(fā)難度進(jìn)行考慮，最終如何讓階段成本投入能得到有效控制，保證項目穩(wěn)定的盈利空間，成為經(jīng)營者關(guān)注的焦點。

（二）從項目開發(fā)的成本費用來源分析

軟件開發(fā)成本分為直接成本和間接成本，直接成本主要包括：一是用于軟件開發(fā)項目中一次性購置或租用的軟硬件產(chǎn)品成本，如電子設(shè)備、服務(wù)器、交換機(jī)等采購支出。二是人力成本，軟件公司技術(shù)人員是高智力密集群體，人均人力成本居高不下，多數(shù)軟件企業(yè)人力成本已占企業(yè)總成本費用的比重高達(dá)80%以上。三是差旅費，現(xiàn)場駐場開發(fā)人員產(chǎn)生的住宿、交通、出差補貼等支出屬于直接成本。如果項目周期較長，現(xiàn)場租房及零星物資的采購也屬于項目的直接支出。四是培訓(xùn)費，指組織項目組成員定向參加內(nèi)外部各種培訓(xùn)與學(xué)習(xí)產(chǎn)生的費用，也包括聘請行業(yè)專家為解決軟件項目開發(fā)過程遇到的難題，或為用戶使用開發(fā)出來的軟件系統(tǒng)而進(jìn)行的技術(shù)培訓(xùn)指導(dǎo)等產(chǎn)生的費用。五是其他費用，包括中標(biāo)服務(wù)費、交通費、業(yè)務(wù)招待費、會議費、材料費、印刷費以及其他直接可以計入項目的成本費用。間接成本包括：辦公租賃費、水、電、物業(yè)、衛(wèi)生費、固定資產(chǎn)折舊費用、長期待攤費用及其他公共分?jǐn)偝杀尽?/p>

（三）從項目開發(fā)成本性態(tài)來分析

假設(shè)企業(yè)現(xiàn)有各項人力、財務(wù)、技術(shù)資源均滿足現(xiàn)在業(yè)務(wù)開展需要，軟件項目成本包括兩項：一是固定成本，如辦公租賃費、水、電、物業(yè)費、折舊費、長期待攤費用等。當(dāng)公司處于較成熟的規(guī)模時，管理費用及銷售費用中的人工費用也可視為固定成本，屬于公司最低運營成本；二是變動成本，如項目開發(fā)人員人力成本、差旅費及其他可直接與工作量投入而需要增加的成本費用。

二、軟件公司項目成本控制難點及存在的問題

（一）管理層成本戰(zhàn)略意識弱化，成本管控流于形式

在項目成本管理過程中，特別是新成立的公司，管理層很多都是技術(shù)人員出身，對于成本管理意識較淡薄，通常沒有將項目成本控制與績效考核結(jié)合起來，也沒有站在戰(zhàn)略的高度深挖成本的驅(qū)動因素。作為最低管理單位的項目經(jīng)理即項目負(fù)責(zé)人如果沒有真正發(fā)揮其應(yīng)盡的作用，沒有調(diào)動其積極性，沒有對其進(jìn)行崗前培訓(xùn)，導(dǎo)致部分項目經(jīng)理履職經(jīng)驗欠缺，對于項目成員工時投入追蹤管控不嚴(yán)，成本估算執(zhí)行偏離度較大，一旦出現(xiàn)問題，就要求追加成本調(diào)整預(yù)算，項目預(yù)算的頻繁增加最終使成本控制流于形式。

（二）項目管理信息化程度不高，缺乏動態(tài)監(jiān)控體系

軟件行業(yè)作為新型產(chǎn)業(yè)，絕大多數(shù)仍是中小規(guī)模，公司的項目管理系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)、財務(wù)軟件系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)一定程度上未完全對接，全過程成本監(jiān)控未能形成有效和固定的模式，內(nèi)部管理模式處于摸索待提升階段。很多企業(yè)管理層不夠重視全過程控制，未建立支持項目成本管理的監(jiān)控體系，預(yù)警信息收集與統(tǒng)計分析難免顧此失彼，不夠全面準(zhǔn)確，中小型軟件公司成本管控的最終實施達(dá)不到理想的效果。

（三）財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，成本管控能力不強

財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)不高，對項目直接與間接成本、變動與固定成本概念模糊。而分?jǐn)傎M用類型的界定、分?jǐn)傄罁?jù)的選定、重大費用分?jǐn)側(cè)胭~時點和分?jǐn)傢椖糠秶倪x擇等，都需要依靠財務(wù)人員的專業(yè)水平及職業(yè)判斷，如果財務(wù)人員沒有過硬的專業(yè)能力就會影響項目成本歸集的準(zhǔn)確性、合理性、科學(xué)性，在對項目成本追蹤評價時，其反映的結(jié)果不具有可比性和參考價值，不利于精準(zhǔn)研判項目的真實執(zhí)行情況和管理層做出正確的決策。財務(wù)人員除了專業(yè)素養(yǎng)外，對業(yè)務(wù)知識及流程如果不甚了解，項目預(yù)算編制審核及成本監(jiān)控?zé)o法找到問題的痛點，更無從談及從業(yè)務(wù)源頭上控制成本上升，實現(xiàn)公司業(yè)財融合只是紙上談兵。

（四）考核與激勵制度不夠健全，研發(fā)人員穩(wěn)定性不夠

軟件公司成本主要是人力成本，很多企業(yè)的薪酬考核與激勵機(jī)制不夠健全，沒有通過其對全員成本意識發(fā)揮應(yīng)有的約束和激勵作用。對各項目直接負(fù)責(zé)人的績效考核不到位，會讓項目進(jìn)度、成本及質(zhì)量處于失控狀態(tài)；激勵機(jī)制跟不上軟件開發(fā)人員期望薪酬和激勵空間，項目組成員穩(wěn)定性直接導(dǎo)致增加后期開發(fā)和售后服務(wù)的隱性成本，金額也難以估計。

（五）營銷團(tuán)隊力量薄弱，項目落地力度不夠

大環(huán)境下，顧客、競爭對手、技術(shù)支持、經(jīng)濟(jì)因素等都在快速的發(fā)生變化，營銷人員需用敏銳的嗅覺去迅速且果斷的決策，如果營銷人員不理解并不適應(yīng)最新的營銷大環(huán)境，沒有挖掘足夠的產(chǎn)品需求和服務(wù)需求推進(jìn)項目落地以產(chǎn)生利潤，最終會因客戶需求發(fā)生變更，項目難度增加，項目報價競價失利而戰(zhàn)略性選擇放棄等導(dǎo)致合同終止，其歸集的成本就會轉(zhuǎn)為沉沒成本，無法實現(xiàn)現(xiàn)金流入且增加公司成本費用。

三、軟件開發(fā)企業(yè)加強成本管控的有效措施

（一）與成本戰(zhàn)略緊密結(jié)合，實現(xiàn)成本管控“一把手”工程

管理層應(yīng)親自參與公司戰(zhàn)略的制定，以戰(zhàn)略管理的高度對公司各項成本的結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面了解、分析、控制，結(jié)合目前公司所處的內(nèi)外部環(huán)境狀況帶來的影響，根據(jù)自身所處的競爭地位及時調(diào)整競爭策略，從降本增效上精準(zhǔn)施策，從公司內(nèi)部價值鏈延伸至外部價值鏈，不斷豐富成本管理手段，在規(guī)模經(jīng)濟(jì)中以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略贏得絕對的市場地位，最終促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）加強項目管理信息化建設(shè)，完善動態(tài)成本管理機(jī)制

加強項目管理信息化建設(shè)迫在眉睫，因為軟件項目的特點就是階段性強，各開發(fā)環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)高，隨著里程碑概念的引入，項目開發(fā)成本可以按階段有效歸集。明確項目各里程碑節(jié)點及目標(biāo)任務(wù)，在每個里程碑進(jìn)度達(dá)成時，從進(jìn)度和成本兩方面評審每個工作項的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，考核相關(guān)責(zé)任人在此階段實施過程中的業(yè)績完成情況，分析并記錄結(jié)果，作為項目實施人員的績效考核依據(jù)，以此實現(xiàn)對項目成本的追蹤與過程控制。按新收入準(zhǔn)則規(guī)定，軟件開發(fā)屬于某一時段履約義務(wù)，應(yīng)按履約進(jìn)度確認(rèn)收入，對于在某一階段歸集的成本能夠加以區(qū)分、達(dá)成時點界限清晰，履約進(jìn)度達(dá)成時，結(jié)轉(zhuǎn)此階段歸集的成本費用，按照凈值法動態(tài)評價進(jìn)度、成本指標(biāo)是否超預(yù)算。要合理評估客戶的需求變更要求，對其成本進(jìn)行科學(xué)管控，因市場部門需求的改變而造成的成本加大應(yīng)采取相應(yīng)的控制對策，嚴(yán)格控制每次需求變更所需工時，做好相關(guān)成本評估，從而明確需求變更存在的風(fēng)險，分析其必要性，促進(jìn)成本的管理。項目已完成驗收閉環(huán)，工作量投入應(yīng)盡量控制，盡量避免閉環(huán)完結(jié)項目后續(xù)因項目質(zhì)量缺陷發(fā)生二次投入，造成不必要的成本支出。綜上所述，需要建立適合自己業(yè)務(wù)特點的動態(tài)監(jiān)控管理體系勢在必行，以此實現(xiàn)對項目成本全過程管控。

（三）引進(jìn)高素質(zhì)財務(wù)人才，提升財務(wù)成本管控力

積極引進(jìn)財務(wù)專長人才，具體體現(xiàn)在：首先要有較強的財務(wù)管理能力，在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定出財務(wù)戰(zhàn)略和成本控制目標(biāo)，建立行之有效的實施方案；其次，要有較強的經(jīng)營支撐力，對行業(yè)產(chǎn)業(yè)價值鏈、經(jīng)營管理都有深入的了解，能應(yīng)對成本控制中面對的各種變化提供決策支持；最后，要具有卓越的團(tuán)隊管理能力，善于培養(yǎng)優(yōu)秀團(tuán)隊，增強財務(wù)人員的責(zé)任意識和使命感。通過人才引進(jìn)促使各項業(yè)務(wù)能力的提升，強化了財務(wù)服務(wù)監(jiān)督職能，提高了財務(wù)人員的主觀能動性和職業(yè)判斷，增進(jìn)成本管控意識，為成本控制的實現(xiàn)推波助瀾。

（四）完善薪酬激勵機(jī)制，權(quán)責(zé)利平衡一體化

企業(yè)要以人力成本作為切入點，制定合理的職位職級體系，從初級員工晉升到高級員工有較大的薪酬增長空間，以滿足和刺激員工與公司共同成長。對于核心員工要實施各種激勵政策，讓其更好地為公司提供更長更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。同時，充分調(diào)動各個部門人員的控制能動性，將節(jié)約成本的環(huán)節(jié)與各個成本控制相關(guān)者的自身利益緊密結(jié)合，對于每一個責(zé)任主體包括個人的工作范圍與工作職責(zé)明確界定，并給予相應(yīng)權(quán)利，利用激勵與約束并舉的方法實現(xiàn)全員參與管控的局面。最后，保證充足的現(xiàn)金流來滿足固定甚至日趨增長的人力成本開支，避免人才流失給企業(yè)未來的發(fā)展形成隱性屏障。通過激勵優(yōu)秀員工，提高其歸屬感，為公司儲備技術(shù)人才發(fā)揮作用。

（五）強化營銷隊伍培育，提高市場拓展能力

企業(yè)要不斷培育并壯大公司的營銷隊伍。隨著各項營銷制度的落實，各項激勵措施作用的積極發(fā)揮，市場營銷部門要能協(xié)同其他部門進(jìn)行合力管控，做好項目的售前及方案解決等工作，提高議價能力和提升談判技巧，讓項目在執(zhí)行過程中能彈性承受更大的經(jīng)營風(fēng)險和市場變化，降低隱性開發(fā)成本對項目盈利的沖擊，為公司達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)提供強有力的保證。

四、結(jié)束語

項目成本管理是一個動態(tài)管理的全過程，對于歷史數(shù)據(jù)不足或缺乏可參考價值的粗放管理方式的公司，更需要重視項目的成本管控，結(jié)合軟件開發(fā)實際特點，從多維度制定項目成本管控措施，通過對項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本管控的各種實踐，積累符合公司自身特點的經(jīng)驗歷史數(shù)據(jù)，讓后續(xù)項目各階段成本在可控的狀態(tài)下達(dá)成計劃目標(biāo)，讓公司保持足夠的競爭力。