張波

（蘇州昆迅電子科技有限公司，江蘇 蘇州 215000）

一、D企業(yè)背景介紹

（一）企業(yè)概況

D企業(yè)是一家致力于探索和開發(fā)有機硅應(yīng)用潛力的跨國企業(yè)，現(xiàn)為硅膠技術(shù)和創(chuàng)新領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者。它于20世紀40年代成立于美國，近40年來，它在中國積極發(fā)展業(yè)務(wù)。截至2015年年底，D企業(yè)分別在北京、廣州、深圳、成都、香港和臺北設(shè)有6個辦事處，并在張家港和上海建有2個主要生產(chǎn)基地和1個商務(wù)技術(shù)中心，在大中華區(qū)共有8家法人實體，不僅為全國各地的客戶提供各種有機硅產(chǎn)品和服務(wù)，還將全球領(lǐng)先的有機硅產(chǎn)品、服務(wù)以及生產(chǎn)技術(shù)逐步帶入中國。

（二）成立財務(wù)共享中心的背景

D企業(yè)在2015年年底前，大中華區(qū)財務(wù)的手工憑證錄入操作、供應(yīng)商發(fā)票處理及應(yīng)付款管理與支付、應(yīng)收賬款（除增值稅發(fā)票開具外）均由第三方服務(wù)供應(yīng)商提供共享服務(wù)，使用外部供應(yīng)商人員數(shù)約為15到20人，服務(wù)費用高昂，控制難。因行業(yè)市場下滑，D企業(yè)推行了一系列的成本控制和優(yōu)化資源計劃。其大中華區(qū)財務(wù)部，為響應(yīng)全球成本節(jié)約計劃，計劃推行和建設(shè)自有財務(wù)共享中心，以共同服務(wù)大中華區(qū)8家法人實體。

二、D企業(yè)財務(wù)共享中心的建設(shè)及意義

（一）財務(wù)共享中心的建設(shè)

D企業(yè)在2016年1月初籌建成立大中華區(qū)財務(wù)共享中心，依據(jù)職責(zé)劃分，分別成立了應(yīng)收應(yīng)付賬款及發(fā)票管理部、手工憑證及對外報表部、稅務(wù)部、資金管理部（司庫）和成本會計部，輻射整個中國大陸以及香港和臺灣共8家法人實體的全部財務(wù)業(yè)務(wù)。除此以外，各法人實體設(shè)置財務(wù)控制一名對該實體總體財務(wù)管理負責(zé)。

在以上框架下，應(yīng)收應(yīng)付賬款及發(fā)票管理部，細化為應(yīng)收應(yīng)付賬款管理以及發(fā)票與客戶信貸控制兩小組。應(yīng)收應(yīng)付賬款部具體負責(zé)應(yīng)收應(yīng)付賬款的全面管理與操作，其中外部的應(yīng)收應(yīng)付賬款繼續(xù)由原第三方財務(wù)服務(wù)供應(yīng)商在操作上支持，關(guān)聯(lián)方的完全由應(yīng)收應(yīng)付賬款部進行管理，包括賬齡管理、支付、清賬和報告等。發(fā)票與客戶信貸控制部主要負責(zé)國內(nèi)的增值稅發(fā)票開具、全體外部客戶的信用控制。手工憑證及對外報表部負責(zé)錄入全部手工會計憑證并且編制填報除稅務(wù)以外的全部外部報表，會計憑證由其他各部財務(wù)人員按需在各模板中編制上傳至手工憑證組，當(dāng)憑證錄入完畢，憑證號反饋給原憑證制作人。稅務(wù)部主要負責(zé)境內(nèi)6家法人實體的全部稅務(wù)相關(guān)事項，除開具增值稅專用發(fā)票外。資金管理部，又稱司庫部，負責(zé)全部資金規(guī)劃、融資、銀行業(yè)務(wù)等相關(guān)業(yè)務(wù)。成本會計部負責(zé)全部成本分析、成本更新、費用預(yù)算制定與分析等。

各部門操作流程設(shè)定首先依據(jù)原各法人實體及第三方服務(wù)供應(yīng)商的操作流程，從中優(yōu)選最佳操作流程為基礎(chǔ)，在后續(xù)的操作過程中進行再優(yōu)化。各部門的人員配置是將當(dāng)下財務(wù)人員依據(jù)工作經(jīng)驗和技能優(yōu)勢和各部門各職能工作量情況進行分配。

（二）財務(wù)共享中心建設(shè)的意義

以D企業(yè)為例，其大中華區(qū)財務(wù)共享中心建成之后，減少了第三方財務(wù)服務(wù)中心服務(wù)人員10名，內(nèi)部財務(wù)人員2名，年度可節(jié)約勞務(wù)成本和費用約150萬以上，并且在法律允許的條件下統(tǒng)一了大中華區(qū)8家法人實體的財務(wù)操作流程和組織管理。由此可見，成功建成財務(wù)共享中心至少有以下幾大意義：

一是，節(jié)約勞動力成本。通過減少人員數(shù)量或是用降低了資歷和經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)的人員進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)操作，可以實現(xiàn)勞務(wù)成本節(jié)約。

二是，集團統(tǒng)一財務(wù)組織管理，發(fā)揮全體員工效率最大化。一般的財務(wù)管理模式下，各法人實體配備各自的財務(wù)管理小團隊，往往人員配置過量，存在資源浪費的情況。在成立財務(wù)共享中心之后，原法人實體的人力資源可以被統(tǒng)一整合調(diào)配，最大限度地減少資源浪費。另外也可以按各業(yè)務(wù)職責(zé)要求匹配相關(guān)資歷和經(jīng)驗的人員，可以實現(xiàn)整體團隊工作效率和資源利用的最大化。

三是，統(tǒng)一的業(yè)務(wù)操作流程和管理辦法可以實現(xiàn)企業(yè)流程導(dǎo)向化管理。原常規(guī)財務(wù)管理模式下，各法人實體的財務(wù)業(yè)務(wù)操作流程以及財務(wù)管理辦法各異，且往往局限于自我的習(xí)慣與認知，怠于優(yōu)化流程和改進管理，同時集團管理層也很難發(fā)現(xiàn)流程和管理辦法中的問題和缺點。當(dāng)統(tǒng)一創(chuàng)建財務(wù)共享中心后，可以綜合采納原各法人實體財務(wù)流程和管理辦法之長，避免錯誤和風(fēng)險，普及至全部法人實體，進行統(tǒng)一操作，不斷地共同優(yōu)化流程，以流程導(dǎo)向為主來管理財務(wù)業(yè)務(wù)，輔助實現(xiàn)整體團隊工作效率最大化。另外，也可更高效地進行集團的統(tǒng)一預(yù)決算和分析。

三、企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)過程中遇到的問題及分析

財務(wù)共享中心的建立，對于一個企業(yè)的財務(wù)管理來說是一項重大的變革，有時比企業(yè)初期建賬建制還要復(fù)雜，其管理運行體制、機構(gòu)設(shè)置、在崗位人員編制以及職責(zé)界定等方面都發(fā)生了顯著的變化，因此也會導(dǎo)致一系列的新管理問題出現(xiàn)。在D企業(yè)財務(wù)共享中心創(chuàng)立過程中以及后續(xù)的運行期間，也出現(xiàn)和證實了以下問題，值得關(guān)注。

一是，差旅費和雜費提升。因為人員統(tǒng)一集中在財務(wù)共享中心工作，而各法人實體總是會有各種工作方面的需要，財務(wù)人員出差在所難免，所以差旅費發(fā)生額會顯著增長。另外，由于統(tǒng)一處理財務(wù)原始憑證（例如掃描發(fā)票入ERP系統(tǒng)），資料往返郵寄于各法人實體和財務(wù)共享中心之間，內(nèi)部往來郵寄費也明顯增多。這兩點值得企業(yè)思考，發(fā)掘一些好的處理方案，減少有關(guān)費用的增加。

二是，財務(wù)人員流失。財務(wù)共享中心的職能劃分更加細致，人員編制更多的是為了按流程高效完成任務(wù)，財務(wù)人員在有限的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中周而復(fù)始地進行同樣的操作。這會導(dǎo)致財務(wù)人員難以獲得其他財務(wù)業(yè)務(wù)鍛煉，從而不能全面地提高自己的業(yè)務(wù)能力，這與財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展期望相背離，若再無輪崗或是不同部門的業(yè)務(wù)技能交流，勢必有財務(wù)人員因厭惡當(dāng)下的工作而離職，這個流失率遠高于一般財務(wù)管理模式下的。

三是，與其他業(yè)務(wù)及職能部門銜接不暢。因財務(wù)共享中心更趨于以流程導(dǎo)向來處理業(yè)務(wù)，大部分的業(yè)務(wù)在“線上”完成，依賴影像掃描進行集中服務(wù)，溝通對象多，溝通業(yè)務(wù)范圍廣，造成信息傳遞不通暢、不及時。在內(nèi)部不同部門之間，以及與企業(yè)其他業(yè)務(wù)和職能部門間的常規(guī)溝通有所減少，不同部門間的合作效率下降，溝通不暢。不同部門間對于一些差異化的職責(zé)劃分不清的業(yè)務(wù)互相推諉，也嚴重影響財務(wù)部門的形象。

四是，與外部機構(gòu)和政府職能部門的溝通與銜接問題。在以往常規(guī)財務(wù)管理模式下，各法人實體的財務(wù)人員直接對口溝通于外部機構(gòu)和政府職能部門，往往關(guān)系保持穩(wěn)定，溝通順暢，可以及時響應(yīng)各項報告要求和新政策推廣。而在財務(wù)共享中心模式下，各職責(zé)由有關(guān)職能部門全體人員按業(yè)務(wù)需求共同來完成，往往無專職人員對口具體某個法人實體，導(dǎo)致與有關(guān)機構(gòu)和職能部門的溝通渠道不穩(wěn)定，也不利于維持良好的互助關(guān)系。

五是，會計檔案管理。當(dāng)企業(yè)采用財務(wù)共享中心集中辦理會計業(yè)務(wù)時，各種會計原始憑證、資料集聚于一處，不能實現(xiàn)各法人實體均在其辦公所在地進行紙質(zhì)檔案管理，且不同法人實體的會計資料易于混放在一起，不便于后期檔案管理與使用。

最后是各地各政府財稅各有地方性的專門要求，統(tǒng)一的操作流程和共享財務(wù)服務(wù)很難滿足全部要求。財稅方面規(guī)定的不同之處主要在稅務(wù)方面，有國內(nèi)地方性的不同，也有跨境地區(qū)，特別是境內(nèi)外的法人實體之間差異很大。所以，財務(wù)共享中心不可能絕對地采用完全統(tǒng)一的流程與操作去處理不同法人實體間的同類財務(wù)業(yè)務(wù)。

四、深化企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)的幾點建議

如上文所述，財務(wù)共享中心建設(shè)和運行過程中易出現(xiàn)如此多的問題。那如何避免、解決或減少這些問題呢？筆者依自己的工作經(jīng)驗，提出以下幾點建議和大家共同探討。

一是，關(guān)于差旅費和雜費。關(guān)于差旅費方面，雖然財務(wù)人員很難免有面對面的溝通或是現(xiàn)場查看的需求，但是現(xiàn)代的智能辦公輔助工具日新月異，不斷地便利現(xiàn)代辦公。視頻會議，遠程操作，遠程監(jiān)控等不失為一些好的途徑，讓溝通如同面見，讓管理如在現(xiàn)場，各企業(yè)可以在成本權(quán)衡和控制之下相應(yīng)地增加這類工具，以減少員工出差。關(guān)于雜費方面，特別是郵寄費用，企業(yè)可以權(quán)衡郵寄費用和在企業(yè)所在地增加掃描裝置的費用，如果可以直接在當(dāng)?shù)剡M行掃描上傳會計影像供財務(wù)共享中心處理，將很大程度上減少此類雜費，同時還可以保證原始憑證直接在當(dāng)?shù)貧w檔，減少會計檔案管理問題。

二是，財務(wù)人員流失問題。企業(yè)可以實行財務(wù)人員輪崗機制，特別是不同小職能部門間的；定期進行技能培訓(xùn)與分享，共享不同財務(wù)職責(zé)小部門間的流程與操作規(guī)范；一旦有新財稅規(guī)定頒發(fā)，不分部門，全員推廣。這些措施將彌補財務(wù)共享中心模式下各職責(zé)業(yè)務(wù)單一的問題，幫助財務(wù)人員實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。

三是，與其他業(yè)務(wù)部門、職能部門乃至外部政府部門間的溝通問題。這一問題主要是由于無對口人員導(dǎo)致，有問題不知道應(yīng)該聯(lián)系財務(wù)的哪位工作人員。解決這一問題，可以通過指定對口溝通人員，可以在各財務(wù)小部門指定溝通人員，并將這些信息公示其他業(yè)務(wù)部門和職能部門。對于政府部門，首先可以指定各法人實體的對口財務(wù)人員，由其統(tǒng)一對內(nèi)對外進行溝通。為了更加順暢地進行操作，各指定人員可以設(shè)一名備用替補人員以防指定的主對口人員無法聯(lián)系上。

最后一項是關(guān)于各地不同的財稅要求。滿足各地的財稅要求是企業(yè)合規(guī)化運行的一項重要指標(biāo)，因此不能因創(chuàng)建財務(wù)共享中心而忽略這一點，需因地制宜地制定有關(guān)差別化的處理方法，差別化地處理有關(guān)財稅事宜，提供差別化的財務(wù)報告。