摘 要：隨著近些年來中國A股證券市場正在逐步趨于完善，在境外上市的優(yōu)質(zhì)企業(yè)加快了其私有化回歸步伐。趨于回歸A股的如家，也將會有一個更好的發(fā)展平臺，資本的溢價也比較高，與老牌酒店首旅結(jié)合應(yīng)該會有更多的亮點。本次交易有利于首旅酒店與攜程在線上、線下的長期戰(zhàn)略合作。本文以首旅酒店并購如家酒店為例，對其回歸動因進行分析，為其他企業(yè)提供建議和參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)合并;并購動因;中概股回歸

一、并購雙方簡介

首旅酒店全程北京首旅酒店（集團）股份有限公司（簡稱“首旅酒店集團”），是國內(nèi)一家領(lǐng)先的、具有較大市場份額的酒店連鎖集團公司，主要專注于經(jīng)濟型以及中高端酒店運營管理和投資，還兼有景區(qū)、旅行社等經(jīng)營活動。公司于1999年2月成立，并于2000年6月在上海證券交易所上市。

如家酒店集團創(chuàng)立于2002年，由沈南鵬、攜程網(wǎng)創(chuàng)始人之一的季琦和原百安居中國區(qū)副總裁孫堅共同創(chuàng)立。并于 2006年10月26日在美國納斯達克上市（股票代碼：HMIN），發(fā)行價格13.8美元，融資達1.09億美元，成為中國酒店行業(yè)納斯達克第一股。此后如家酒店不斷擴張，現(xiàn)如今集團旗下?lián)碛腥缂揖频?、和頤酒店、莫泰酒店、云上四季酒店四大品牌，在全國300個城市中總計擁有連鎖酒店近2300家。

二、并購方案的主要內(nèi)容

2015年12月6日，首旅酒店召開了第六屆董事會第八次會議，正式將私有化如家酒店集團相關(guān)事宜提交董事會審議，并獲得通過。2012年12月7日，首旅酒店公布出并購如家酒店集團的重組預(yù)案，擬采用重大現(xiàn)金和發(fā)行股份這兩種出資方式，直接或間接獲取如家酒店集團100%股份。2016年1月15日首旅酒店股東大會審議通過了本次重大現(xiàn)金購買以及發(fā)行股份購買資產(chǎn)并募集配套資金暨關(guān)聯(lián)交易的相關(guān)議案。

根據(jù)首旅集團發(fā)布的重組預(yù)案，首旅酒店、首旅酒店集團（香港）控股有限公司、首旅酒店集團（開曼）控股有限公司及如家酒店集團共同簽署了《合并協(xié)議》，通過現(xiàn)金及發(fā)行股份的方式，以110億元購入如家酒店集團100%的股權(quán)，實現(xiàn)如家酒店集團的私有化。

三、并購動因的分析

1. 國家政策導(dǎo)向。2013年國務(wù)院出臺《關(guān)于推動國有股東與所控股上市公司解決同業(yè)競爭規(guī)范關(guān)聯(lián)交易的指導(dǎo)意見》，意在解決國有企業(yè)改革進程緩慢，加強國企混合所有制。因此，此次并購本質(zhì)為國有控股上市公司通過私有化的方式并購我國美股上市的公司，鑒于我國政策大力倡導(dǎo)優(yōu)質(zhì)海外資產(chǎn)回歸本土市場的政策趨勢，此次并購舉措具有十分重要的戰(zhàn)略意義。這一次新的嘗試意味著，國有資本、國際資本、民營資本的深度融合，加速構(gòu)建新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。如家酒店相較于其他中概股，市盈率一直較低，導(dǎo)致企業(yè)價值及股價被低估。通過私有化的過程，使其退出納斯達克市場，回歸A股市場，提高企業(yè)估值，這使得如家酒店背后的資本具備退出投資的條件，獲利退出。首旅酒店集團作為大型國有企業(yè)，近幾年來，在積極嘗試引入其他優(yōu)質(zhì)資本。如家酒店作為優(yōu)質(zhì)的境外上市公司，并入首旅酒店，能夠提升企業(yè)的管理業(yè)績，盤活冗余資產(chǎn)，通過此次并購首旅酒店可以改善原有資本運行模式，擴大現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模，使資本運作更為靈活，實現(xiàn)真正意義上的混合所有制改革。

2. 經(jīng)濟與市場環(huán)境方面。自2012年以后，國內(nèi)酒店行業(yè)發(fā)生較大沖擊，酒店業(yè)績持續(xù)下滑，各大酒店集團為維持自身穩(wěn)定，通過并購的方式搶占市場資源，由此引發(fā)了酒店行業(yè)的并購浪潮。同時，隨著人民生活的水平日益增加，消費者的需求也不斷有多元化的趨勢，由此對酒店行業(yè)的需求也是不斷增加。以往人們的需求停留在“住得下”的經(jīng)濟類酒店，現(xiàn)如今需求提升到“住的好”的中高端酒店。傳統(tǒng)酒店的經(jīng)營模式難以滿足消費者的需求，進而衍生出多功能綜合性酒店。如家酒店作為經(jīng)濟型連鎖酒店，在市場環(huán)境的影響下，不斷受到?jīng)_擊，業(yè)績不斷下滑，很難實現(xiàn)未來的發(fā)展。通過此次并購，首旅酒店將占據(jù)酒店市場中重要的優(yōu)質(zhì)資源，成為行業(yè)內(nèi)規(guī)模較大的酒店集團。同時，如家酒店的業(yè)務(wù)經(jīng)營困境也得到改善，使其經(jīng)營模式得以轉(zhuǎn)型，向中高端酒店市場不斷發(fā)展。另外，在2015年國家出臺多項刺激旅游業(yè)的政策，為酒店行業(yè)的蓬勃發(fā)展帶來希望。首旅酒店通過并購如家酒店，運用現(xiàn)有的如家酒店的經(jīng)營模式，搶占酒店市場份額，迅速成為國內(nèi)第二大酒店集團，實現(xiàn)了酒店業(yè)務(wù)的升級轉(zhuǎn)型。

3. 并購雙方的需求。并購?fù)瓿珊螅茁镁频昴軌驍U大業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)模，吸收大量客戶資源，借助如家酒店的銷售渠道提高市場占有率，與如家酒店優(yōu)勢互補，強強聯(lián)合，形成多種資源充分利用。合并后規(guī)模優(yōu)勢顯著提升，在經(jīng)營過程中，從人員成本管理、市場營銷方式、采購物資渠道等方面，能夠有效節(jié)約經(jīng)營成本，從而提高收益。利用規(guī)模優(yōu)勢增強與供應(yīng)商的議價能力，降低營銷成本，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，得以實現(xiàn)利潤最大化公司豐富的品牌體系和多層次的客戶群體可以為顧客以及加盟商提供更為全面的選擇空間。提升顧客的選擇性，為顧客提供吃、住、行、游一體化服務(wù)，提高顧客信任度和回住率，并且打通“首旅匯”與“家賓會”的會員系統(tǒng)，充分發(fā)揮客戶資源的最大化，提升顧客入住率。

4. 集團發(fā)展的戰(zhàn)略整合。首旅酒店自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)較為廣泛，包括酒店運營與管理業(yè)務(wù)、景區(qū)運營業(yè)務(wù)、展覽廣告業(yè)務(wù)和旅行社業(yè)務(wù)。首旅酒店目標(biāo)在于利用自身品牌優(yōu)勢發(fā)展酒店業(yè)務(wù)，不斷擴大自身規(guī)模，先后收購欣燕都、雅客怡家、南苑股份等酒店業(yè)務(wù)。但在酒店行業(yè)的整體不景氣情況下，高端酒店陷入低迷狀態(tài)，首旅酒店擁有中高端酒店，便把目光轉(zhuǎn)向中檔酒店，以擴大自身市場份額。如家酒店的注冊會員達5000多萬人，如此優(yōu)質(zhì)的客戶資源是酒店行業(yè)的生存基礎(chǔ)，因此自然被首旅當(dāng)做首要的收購目標(biāo)。首旅酒店本身擁有完整的旅游產(chǎn)業(yè)鏈，收購如家后相當(dāng)于彌補了經(jīng)濟型酒店業(yè)務(wù)的空缺，加強了自身的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)。并購后，首旅酒店能夠覆蓋更加全面的酒店類型，使得經(jīng)營范圍進一步拓寬。

四、總結(jié)

首旅酒店在2016年通過收購如家酒店完善產(chǎn)業(yè)布局，提高市場占有率;發(fā)揮交易協(xié)同效應(yīng)，以獲得優(yōu)質(zhì)的物業(yè)資產(chǎn)與酒店品牌，從而提高其盈利能力。首旅酒店集團和如家酒店集團經(jīng)過整合，首旅如家酒店集團成為“2018中國酒店集團規(guī)模50強排行榜”第二位，增強了企業(yè)的競爭力。對于如家酒店而言，經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，首旅收購如家后核心指標(biāo)明顯改善，其盈利能力和償債能力都有所提升，而發(fā)展能力在并購后雖有明顯的增長，但這只是短期的成效，之后年度出現(xiàn)大幅度下降。從整體來看，首旅收購如家出于整合自身資源，提高自身競爭力的目標(biāo)在并購初期初步得到實現(xiàn)，從目前的財務(wù)報表來看，預(yù)期一兩年之后會恢復(fù)到之前的巔峰狀況，但是并購是一個復(fù)雜且漫長的過程，其具體且長期的成效還有待觀察與研究。

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作者簡介：趙航（1995--），女，漢族，遼寧省盤錦市，碩士研究生在讀，單位：沈陽理工大學(xué)，專業(yè)：會計，研究方向：財務(wù)分析.