趙立靜
首先要明確一點(diǎn),現(xiàn)階段,航空公司進(jìn)行電子商務(wù)既不掙錢也不省錢,如果將2019年某航電子商務(wù)部信息化費(fèi)用均攤到每張票上,那么,每張票大約需要承擔(dān)千分之三點(diǎn)六的信息化費(fèi)用。這個(gè)費(fèi)用是高于當(dāng)前的主流OTA服務(wù)費(fèi)的??赡苡腥藭?huì)說,自有平臺(tái)是自己的,錢投進(jìn)去有東西看到,但是請(qǐng)別忘了,平臺(tái)是有維護(hù)費(fèi)用并需要不斷迭代的,從整體投入上來看,目前為止尚未看到電子商務(wù)平臺(tái)完備的情況,甚至也不可能有完備的情況。系統(tǒng)源自于業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)的發(fā)展是無窮盡的,所以,信息化投入也不會(huì)有終止的一天。
航司電子商務(wù)也就是直銷無外乎兩大類型:自建銷售渠道及OTA直連,其銷售貢獻(xiàn)占比大致為1:4。如果將航司在電子商務(wù)方面投入的信息化成本進(jìn)行劃分,會(huì)發(fā)現(xiàn)其信息化約有8成用在了自有渠道上,僅2成用在了OTA接口上。如果將銷售貢獻(xiàn)除以信息化成本看做產(chǎn)投的話,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)OTA的產(chǎn)投比自有渠道大致高16倍。
這尚且是直接信息化成本,除此之外還有航司的人力成本、財(cái)務(wù)成本、時(shí)間成本、決策影響等。綜合來說,建設(shè)自有銷售渠道是非常不經(jīng)濟(jì)的。其中,對(duì)于航司營(yíng)銷影響最大的絆腳石莫過于自有渠道保護(hù)。
為什么要保護(hù)自有渠道?長(zhǎng)期以來畫的餅就是,某一天,自有渠道將成長(zhǎng)起來,成為最核心、最省錢、最聽話的渠道。那為什么旅客要在自建渠道購(gòu)票?航司忠誠(chéng),非你不走?官方渠道更可信?那我們要考慮下這樣的旅客有多少?需要為這樣極少數(shù)的VVIP旅客投入巨額資金、精力進(jìn)行保障么?
更多在自建渠道購(gòu)票的旅客,應(yīng)該都是沖著自有渠道優(yōu)惠來的吧?甚至于說是B端用戶過來串貨的。
OTA渠道擁有自有渠道不可比擬的優(yōu)勢(shì)——多樣性。OTA能夠提供所有航司的航線以滿足旅客需求。所以,在做自建渠道的時(shí)候,航司應(yīng)該問下自己,航線網(wǎng)絡(luò)布局和產(chǎn)品豐富度,能在自有渠道上滿足旅客的出行需求么?未杜絕航線網(wǎng)絡(luò)的先天劣勢(shì),有些頭部航司提出了互售這樣的手段,但是,很可能互售也將像航班共享一樣,沒了初心,成為一種形式主義。所以,航線網(wǎng)絡(luò)布局是航司自建渠道的先天劣勢(shì),并永不可能滿足。
誰規(guī)定的航司官網(wǎng)必須銷售?專業(yè)的OTA的銷售功能不香么?對(duì)于VVIP專人服務(wù)不香么?
所以,砍掉自有渠道銷售之后,航司需要做的就是走開放共贏路線。何謂之開放?保持開放心態(tài),開放直連接口及分潤(rùn)H5,建立對(duì)應(yīng)管理機(jī)制,在吸收頭部流量的基礎(chǔ)上,吸取尾部流量,共同促進(jìn)航司銷售。誰說OTA是平臺(tái),我們就不是?OTA有資源大棒,我們也有費(fèi)率、官方推薦大棒,我們將把OTA運(yùn)營(yíng)起來,建立OTA評(píng)分制度,根據(jù)評(píng)分基于官方推薦、費(fèi)率獎(jiǎng)勵(lì)、新功能有限接入、產(chǎn)品優(yōu)先合作等。不止我們圍繞OTA與外航競(jìng)爭(zhēng),我們也要讓OTA圍繞航司競(jìng)爭(zhēng)起來,變成合理、對(duì)等的兩級(jí)。
官網(wǎng)依然是流量匯集地,做服務(wù)的流量匯集地,服務(wù)板塊是航司的自有板塊,特色板塊,是OTA無可取代的。航司可以從服務(wù)中獲取流量變現(xiàn),提升服務(wù)品質(zhì)以提升公司形象,工作更加聚焦。
最后要說的是,什么是中等規(guī)模陷阱?思維慣式就是中等規(guī)模陷阱,變革注定是痛徹心扉的。國(guó)企發(fā)展到一定程度就會(huì)成為華潤(rùn)那樣的狀態(tài),效率才是生命,企業(yè)與員工共贏