趙立靜

首先要明確一點(diǎn)，現(xiàn)階段，航空公司進(jìn)行電子商務(wù)既不掙錢也不省錢，如果將2019年某航電子商務(wù)部信息化費(fèi)用均攤到每張票上，那么，每張票大約需要承擔(dān)千分之三點(diǎn)六的信息化費(fèi)用。這個(gè)費(fèi)用是高于當(dāng)前的主流OTA服務(wù)費(fèi)的?？赡苡腥藭?huì)說，自有平臺(tái)是自己的，錢投進(jìn)去有東西看到，但是請(qǐng)別忘了，平臺(tái)是有維護(hù)費(fèi)用并需要不斷迭代的，從整體投入上來看，目前為止尚未看到電子商務(wù)平臺(tái)完備的情況，甚至也不可能有完備的情況。系統(tǒng)源自于業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)的發(fā)展是無窮盡的，所以，信息化投入也不會(huì)有終止的一天。

航司電子商務(wù)也就是直銷無外乎兩大類型：自建銷售渠道及OTA直連，其銷售貢獻(xiàn)占比大致為1：4。如果將航司在電子商務(wù)方面投入的信息化成本進(jìn)行劃分，會(huì)發(fā)現(xiàn)其信息化約有8成用在了自有渠道上，僅2成用在了OTA接口上。如果將銷售貢獻(xiàn)除以信息化成本看做產(chǎn)投的話，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)OTA的產(chǎn)投比自有渠道大致高16倍。

這尚且是直接信息化成本，除此之外還有航司的人力成本、財(cái)務(wù)成本、時(shí)間成本、決策影響等。綜合來說，建設(shè)自有銷售渠道是非常不經(jīng)濟(jì)的。其中，對(duì)于航司營(yíng)銷影響最大的絆腳石莫過于自有渠道保護(hù)。

為什么要保護(hù)自有渠道？長(zhǎng)期以來畫的餅就是，某一天，自有渠道將成長(zhǎng)起來，成為最核心、最省錢、最聽話的渠道。那為什么旅客要在自建渠道購(gòu)票？航司忠誠(chéng)，非你不走？官方渠道更可信？那我們要考慮下這樣的旅客有多少？需要為這樣極少數(shù)的VVIP旅客投入巨額資金、精力進(jìn)行保障么？

更多在自建渠道購(gòu)票的旅客，應(yīng)該都是沖著自有渠道優(yōu)惠來的吧？甚至于說是B端用戶過來串貨的。

OTA渠道擁有自有渠道不可比擬的優(yōu)勢(shì)——多樣性。OTA能夠提供所有航司的航線以滿足旅客需求。所以，在做自建渠道的時(shí)候，航司應(yīng)該問下自己，航線網(wǎng)絡(luò)布局和產(chǎn)品豐富度，能在自有渠道上滿足旅客的出行需求么？未杜絕航線網(wǎng)絡(luò)的先天劣勢(shì)，有些頭部航司提出了互售這樣的手段，但是，很可能互售也將像航班共享一樣，沒了初心，成為一種形式主義。所以，航線網(wǎng)絡(luò)布局是航司自建渠道的先天劣勢(shì)，并永不可能滿足。

誰規(guī)定的航司官網(wǎng)必須銷售？專業(yè)的OTA的銷售功能不香么？對(duì)于VVIP專人服務(wù)不香么？

所以，砍掉自有渠道銷售之后，航司需要做的就是走開放共贏路線。何謂之開放？保持開放心態(tài)，開放直連接口及分潤(rùn)H5，建立對(duì)應(yīng)管理機(jī)制，在吸收頭部流量的基礎(chǔ)上，吸取尾部流量，共同促進(jìn)航司銷售。誰說OTA是平臺(tái)，我們就不是？OTA有資源大棒，我們也有費(fèi)率、官方推薦大棒，我們將把OTA運(yùn)營(yíng)起來，建立OTA評(píng)分制度，根據(jù)評(píng)分基于官方推薦、費(fèi)率獎(jiǎng)勵(lì)、新功能有限接入、產(chǎn)品優(yōu)先合作等。不止我們圍繞OTA與外航競(jìng)爭(zhēng)，我們也要讓OTA圍繞航司競(jìng)爭(zhēng)起來，變成合理、對(duì)等的兩級(jí)。

官網(wǎng)依然是流量匯集地，做服務(wù)的流量匯集地，服務(wù)板塊是航司的自有板塊，特色板塊，是OTA無可取代的。航司可以從服務(wù)中獲取流量變現(xiàn)，提升服務(wù)品質(zhì)以提升公司形象，工作更加聚焦。

最后要說的是，什么是中等規(guī)模陷阱？思維慣式就是中等規(guī)模陷阱，變革注定是痛徹心扉的。國(guó)企發(fā)展到一定程度就會(huì)成為華潤(rùn)那樣的狀態(tài)，效率才是生命，企業(yè)與員工共贏