張勇軍
(西安石油大學,陜西西安710065)
彼得·德魯克曾經(jīng)提出過:企業(yè)管理最終就是人事管理。 企業(yè)管理的精髓不僅在于管理者自己會做事,更關(guān)鍵的是管理者會激勵員工做事。 建立機制,離不開科學設(shè)計和規(guī)劃,同時建立健全相關(guān)制度,以實現(xiàn)績效考核的正常發(fā)展。需要設(shè)立相關(guān)的獎罰措施和行為規(guī)范、規(guī)章制度,為企業(yè)員工的良好發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ),使員工可以將和自身發(fā)展相符的目標制定出來,以自覺履行相關(guān)職責和義務(wù),從而提高工作效率。 在此過程中,需要將員工的需要充分考慮到,立足于員工的主體位置,將員工的積極性調(diào)動起來,從而把崗位的最大作用充分發(fā)揮出來。
M 公司作為香港上市地產(chǎn)公司,目前銷售額為600 億/年,隨著企業(yè)的不斷壯大,公司前后多次投入巨額資金,增強了公司的整體實力。 最近幾年,我國房地產(chǎn)市場蓬勃發(fā)展,房價居高不下,地產(chǎn)市場將面臨一個競爭非常激烈的環(huán)境。雖然我國地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展態(tài)勢較好,但是配套的市場秩序還不夠健全,這些因素又會導(dǎo)致房地產(chǎn)項目在招標與投標的過程中,價格會被壓得越來越低,整個發(fā)展形勢不容樂觀,為在未來兩年內(nèi)完成“沖千億”戰(zhàn)略,M 公司從二級管控升級為三級管控。
從目前M 公司人力資源管理的整體情況來看,其人力資源管理模式相對比較模糊,公司人力資源管理進行了組織架構(gòu)的改革,三級管控暫未坐實,管理覆蓋面較大,但是不夠精細,各區(qū)域公司基本沒有建立起完整的員工績效考核體系,大部分區(qū)域公司依然沿用年終績效考核模式。 企業(yè)在優(yōu)化自身的績效考核體系時,需要立足于自身性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展階段以及行業(yè)特征。 M 公司作為處于成熟期的大型企業(yè),具有明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標,且員工素養(yǎng)較高,因此,需要盡快建立起較為科學的績效考核及評估制度。
1. 考核目標的計劃和界定
在制定績效標準和計劃實施的時候要將公司的發(fā)展目標細化分解,形成“團隊-個人”的分解方式,將員工的個人行為納入績效發(fā)展中去,促進績效考核指標的個性化發(fā)展。 以團隊績效發(fā)展為主,直接增強績效考核團隊凝聚力,突出個人在績效考核中的綜合體現(xiàn),促進績效考核目標的實現(xiàn)。
2. 考核流程監(jiān)控
實行員工績效考核的過程應(yīng)該嚴格受到組織的全面監(jiān)控,在績效評價的流程中監(jiān)控的任務(wù)主要是發(fā)現(xiàn)員工在發(fā)展中遇到的問題和困難,通過組織保障的方式指導(dǎo)員工進行合理的職業(yè)發(fā)展,適當調(diào)整職業(yè)目標,實現(xiàn)促進員工高效完成目標的最終目的。
3. 實施績效考核
績效管理中需要組織在不同的發(fā)展階段實現(xiàn)周期性的績效考核,此階段的重要工作就是對員工的實際工作進行合理的績效評價,重點注重評價指標的客觀性,避免評價結(jié)果挫傷員工的積極性。
4. 績效最終考核結(jié)果的運用
以最終的結(jié)果為主要依據(jù),給出相應(yīng)的考核結(jié)論。 將績效考核結(jié)果作為職工職業(yè)發(fā)展的主要依據(jù),職業(yè)發(fā)展是績效考核目標作用于績效的最終歸宿。 不管最終考核結(jié)果的好壞,都將是下一階段員工職業(yè)規(guī)劃的指導(dǎo)因素。
1. 樹立以人為本的人才績效考核
新經(jīng)濟常態(tài)下,在企業(yè)的發(fā)展中人才發(fā)揮著極為重要的作用,只有將以人為本的理念樹立起來,才可以促進員工積極性的有效提高。 首先,應(yīng)端正自身的管理理念,在建設(shè)績效考核上,要把員工的需求充分考慮到,立足于企業(yè)的實際情況。 其次,企業(yè)的管理人員在構(gòu)建企業(yè)管理績效考核的過程中,必須重視員工精神上的鼓勵,精神上的鼓勵更容易將員工巨大的能量激發(fā)出來。
2. 提高激勵的針對性
構(gòu)建績效考核的主要目的是為了有效提高員工的工作熱情,要想建立有效的績效考核,應(yīng)對不同階層的要求有更加充分的了解,應(yīng)及時調(diào)整獎勵機制,密切關(guān)注員工的實際所需,設(shè)置有針對性的獎懲方式。 同時,加大企業(yè)素質(zhì)教育的投入力度,這既有利于提高工作質(zhì)量,同時還能激發(fā)員工自我激勵的意識。
3. 科學設(shè)計績效考核指標
密切聯(lián)系崗位的職責和考核指標,同時立足于整體績效考核指標,將企業(yè)人力資源考核標準與部門二級績效考核直接相結(jié)合,堅持多勞多得原則,績效指標向部門核心技術(shù)人才、高層次人才傾斜,突出績效考核的層次性和激勵性。 在制定的時候要積極和員工溝通,充分了解公司不同層級工作人員的績效考核需求。 細化考核的各項指標,把權(quán)責之間的關(guān)系理順,并加大各部門之間的溝通力度。
M 公司應(yīng)當根據(jù)自身的實際情況,將基礎(chǔ)工作作為原則,采用激勵的辦法,結(jié)合員工的實際工作崗位,對員工進行評價和考核。 積分內(nèi)容可以根據(jù)各區(qū)域公司的不同情況來進行劃分,促進員工作用的發(fā)揮,明確員工的工作。
考核結(jié)果可以分為不同的等級,按照優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格來對員工進行評價,設(shè)置不同等級的積分門檻。要強化績效考核體系的運用,按照季度、半年等方式進行評比,積分排名靠前的員工可列為表彰對象。 員工的績效考核也可以和積分掛鉤,直接影響收入。 考核的方式要明確,除了基礎(chǔ)得分之外,還有員工民主評議得分,以及一些加分等。
考核人員要通過BSC 分解相對抽象與宏觀的戰(zhàn)略發(fā)展目標,從而形成具體的、內(nèi)化的、可測量的指標。 同時將其落實到實際的工作行為中。 因此,考核人員在進行績效考核的過程中要明確戰(zhàn)略發(fā)展目標,并對其進行層層分解,而這需要具有高素質(zhì)能力的團隊來實現(xiàn)。 對員工的年度考核可以采用基礎(chǔ)分的60%加年度民主評議得分的40%來進行計算。如果考核被評定為不合格,那么將會受到再教育,并且被要求整改,整改半年之后仍然不合格的,則會按照不合格員工的處理方式進行處理。
員工績效考核體系的管理目標是為了讓公司業(yè)務(wù)更加的規(guī)范、積極和有效,員工的主體意識更加突出,這樣才能夠更好地發(fā)揮出區(qū)域公司和員工的積極作用,員工隊伍才能夠更加團結(jié),才能夠具有更強的戰(zhàn)斗力。 員工績效考核體系的管理還需要朝著精細化、科學化和規(guī)范化的道路前進。 因此,員工績效考核體系需要采用量化評價的原則,考核方式要使用權(quán)重計分,而不是百分制計分,采用這種方式是為了更好地激勵員工更加努力。 公司要發(fā)布可以實時查看積分排名的平臺,并隨時提醒積分落后的員工,給他們壓力,讓他們更好地進步。
借助戰(zhàn)略地圖是績效考核指標設(shè)定的導(dǎo)航儀,為了更加高效地幫助企業(yè)中高層聚焦戰(zhàn)略,形成系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標,M公司可以采用戰(zhàn)略地圖工具梳理企業(yè)戰(zhàn)略目標。 BSC 考核不能只關(guān)注業(yè)績發(fā)展的指標或銷售額的指標,雖然這些目標的設(shè)定是必然會發(fā)生的,但是從公司整體的長遠發(fā)展來看,這么做會造成嚴重的問題。 建議M 公司在設(shè)置BSC 考核時不能只考慮銷售額,根據(jù)銷售額調(diào)整自身戰(zhàn)略,以犧牲公司的長遠利益來獲取短期利益,而應(yīng)該考慮能給客戶帶來的真正價值是什么。
各級領(lǐng)導(dǎo)干部可以結(jié)合員工的實際工作情況,按照不同的部門和單位,系統(tǒng)地制定出積分項,有針對性地提出相應(yīng)的改革措施和意見。 建立起監(jiān)督機制和反饋的渠道,在對員工進行評級和評優(yōu)的過程中更加有依據(jù),能夠讓有能力的人得到提拔,這種方式更加科學和多面,也更加公平和公正,改變了以前單方面的評價體系。 在這一過程中,還可以采用多載體和多樣化的活動來營造良好的職工風貌,開展系列活動和競賽,提高職工的專業(yè)技能水平。 以部門為單位開展合理化建議活動,提高管理效果,創(chuàng)建優(yōu)秀示范部門,鼓勵先進個人和職工。 針對不同部門的特色,開展富有特色的各項活動,讓職工能夠立足本崗位,做到降低成本、創(chuàng)收增效。 加強職工素質(zhì),利用積分制評價系統(tǒng)鼓勵職工競爭和相互學習,為職工提升技能和素質(zhì)提供平臺。
總的來講,企業(yè)通過建立起完善的績效管理體系,可以充分體現(xiàn)出企業(yè)文化中的公平、正義原則,完善的績效管理體系,還能夠從分配原則和方法中很好地體現(xiàn)企業(yè)文化理念,最終為企業(yè)發(fā)展提供人才的基石,為人才的職業(yè)生涯規(guī)劃提供保障。