李仙

大多數企業(yè)家不僅需要調整公司的機制，更需要放大自己的格局。只有讓更多人分享企業(yè)的成果，企業(yè)才能越做越大

對連鎖型企業(yè)來說，擴張過程中最難的環(huán)節(jié)就是管理人才的復制問題。許多企業(yè)會采取師徒制來解決這個問題，但俗話說：教會徒弟，餓死師父。如何打破這個魔咒？在復盤了諸多優(yōu)秀連鎖企業(yè)的實踐案例后，我們從海底撈、喜家德、百果園、西貝等成功企業(yè)的做法中總結出，其管理者解決這個問題的思路都如出一轍，那就是做機制設計。

海底撈：千萬店長的誕生

其實，海底撈在發(fā)展到50家店的時候，也曾遭到過人才瓶頸，創(chuàng)始人張勇為這個問題而苦惱。如果選擇外部空降，這些空降的管理者畢竟不是企業(yè)自己培養(yǎng)出來的，難免會出現(xiàn)水土不服的問題;如果單純依靠內部晉升，晉升的店長的能力又常常達不到預期。面對這種進退兩難的局面，海底撈該怎么辦呢？這讓張勇頗費了一番腦筋。

2018年9月，海底撈在中國香港上市，在上市發(fā)布會現(xiàn)場，海底撈CEO楊麗娟女士對現(xiàn)場所有人宣布：“截至2018年9月，我們已經有400名優(yōu)秀的儲備店長，已經選址了175家店鋪?！痹捯粑绰洌５讚频墓善北谎杆贀屬徱豢?，在香港上市后，海底撈的市值沖破千億港元。

我們從海底撈的上市招股書中可以看到，海底撈找到了一種“利他主義”的利潤分享機制。招股書所披露的店長薪酬機制如下：任何一個海底撈的店長，可以獲得以下兩種薪酬方案中的較高者。

？選項A薪酬=底薪+其管理餐廳利潤的2.8%;

？選項B薪酬=底薪+其管理餐廳利潤的0.4%+其徒弟管理餐廳利潤的3.1%+其徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

大家一眼就能看出，如果師父能成功復制出徒子徒孫店，薪酬B應該遠遠高于薪酬A。然而，在海底撈，只有A級店的店長才有資格當師父，每個師父可以選擇5-12個徒弟。不難想象，A級店的店長一定會選擇薪酬B，這也意味著店長收入更多來自徒子徒孫店的利潤分成。所以，店長在收徒時，首先會瞄準未來可以開店的好苗子。在師父帶徒弟的過程中，一定會傾囊相授，讓徒弟快速出師，盡早出去開店。因為只有徒弟出去開店，并且徒弟管理的門店達到A級水平，徒弟才有資格自己收徒。

這個機制完美地詮釋了一句話——利他才是真正的利己。時至今日，海底撈的店長中，年薪超過幾百萬元的已經有數十名，其中甚至不乏千萬年薪的店長，這些年薪千萬的店長的主要薪酬不是工資，而是復制店長所得的紅利。

喜家德的358合伙人模式

另一家餐飲企業(yè)的店長復制比海底撈更往前走了一步，讓店長真正成為企業(yè)的內部投資合伙人，這家企業(yè)就是喜家德。僅僅憑借5款水餃，喜家德就在全國開了500多家門店。他們的核心機制是358合伙人模式：

？ 3：所有店長的業(yè)績考核排名達到一定名次，就可以拿到3%的干股，這筆錢不需要投資，是送給優(yōu)秀店長的;

？ 5：如果店長培養(yǎng)了新店長，只要符合公司考評標準，原店長就可以升為小區(qū)經理，可以在新店入股5%;

？ 8：如果一名店長培養(yǎng)了5名店長，就可以成為區(qū)域經理，在新店中投資入股8%;

？在此基礎之上，如果店長成長為片區(qū)經理，負責選址經營，就可以在新店入股20%。

這就是喜家德獨特的358模式，通過機制設計，喜家德將晉升、收入與人才復制打通，從源頭上解決了師父帶徒弟的積極性問題。

今天喜家德已經擁有580家門店，并且利用合伙人機制成功突破了阻礙餐飲連鎖企業(yè)擴張的人才瓶頸。在這個分利機制下，如今喜家德年收入過千萬元的合伙人已經超過3人，員工因此干勁兒十足，收入也是水漲船高。而對喜家德而言，部分門店每天每百平方米坪效高達10000元，這也許就是最好的答案。

西貝莜面村：創(chuàng)業(yè)分部+賽道制

2009年，西貝莜面村還只是一個擁有20多家店，營收不到5億元的餐飲品牌，僅僅10年時間，今天的西貝已經成為僅次于海底撈的中國第二大餐飲企業(yè)，其2019年的營業(yè)額超過了62億元。

中國餐飲市場的總體規(guī)模達4萬億元，巨大的市場容量背后是另一番景象，用“尸骨累累”這個詞來形容并不為過。《中國餐飲報告2018》披露了一個令人震撼的數據：中國餐廳以每年70%的比例在洗牌。在這冰火兩重天的行業(yè)環(huán)境下，西貝為何能迅速成長為僅次于海底撈的行業(yè)第二呢？

當然，一家企業(yè)的成功一定是多重因素綜合作用的結果。在這里，我們僅僅從投資合伙人制的角度來分析，西貝是如何通過機制設計，來激發(fā)一線員工的活力，助推西貝完成快速擴張的。

在餐飲界甚至企業(yè)界，西貝的創(chuàng)始人賈國龍愛才是人盡皆知的事。《西貝的服務員為什么總愛笑》一書中，作者提到，2017年西貝的員工學習費用高達1億元，超過西貝當年營收的2%。賈國龍對于人才培養(yǎng)之用心，可見一斑。

賈國龍曾經說過，西貝的產品不是牛大骨、面筋、莜面，而是人?；谶@個認知，西貝采用一套獨創(chuàng)的“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的內部合伙人機制來激發(fā)員工的自驅力。

西貝沒有按照傳統(tǒng)企業(yè)的邏輯，以華北、華南等地域來分區(qū)，而是以“合伙人”為中心劃分區(qū)域。西貝一共分為15個創(chuàng)業(yè)分部，每個分部就是一個獨立的經營單元。每個經營單元以總經理為核心，也以總經理的名字命名，如赫赫有名的王龍龍分部、李鳳龍分部都是西貝非常優(yōu)秀的分部。與此同時，西貝的每一個創(chuàng)業(yè)團隊都是西貝的內部合伙人，擁有分紅權。

這樣劃分區(qū)域，體現(xiàn)的是西貝的競爭文化，整個西貝就是一個大賽場。傳統(tǒng)餐飲企業(yè)按照地域來劃分，區(qū)域內部通常缺少良性競爭。而西貝在同一個區(qū)域可以有兩個分部進行競爭。譬如，一個創(chuàng)業(yè)分部已經在上海開拓業(yè)務了，但是另一個創(chuàng)業(yè)分部只要有總部頒發(fā)的“經營牌照”，也可以申請去上海開拓市場。當然，總部要協(xié)調好兩個分部的選址，確保二者之間不要“骨肉相殘”。

西貝總部頒發(fā)“經營牌照”，其實就是開放店面的投資權?？偛砍鲑Y60%，同時開放40%的投資權給內部創(chuàng)業(yè)團隊。

經營牌照該如何獲取呢？公司會以季度為單位對各店面進行“全國大排名”，每家店按利潤、顧客評價、門店環(huán)境和菜單創(chuàng)新等指標進行考核?？己朔譃锳+、A、B、C四個級別，1個A+等于2個A，4個A可以換一張經營牌照。所以，一個分部獲得的A越多，他們可以開的新店就越多，團隊也會越來越壯大。現(xiàn)在西貝最大的一個創(chuàng)業(yè)團隊的年營收已經超過10億元。

更重要的是，這些經營牌照并不是永久有效的，每月考核排名后30%的店面，將會被收回經營牌照和股權，創(chuàng)業(yè)團隊會被重新打散，加入其他團隊。正因為這種嚴酷的淘汰機制，西貝才能控制住各分店的品質。

接下來，收回來的牌照會被發(fā)給那些排名前30%的創(chuàng)業(yè)團隊，這些團隊的領導者可以把牌照給他的副手，派他的副手去另一個城市開疆拓土。更有意思的是，副手也可以選擇留在原來的城市，和自己內部的團隊展開競爭。這種競爭其實就是在倒逼所有分店必須要不斷提高自己的經營能力，否則就會失去自己的投資權。

那么，這些內部合伙人的利益該如何分配呢？

在開店的前三個月“實習期”，為了保證創(chuàng)業(yè)團隊存活率，西貝總部會承擔所有的資金成本，分店不需要上繳利潤。3個月的生存期過后，分店需要上繳60%的利潤給總部，剩下40%的利潤由創(chuàng)業(yè)團隊自由支配，這種多勞者多得，從根本上激發(fā)了員工的動力，抑制了人的惰性。

正是由于西貝采用了分紅模式，使得西貝一線員工的收入比同行多了50%-100%。而年收入在1000萬元以上的分部總經理并不鮮見，甚至連支部經理的年收入都能達到60萬元。對于這些從一線服務員做起來的管理者，這絕對算是一筆不小的收入。

為了防止管理層成為食利階層，賈國龍建議所有年收入超過1000萬元的合伙人，將超出部分的50%拿來激勵團隊中的奮斗者，因為“老板越往下分利，對人越信任，員工干得就越好，老板的成就感也就越大”。

當然，總部也并不是坐享其成，創(chuàng)業(yè)分部負責在前線打仗，總部則負責后臺賦能，包括開發(fā)系統(tǒng)、硬件設施、打通供應鏈、采購、門店開發(fā)、制定培訓標準等。創(chuàng)業(yè)分部只需要自己招人，并按照總部給出的標準進行培訓。

從2015年開始實施內部合伙人制至今，西貝已經發(fā)展了800多名合伙人，這些合伙人與老板共享公司的發(fā)展成果。賈國龍?zhí)龟悾约荷钍苋A為創(chuàng)始人任正非的影響：“如果老板學不了任正非舍得分錢，企業(yè)學華為白學?！?/p>

也許大多數企業(yè)家不僅需要調整公司的機制，更需要放大自己的格局。只有讓更多人分享企業(yè)的成果，企業(yè)才能越做越大。