符旭東 陳軍
摘 要:本文以物流云軟硬件集成項目為研究對象,采用PMBOK的項目成本管理研究方法,分析得出物流云軟硬件集成項目存在成本管理薄弱、客戶需求變動頻繁、項目經(jīng)理責(zé)權(quán)利不對等以及跨部門協(xié)調(diào)管理難度大四方面的問題。提出應(yīng)根據(jù)服務(wù)藍圖,對項目成本管理過程進行梳理,明確成本管理過程中每個階段的活動內(nèi)容,以期優(yōu)化成本管理流程,解決項目全生命周期過程中的問題。
關(guān)鍵詞:服務(wù)藍圖;物流云軟硬件集成項目;成本管理
中圖分類號:F406.72? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標(biāo)識碼:A
伴隨著企業(yè)和從業(yè)人數(shù)的高速增長,軟件產(chǎn)品和信息技術(shù)服務(wù)的種類越來越多,經(jīng)營范圍越來越廣,整個軟件和信息技術(shù)行業(yè)的利潤越來越低,行業(yè)利潤增速逐漸放緩。在此背景下,企業(yè)如何在滿足客戶需求和保證服務(wù)質(zhì)量的同時控制好企業(yè)成本成為企業(yè)盈利的關(guān)鍵因素。
在軟硬件集成項目實施期間,有很多因素影響成本變化,如:業(yè)務(wù)需求,溝通協(xié)調(diào),人員薪級和外包商等。構(gòu)建科學(xué)合理并具有可執(zhí)行性的項目成本管理體系,運用先進項目管理理論及技術(shù),提升項目團隊工作效率是項目實施成功的重要保障[1]。物流云項目屬于物聯(lián)網(wǎng)與數(shù)據(jù)服務(wù)板塊,是一個典型的軟硬件集成項目。本文以物流云軟硬件集成項目為研究對象,通過分析項目全生命周期的成本管理過程,梳理項目成本管理上存在的問題,對其進行歸因分析,并結(jié)合項目成本管理理論和方法,提出項目成本管理過程改進方案,以實現(xiàn)降低項目成本的預(yù)期,從而提升項目利潤率。
1 服務(wù)藍圖理論基礎(chǔ)
服務(wù)藍圖是從客戶角度出發(fā),描述服務(wù)過程、客戶接觸點和有形展示,是把服務(wù)過程關(guān)鍵時刻客戶需求轉(zhuǎn)化為一線行動準(zhǔn)則、內(nèi)部運營規(guī)范的工具。借助于流程圖,將客戶、服務(wù)過程、員工和后臺角色準(zhǔn)確、直觀地展示出來。服務(wù)藍圖有形展示了服務(wù)過程中客戶需求從前臺服務(wù)向后傳遞的過程,促進前臺、后臺服務(wù)質(zhì)量的控制和改進,是改善客戶感知,提升后臺支撐的有效武器。
服務(wù)藍圖(如圖1所示)包括:1個“有形展示”:是顧客能夠直接看到或感受服務(wù)的展示部分,放在服務(wù)藍圖最上面。3條“線”:第1條“線”是顧客與前臺的互動分界線,指顧客與服務(wù)公司間直接的互動,第2條“線”是前臺服務(wù)員工行為與后臺員工行為的可視分界線,將顧客能看到的服務(wù)行為和看不到的服務(wù)行為分開,為了實現(xiàn)客戶看到的服務(wù)行為,公司內(nèi)部所做的一些行為,第3條“線”是后臺服務(wù)員工行為與支持過程的內(nèi)部互動分界線,區(qū)分哪些是服務(wù)人員的工作,哪些是支持過程。4類“行為”:指顧客行為、前臺員工服務(wù)行為、后臺員工服務(wù)行為以及支撐過程[2]。
2 物流云項目成本過程及問題分析
物流云軟硬件集成項目由售前支持中心、軟件交付中心、硬件交付中心3個部門合作完成,售前支持中心的成本含在硬件集成成本中。物流云項目成本主要由硬件集成成本、軟件開發(fā)成本、硬件采購成本、機房規(guī)劃裝修采購成本、智慧物流大數(shù)據(jù)平臺采購成本構(gòu)成。其中,機房規(guī)劃由分包商A負(fù)責(zé),智慧物流大數(shù)據(jù)平臺由分包商B負(fù)責(zé)。所涉及的硬件采購、分包商A、分包商B采購均由用戶指定。硬件集成成本包含人工成本、項目費用報銷成本,軟件開發(fā)成本包括人工成本、項目費用報銷成本,如表1所示。
明確項目成本構(gòu)成后,參考項目成本管理過程,在物流云項目中項目組反映比較嚴(yán)重的問題有:在項目全生命周期中,項目成本管理薄弱,沒有成本基線,沒有成本監(jiān)控,也沒有成本核算,更沒有項目成本考核指標(biāo)。項目簽約階段,實施總監(jiān)和銷售花費大量時間在內(nèi)部結(jié)算價格上進行溝通,因為內(nèi)部結(jié)算價格是銷售的成本考核基數(shù),同時此數(shù)據(jù)也是技術(shù)部門的成本考核指標(biāo),雙方對估算出來的工作量和成本存在很大分歧?,F(xiàn)將問題歸類梳理后總結(jié)如下:
2.1 項目成本管理薄弱
項目成本估算粗略,根據(jù)個人經(jīng)驗粗略估算項目成本,側(cè)重工程活動時產(chǎn)生的工作量,忽略項目管理帶來的工作量。風(fēng)險儲備沒有計入項目成本,而項目成本預(yù)算只是對WBS任務(wù)工作量的估算,對于項目組成員工作任務(wù)跟蹤,只具有參考價值,并不是成本預(yù)算基線。項目執(zhí)行階段銷售的考核成本是固定的,銷售只關(guān)注開票和回款,這就導(dǎo)致銷售會接受用戶很多不合理的需求,致使需求蔓延,成本超支。
2.2 客戶需求變動頻繁
在需求說明書編寫階段,項目經(jīng)理根據(jù)自身經(jīng)驗和用戶提交的相關(guān)參考資料與用戶進行需求對接,并形成用戶簽字認(rèn)可的需求規(guī)格說明書。但在開發(fā)過程中與用戶進行溝通或匯報時,用戶會根據(jù)已開發(fā)完成部分提出新的需求,同時在分析同行業(yè)相關(guān)系統(tǒng)功能的基礎(chǔ)上提出修改或新增功能模塊,導(dǎo)致變更頻繁無法控制,項目組投入了大量人員成本進行返工,以滿足客戶不斷變化的需求[3]。
2.3 項目經(jīng)理責(zé)權(quán)利不對等
軟硬件集成項目涉及多個技術(shù)部門共同實施交付,雖然指派了項目經(jīng)理,但對項目經(jīng)理而言,此項目采用的是內(nèi)部分包制,分包到其他部門的部分工作與自己無關(guān),出現(xiàn)問題也由分包部門來承擔(dān)。
2.4 跨部門協(xié)調(diào)管理難度大
項目經(jīng)理在組建團隊時,項目組成員由實施總監(jiān)直接指派,項目組成員存在身兼多職的情況。物流云項目采用內(nèi)部分包制,項目經(jīng)理在協(xié)調(diào)硬件集成小組的資源時,技術(shù)人員經(jīng)常不在項目,忙于其他項目。這時必須借助兩個部門的領(lǐng)導(dǎo)才能安排調(diào)度人員,無法實現(xiàn)資源的合理調(diào)度,人力資源使用受限。
3 基于服務(wù)藍圖的成本管理過程優(yōu)化
通過對物流云項目成本管理的服務(wù)藍圖分析發(fā)現(xiàn),項目成本管理有缺失,只關(guān)注項目成本估算和內(nèi)部結(jié)算,不關(guān)注項目實際成本。作者參閱了大量資料和項目成本管理理論,建議優(yōu)化成本管理過程,將項目成本管理貫穿整個生命周期,如圖2所示。
根據(jù)服務(wù)藍圖,對項目成本管理過程進行梳理,明確成本管理過程中每個階段的活動內(nèi)容。
3.1 招投標(biāo)階段
實施總監(jiān)指派項目經(jīng)理參與成本估算,成立成本估算小組,使用成本估算方法,并結(jié)合公司資產(chǎn)庫中的歷史數(shù)據(jù)進行成本估算。項目成本估算是根據(jù)項目資源、需求、工期等估算和確定項目各種活動的成本和整體項目總成本,是項目計劃中非常重要的組成部分,是對合同約定工作內(nèi)容進行估算所需工作量和成本的過程。項目成本估算方法是指運用一系列科學(xué)的手段對項目現(xiàn)狀進行調(diào)研,估算出項目所需成本。
3.2 簽約階段
簽約階段,項目經(jīng)理根據(jù)招投標(biāo)文件、合同信息起草SOW。如果投標(biāo)階段的估算成本需要調(diào)整,則需報PMO和銷售審批。PMO審核技術(shù)風(fēng)險點和更新后的成本估算,當(dāng)審批通過,放入資產(chǎn)庫。此成本不再作為技術(shù)部門和銷售部門的結(jié)算價格。銷售和項目組共同使用項目利潤率來做項目績效考核。
3.3 啟動階段
項目啟動后,項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建項目團隊,首先需要和實施總監(jiān)說明需要的人員技術(shù)能力、大概工期、人數(shù)等信息。實施總監(jiān)根據(jù)技術(shù)人員資源池現(xiàn)狀,給項目經(jīng)理分配資源。
根據(jù)工期和成本預(yù)算,最終形成項目成本預(yù)算計劃,將每個月的資源投入情況細化。PMO將成本預(yù)算和投標(biāo)時的估算成本相比較,如果比投標(biāo)時候的估算成本多,需要項目經(jīng)理進行說明;如果比投標(biāo)估算成本小,就將此預(yù)算成本納入成本基線進行管理。根據(jù)成本預(yù)算計劃,每個月使用成本分析法對項目成本進行監(jiān)控[4]。
3.4 執(zhí)行階段
項目執(zhí)行階段,PMO在工時系統(tǒng)得到實際工作量后,根據(jù)項目預(yù)算成本計劃使用月度成本分析和掙值分析按月項目成本監(jiān)控。成本月度分析是針對每個崗位的計劃成本和實際成本做對比,監(jiān)控偏差情況。
PMO按項目階段統(tǒng)計項目工作量和任務(wù)完成情況,將項目預(yù)算成本、實際成本和掙值使用掙值分析項目比較分析,計算出CPI和SPI,確定項目是否存在進度延遲或成本超支情況。分析得出結(jié)論后,PMO并將監(jiān)控結(jié)果發(fā)給項目經(jīng)理和管理層。當(dāng)發(fā)現(xiàn)成本偏差率超過20%警戒線時,將向項目經(jīng)理發(fā)出預(yù)警[5]。
項目經(jīng)理結(jié)合掙值分析項目的健康情況,針對于預(yù)警信息,及時提出并采用相關(guān)措施管控成本。如果風(fēng)險轉(zhuǎn)變成問題,需要走審批流程,啟用風(fēng)險儲備金。
3.5 結(jié)項階段
項目經(jīng)理通過甲方組織的項目驗收后將終驗報告提交PMO。同時項目經(jīng)理整理成本管理相關(guān)文檔和數(shù)據(jù),總結(jié)該項目的經(jīng)驗和教訓(xùn),分享給其他技術(shù)人員。PMO確認(rèn)無誤后將項目所有文檔進行歸檔放入公司資產(chǎn)庫,為以后此類型項目的報價提供重要的參考價值。隨后,PMO編制成本決算報表,便于管理層和相關(guān)人員可以清晰看到自有服務(wù)利潤率和整個項目利潤率。
3.6 質(zhì)保期
質(zhì)保期中,當(dāng)客戶遇到問題或者有優(yōu)化需求時,聯(lián)系銷售或項目經(jīng)理。技術(shù)部門經(jīng)理根據(jù)項目特點,選擇合適人員任命為運維負(fù)責(zé)人,運維負(fù)責(zé)人根據(jù)合同對質(zhì)保期的服務(wù)要求開展遠程運維或者現(xiàn)場駐點運維。質(zhì)保期期間的工作量和費用同樣要填寫到項目上,由運維負(fù)責(zé)人審批。
質(zhì)保驗收通過后,運維負(fù)責(zé)人將項目狀態(tài)調(diào)整為關(guān)閉狀態(tài),并填寫關(guān)閉時間。同時向PMO提交項目質(zhì)保階段驗收資料和驗收證明。PMO部門要關(guān)注質(zhì)保期內(nèi)的項目成本投入,這部分成本既能反映項目質(zhì)量好壞,也直接影響項目利潤高低。
4 結(jié)語
需要讓項目經(jīng)理參與項目全生命周期,優(yōu)化成本管理流程。在投標(biāo)階段項目經(jīng)理參與項目成本估算。項目啟動階段項目經(jīng)理對成本進行預(yù)算,作為用于成本管控的基準(zhǔn)線。在項目執(zhí)行期間,采用掙值分析法來進行成本監(jiān)控。項目結(jié)項后,將項目所有成本基線納入公司資產(chǎn)庫,為后續(xù)項目成本估算提供參考依據(jù)。同時,結(jié)合月度分析和掙值分析結(jié)果,建立成本績效考核激勵制度。最后,為了項目成本體系的實施推進,需要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),成立PMO部門對項目成本進行全過程監(jiān)控,并對項目進行分級分類,根據(jù)項目優(yōu)先級和復(fù)雜程度,來監(jiān)管項目的執(zhí)行情況,促進工作效率的提升,實現(xiàn)項目的分級管理和項目成本管控。針對項目需求變更頻繁的問題,通過規(guī)范需求變更流程,引入PMO部門審核機制,加強需求變更的管理。
(責(zé)任編輯:陳之曦)
參考文獻:
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