符旭東 陳軍

摘 要：本文以物流云軟硬件集成項目為研究對象，采用PMBOK的項目成本管理研究方法，分析得出物流云軟硬件集成項目存在成本管理薄弱、客戶需求變動頻繁、項目經(jīng)理責(zé)權(quán)利不對等以及跨部門協(xié)調(diào)管理難度大四方面的問題。提出應(yīng)根據(jù)服務(wù)藍圖，對項目成本管理過程進行梳理，明確成本管理過程中每個階段的活動內(nèi)容，以期優(yōu)化成本管理流程，解決項目全生命周期過程中的問題。

關(guān)鍵詞：服務(wù)藍圖;物流云軟硬件集成項目;成本管理

中圖分類號：F406.72? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標(biāo)識碼：A

伴隨著企業(yè)和從業(yè)人數(shù)的高速增長，軟件產(chǎn)品和信息技術(shù)服務(wù)的種類越來越多，經(jīng)營范圍越來越廣，整個軟件和信息技術(shù)行業(yè)的利潤越來越低，行業(yè)利潤增速逐漸放緩。在此背景下，企業(yè)如何在滿足客戶需求和保證服務(wù)質(zhì)量的同時控制好企業(yè)成本成為企業(yè)盈利的關(guān)鍵因素。

在軟硬件集成項目實施期間，有很多因素影響成本變化，如：業(yè)務(wù)需求，溝通協(xié)調(diào)，人員薪級和外包商等。構(gòu)建科學(xué)合理并具有可執(zhí)行性的項目成本管理體系，運用先進項目管理理論及技術(shù)，提升項目團隊工作效率是項目實施成功的重要保障[1]。物流云項目屬于物聯(lián)網(wǎng)與數(shù)據(jù)服務(wù)板塊，是一個典型的軟硬件集成項目。本文以物流云軟硬件集成項目為研究對象，通過分析項目全生命周期的成本管理過程，梳理項目成本管理上存在的問題，對其進行歸因分析，并結(jié)合項目成本管理理論和方法，提出項目成本管理過程改進方案，以實現(xiàn)降低項目成本的預(yù)期，從而提升項目利潤率。

1 服務(wù)藍圖理論基礎(chǔ)

服務(wù)藍圖是從客戶角度出發(fā)，描述服務(wù)過程、客戶接觸點和有形展示，是把服務(wù)過程關(guān)鍵時刻客戶需求轉(zhuǎn)化為一線行動準(zhǔn)則、內(nèi)部運營規(guī)范的工具。借助于流程圖，將客戶、服務(wù)過程、員工和后臺角色準(zhǔn)確、直觀地展示出來。服務(wù)藍圖有形展示了服務(wù)過程中客戶需求從前臺服務(wù)向后傳遞的過程，促進前臺、后臺服務(wù)質(zhì)量的控制和改進，是改善客戶感知，提升后臺支撐的有效武器。

服務(wù)藍圖（如圖1所示）包括：1個“有形展示”：是顧客能夠直接看到或感受服務(wù)的展示部分，放在服務(wù)藍圖最上面。3條“線”：第1條“線”是顧客與前臺的互動分界線，指顧客與服務(wù)公司間直接的互動，第2條“線”是前臺服務(wù)員工行為與后臺員工行為的可視分界線，將顧客能看到的服務(wù)行為和看不到的服務(wù)行為分開，為了實現(xiàn)客戶看到的服務(wù)行為，公司內(nèi)部所做的一些行為，第3條“線”是后臺服務(wù)員工行為與支持過程的內(nèi)部互動分界線，區(qū)分哪些是服務(wù)人員的工作，哪些是支持過程。4類“行為”：指顧客行為、前臺員工服務(wù)行為、后臺員工服務(wù)行為以及支撐過程[2]。

2 物流云項目成本過程及問題分析

物流云軟硬件集成項目由售前支持中心、軟件交付中心、硬件交付中心3個部門合作完成，售前支持中心的成本含在硬件集成成本中。物流云項目成本主要由硬件集成成本、軟件開發(fā)成本、硬件采購成本、機房規(guī)劃裝修采購成本、智慧物流大數(shù)據(jù)平臺采購成本構(gòu)成。其中，機房規(guī)劃由分包商A負(fù)責(zé)，智慧物流大數(shù)據(jù)平臺由分包商B負(fù)責(zé)。所涉及的硬件采購、分包商A、分包商B采購均由用戶指定。硬件集成成本包含人工成本、項目費用報銷成本，軟件開發(fā)成本包括人工成本、項目費用報銷成本，如表1所示。

明確項目成本構(gòu)成后，參考項目成本管理過程，在物流云項目中項目組反映比較嚴(yán)重的問題有：在項目全生命周期中，項目成本管理薄弱，沒有成本基線，沒有成本監(jiān)控，也沒有成本核算，更沒有項目成本考核指標(biāo)。項目簽約階段，實施總監(jiān)和銷售花費大量時間在內(nèi)部結(jié)算價格上進行溝通，因為內(nèi)部結(jié)算價格是銷售的成本考核基數(shù)，同時此數(shù)據(jù)也是技術(shù)部門的成本考核指標(biāo)，雙方對估算出來的工作量和成本存在很大分歧?，F(xiàn)將問題歸類梳理后總結(jié)如下：

2.1 項目成本管理薄弱

項目成本估算粗略，根據(jù)個人經(jīng)驗粗略估算項目成本，側(cè)重工程活動時產(chǎn)生的工作量，忽略項目管理帶來的工作量。風(fēng)險儲備沒有計入項目成本，而項目成本預(yù)算只是對WBS任務(wù)工作量的估算，對于項目組成員工作任務(wù)跟蹤，只具有參考價值，并不是成本預(yù)算基線。項目執(zhí)行階段銷售的考核成本是固定的，銷售只關(guān)注開票和回款，這就導(dǎo)致銷售會接受用戶很多不合理的需求，致使需求蔓延，成本超支。

2.2 客戶需求變動頻繁

在需求說明書編寫階段，項目經(jīng)理根據(jù)自身經(jīng)驗和用戶提交的相關(guān)參考資料與用戶進行需求對接，并形成用戶簽字認(rèn)可的需求規(guī)格說明書。但在開發(fā)過程中與用戶進行溝通或匯報時，用戶會根據(jù)已開發(fā)完成部分提出新的需求，同時在分析同行業(yè)相關(guān)系統(tǒng)功能的基礎(chǔ)上提出修改或新增功能模塊，導(dǎo)致變更頻繁無法控制，項目組投入了大量人員成本進行返工，以滿足客戶不斷變化的需求[3]。

2.3 項目經(jīng)理責(zé)權(quán)利不對等

軟硬件集成項目涉及多個技術(shù)部門共同實施交付，雖然指派了項目經(jīng)理，但對項目經(jīng)理而言，此項目采用的是內(nèi)部分包制，分包到其他部門的部分工作與自己無關(guān)，出現(xiàn)問題也由分包部門來承擔(dān)。

2.4 跨部門協(xié)調(diào)管理難度大

項目經(jīng)理在組建團隊時，項目組成員由實施總監(jiān)直接指派，項目組成員存在身兼多職的情況。物流云項目采用內(nèi)部分包制，項目經(jīng)理在協(xié)調(diào)硬件集成小組的資源時，技術(shù)人員經(jīng)常不在項目，忙于其他項目。這時必須借助兩個部門的領(lǐng)導(dǎo)才能安排調(diào)度人員，無法實現(xiàn)資源的合理調(diào)度，人力資源使用受限。

3 基于服務(wù)藍圖的成本管理過程優(yōu)化

通過對物流云項目成本管理的服務(wù)藍圖分析發(fā)現(xiàn)，項目成本管理有缺失，只關(guān)注項目成本估算和內(nèi)部結(jié)算，不關(guān)注項目實際成本。作者參閱了大量資料和項目成本管理理論，建議優(yōu)化成本管理過程，將項目成本管理貫穿整個生命周期，如圖2所示。

根據(jù)服務(wù)藍圖，對項目成本管理過程進行梳理，明確成本管理過程中每個階段的活動內(nèi)容。

3.1 招投標(biāo)階段

實施總監(jiān)指派項目經(jīng)理參與成本估算，成立成本估算小組，使用成本估算方法，并結(jié)合公司資產(chǎn)庫中的歷史數(shù)據(jù)進行成本估算。項目成本估算是根據(jù)項目資源、需求、工期等估算和確定項目各種活動的成本和整體項目總成本，是項目計劃中非常重要的組成部分，是對合同約定工作內(nèi)容進行估算所需工作量和成本的過程。項目成本估算方法是指運用一系列科學(xué)的手段對項目現(xiàn)狀進行調(diào)研，估算出項目所需成本。

3.2 簽約階段

簽約階段，項目經(jīng)理根據(jù)招投標(biāo)文件、合同信息起草SOW。如果投標(biāo)階段的估算成本需要調(diào)整，則需報PMO和銷售審批。PMO審核技術(shù)風(fēng)險點和更新后的成本估算，當(dāng)審批通過，放入資產(chǎn)庫。此成本不再作為技術(shù)部門和銷售部門的結(jié)算價格。銷售和項目組共同使用項目利潤率來做項目績效考核。

3.3 啟動階段

項目啟動后，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建項目團隊，首先需要和實施總監(jiān)說明需要的人員技術(shù)能力、大概工期、人數(shù)等信息。實施總監(jiān)根據(jù)技術(shù)人員資源池現(xiàn)狀，給項目經(jīng)理分配資源。

根據(jù)工期和成本預(yù)算，最終形成項目成本預(yù)算計劃，將每個月的資源投入情況細化。PMO將成本預(yù)算和投標(biāo)時的估算成本相比較，如果比投標(biāo)時候的估算成本多，需要項目經(jīng)理進行說明;如果比投標(biāo)估算成本小，就將此預(yù)算成本納入成本基線進行管理。根據(jù)成本預(yù)算計劃，每個月使用成本分析法對項目成本進行監(jiān)控[4]。

3.4 執(zhí)行階段

項目執(zhí)行階段，PMO在工時系統(tǒng)得到實際工作量后，根據(jù)項目預(yù)算成本計劃使用月度成本分析和掙值分析按月項目成本監(jiān)控。成本月度分析是針對每個崗位的計劃成本和實際成本做對比，監(jiān)控偏差情況。

PMO按項目階段統(tǒng)計項目工作量和任務(wù)完成情況，將項目預(yù)算成本、實際成本和掙值使用掙值分析項目比較分析，計算出CPI和SPI，確定項目是否存在進度延遲或成本超支情況。分析得出結(jié)論后，PMO并將監(jiān)控結(jié)果發(fā)給項目經(jīng)理和管理層。當(dāng)發(fā)現(xiàn)成本偏差率超過20%警戒線時，將向項目經(jīng)理發(fā)出預(yù)警[5]。

項目經(jīng)理結(jié)合掙值分析項目的健康情況，針對于預(yù)警信息，及時提出并采用相關(guān)措施管控成本。如果風(fēng)險轉(zhuǎn)變成問題，需要走審批流程，啟用風(fēng)險儲備金。

3.5 結(jié)項階段

項目經(jīng)理通過甲方組織的項目驗收后將終驗報告提交PMO。同時項目經(jīng)理整理成本管理相關(guān)文檔和數(shù)據(jù)，總結(jié)該項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)，分享給其他技術(shù)人員。PMO確認(rèn)無誤后將項目所有文檔進行歸檔放入公司資產(chǎn)庫，為以后此類型項目的報價提供重要的參考價值。隨后，PMO編制成本決算報表，便于管理層和相關(guān)人員可以清晰看到自有服務(wù)利潤率和整個項目利潤率。

3.6 質(zhì)保期

質(zhì)保期中，當(dāng)客戶遇到問題或者有優(yōu)化需求時，聯(lián)系銷售或項目經(jīng)理。技術(shù)部門經(jīng)理根據(jù)項目特點，選擇合適人員任命為運維負(fù)責(zé)人，運維負(fù)責(zé)人根據(jù)合同對質(zhì)保期的服務(wù)要求開展遠程運維或者現(xiàn)場駐點運維。質(zhì)保期期間的工作量和費用同樣要填寫到項目上，由運維負(fù)責(zé)人審批。

質(zhì)保驗收通過后，運維負(fù)責(zé)人將項目狀態(tài)調(diào)整為關(guān)閉狀態(tài)，并填寫關(guān)閉時間。同時向PMO提交項目質(zhì)保階段驗收資料和驗收證明。PMO部門要關(guān)注質(zhì)保期內(nèi)的項目成本投入，這部分成本既能反映項目質(zhì)量好壞，也直接影響項目利潤高低。

4 結(jié)語

需要讓項目經(jīng)理參與項目全生命周期，優(yōu)化成本管理流程。在投標(biāo)階段項目經(jīng)理參與項目成本估算。項目啟動階段項目經(jīng)理對成本進行預(yù)算，作為用于成本管控的基準(zhǔn)線。在項目執(zhí)行期間，采用掙值分析法來進行成本監(jiān)控。項目結(jié)項后，將項目所有成本基線納入公司資產(chǎn)庫，為后續(xù)項目成本估算提供參考依據(jù)。同時，結(jié)合月度分析和掙值分析結(jié)果，建立成本績效考核激勵制度。最后，為了項目成本體系的實施推進，需要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，成立PMO部門對項目成本進行全過程監(jiān)控，并對項目進行分級分類，根據(jù)項目優(yōu)先級和復(fù)雜程度，來監(jiān)管項目的執(zhí)行情況，促進工作效率的提升，實現(xiàn)項目的分級管理和項目成本管控。針對項目需求變更頻繁的問題，通過規(guī)范需求變更流程，引入PMO部門審核機制，加強需求變更的管理。

（責(zé)任編輯：陳之曦）

參考文獻：

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[4]王立芳， 王妍. 基于服務(wù)藍圖的用戶體驗提升[J].通信企業(yè)管理， 2019， 382（02）：58-61.

[5]沈艷萍. 試論系統(tǒng)集成項目的成本管理[J].財會學(xué)習(xí)， 2017（05）：85.