閻瑜

摘要：現(xiàn)代企業(yè)管理人力資源管理作為一項(xiàng)總的系統(tǒng)性學(xué)科，其重要組成部分就是績效考核，其使命是促進(jìn)人力資源管理的健全評價(jià)。提高組織績效，績效考核指標(biāo)是績效考核的核心和關(guān)鍵。近年來越來越多的公司認(rèn)識到績效考核的重要性，但在許多公司中，績效考核指標(biāo)的偏差和扭曲是一種非常普遍的現(xiàn)象。本文從績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的核心問題開始，在此基礎(chǔ)上提出制定科學(xué)考核指標(biāo)的若干對策，并考慮到公司績效考核規(guī)劃中存在的問題，并解釋了績效考核指標(biāo)的誤差的背后原因。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;績效考核;考核指標(biāo)

前言

為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)導(dǎo)向、行為指向、增加凝聚力和促進(jìn)公平競爭作用的有效發(fā)揮，要對設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)這項(xiàng)基礎(chǔ)性工作提高足夠的重視程度。其設(shè)計(jì)合理與否，在實(shí)踐中就成為了這次考核能否成功的關(guān)鍵因素。只有遵循了SMART原則和在下文所列出的指標(biāo)規(guī)劃思路，才能使績效考核有效且成功。

一、抓住被考核對象特點(diǎn)

績效考核指標(biāo)要根據(jù)考核部門或職位進(jìn)行區(qū)別。不同部門、不同工作任務(wù)、對公司作用不同，那么績效考核的目的也不同。因此，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該根據(jù)每個(gè)考核對象的特點(diǎn)、狀態(tài)來設(shè)計(jì)，這些指標(biāo)應(yīng)該非常個(gè)性化，而不是所有人都被用作一種指標(biāo)。

為了確?？己酥笜?biāo)系統(tǒng)的一致性，許多公司使用相同的考核指標(biāo)，即相同數(shù)量的指標(biāo)來考核每個(gè)部門。雖然實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的計(jì)量水平，看似完全公平，但在實(shí)踐中往往只能評價(jià)，不能衡量工作成果。部門和員工認(rèn)為，績效考核只不過是一種形式，它不僅打擊高效部門的積極性，而且鼓勵惡心競爭，認(rèn)為職能不佳的部門沒有進(jìn)取心，高分部門似乎非常出色。事實(shí)上，績效劃分的水平與管理者的期望和整個(gè)組織的實(shí)際績效基準(zhǔn)不同，這混淆了部門考核的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致失去了改進(jìn)和提高績效的目標(biāo)和動力。

因此，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，要根據(jù)部門和崗位的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)能實(shí)際反映考核主體的價(jià)值的指標(biāo)，只有這樣才有意義。

二、突出重點(diǎn)和關(guān)鍵

評價(jià)指標(biāo)要注重關(guān)鍵。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，20%的工作將按照2/8原則提供80%的價(jià)值。設(shè)計(jì)考核指標(biāo)應(yīng)更加注重20%的重要工作，考慮考核的重點(diǎn)。由于考核指標(biāo)是相互關(guān)聯(lián)的，要抓住關(guān)鍵指標(biāo)。有時(shí)過于復(fù)雜的指標(biāo)只能降低對象滿意度，而不能起到指導(dǎo)作用。

考核指標(biāo)在明白不能完全相同時(shí)，往往會受到另一個(gè)極端的影響，過分地執(zhí)著于指標(biāo)設(shè)計(jì)的全面性之上，反而使得指標(biāo)設(shè)計(jì)失去了重點(diǎn)與方向。各部門或個(gè)人，無法在考核指標(biāo)中看出本部門要重點(diǎn)完成的任務(wù)是什么，被繁雜而無序的考核指標(biāo)沖昏了頭。另一個(gè)方面，施加考核的HR部門，既在設(shè)計(jì)上花費(fèi)了大量力氣，又得在執(zhí)行上費(fèi)時(shí)費(fèi)力。

因此，抓住重點(diǎn)是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的另一個(gè)重要思路，指標(biāo)的制定沒必要過于全面完整，不能只針對數(shù)量，更應(yīng)注意質(zhì)量，才能充分體現(xiàn)考核重要性，使得部門工作以公司考核指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)。

三、與企業(yè)目標(biāo)一致

績效考核指標(biāo)應(yīng)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，從而能夠提高企業(yè)的整體績效。從而將戰(zhàn)略責(zé)任分配到部門并使其履行相應(yīng)的責(zé)任。

同時(shí)，績效考核必須從公司總體戰(zhàn)略的運(yùn)營角度考核每個(gè)員工或部門的作用?？己藨?yīng)反映整個(gè)價(jià)值鏈的功能，而不僅僅是單個(gè)節(jié)點(diǎn)。企業(yè)的總體目標(biāo)必須通過考核指標(biāo)來分解。

另一方面，考核指標(biāo)應(yīng)考慮到價(jià)值鏈中的節(jié)點(diǎn)或單位之間的關(guān)系，注意共同利益的相關(guān)性，確保各部門目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)中的一致性。只有部門目標(biāo)與整體單位的目標(biāo)保持一致，才能確保業(yè)務(wù)的順利。如果這兩個(gè)目標(biāo)不一致，很容易造成被動狀況。

績效考核指標(biāo)是組織價(jià)值導(dǎo)向的指南，為了最大限度地減少績效考核數(shù)據(jù)的失真，必須避免不清晰或武斷的目標(biāo)，而應(yīng)建立戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)。

四、能量化的盡量量化，但不為量化而量化

也許在考核中最常提到的詞就是“量化”。普遍認(rèn)為，量化指標(biāo)比模糊指標(biāo)更客觀，更不容易受到主觀因素的影響。但作為一家公司，沒有量化肯定是不可能的，但單靠量化更不可能。

一方面，公司職能部門和員工的工作非?，嵥楹蜔o形，很難直接衡量，如治理效率、質(zhì)量控制、安全措施等。因此，企業(yè)需要通過轉(zhuǎn)換指標(biāo)，利用數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等轉(zhuǎn)換系數(shù)實(shí)現(xiàn)量化，以便于衡量、確定和描述具體工作，只有這樣，才能有利于指標(biāo)的評價(jià)。

另一方面，考核指標(biāo)同樣的不能受另一個(gè)極端影響，一味追求量化即所謂的“為了量化而量化”。舉例來說，當(dāng)企業(yè)將“年度招聘率”設(shè)置為一個(gè)HR考核條件，但考慮到招聘人數(shù)限制，并且追求招聘員工數(shù)量，導(dǎo)致不符合公司工作要求的員工隨后大量離職，反而對公司產(chǎn)生負(fù)面影響。

因此，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)要理解“量化”的程度，不能極端，否則不僅達(dá)不到考核的目的，而且會對企業(yè)造成不良后果。

五、考核行為和考核結(jié)果并重

過于沉重的行為評價(jià)使部門受到約束，效果不強(qiáng)，并抑制個(gè)性和創(chuàng)造力，最終導(dǎo)致不能對組織的整體發(fā)展做出貢獻(xiàn)。而太重于結(jié)果評價(jià)，也容易造成主體的僥幸心理，使之有機(jī)會走捷徑，不惜采用無良手段。一套好的考核指標(biāo)，就是行為和結(jié)果之間的適當(dāng)平衡，應(yīng)突出業(yè)績結(jié)果的重要性，但也考慮對于過程的要求。例如，安全部門的考核結(jié)果包括公司有無發(fā)生危險(xiǎn)事故，因此往往將安全巡查量設(shè)計(jì)成考核指標(biāo)，很容易導(dǎo)致工作行為和工作結(jié)果錯位，導(dǎo)致偏離考核指標(biāo)，安全部門很容易就能完成任務(wù)，并放開警惕。因此，該指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)變?yōu)槲ｋU(xiǎn)事件發(fā)生率，這將有助于安全部門提高警惕，盡其所能防止不安全事件。

行為指標(biāo)可以是對績效指標(biāo)的必要補(bǔ)充，而績效指標(biāo)可有助于考核者的行為量化。因此，強(qiáng)調(diào)行為和注重結(jié)果，兩者不能偏廢。

結(jié)束語

最后，制定科學(xué)的績效考核指標(biāo)，要考慮到上述五個(gè)方面?？己酥笜?biāo)的偏差，不僅影響考核的有效性，甚至對公司業(yè)務(wù)的發(fā)展都是負(fù)面的。總之，要真正做好績效評價(jià)，最關(guān)鍵的是要有效分解戰(zhàn)略。這些措施有效地避免了考核的偏差和錯誤，以確?？冃Э己说挠行院蛣訖C(jī)，避免形式主義，真正服務(wù)于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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