金彥 姜中華 蘇建東

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2020）07-106-01

摘 要 國網(wǎng)J省S公司貫徹落實國網(wǎng)公司《關(guān)于在部分省公司開展大中城市和市縣公司業(yè)務(wù)集約融合試點的通知》工作要求，開展“基于資產(chǎn)管理屬性的縣級供電公司新型業(yè)務(wù)組織模式研究”，因地制宜探索組織機構(gòu)優(yōu)化和業(yè)務(wù)集約融合，著力解決制約基層單位管理轉(zhuǎn)型升級、市場快速響應(yīng)、效率效益提升等體制機制問題。研究成果用于所轄Z公司先行試點，為探索“未來配網(wǎng)公司”組織模式提供參考。

關(guān)鍵詞 資產(chǎn)管理 縣級 供電公司 新型業(yè)務(wù)組織

一、研究背景

黨的十九大以來，拓展混改廣度深度和強化國有資產(chǎn)監(jiān)督成為國企改革的兩大重點。中央明確做強做優(yōu)做大國有資本，增強國有經(jīng)濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力。一方面，推動混合所有制企業(yè)在資本引入的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，不斷完善公司法人治理結(jié)構(gòu)、健全市場化經(jīng)營機制，放大國有資產(chǎn)功能，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。另一方面，“著力抓好監(jiān)管體制機制完善，進一步提高國資監(jiān)管水平”成為國資委的重點工作之一。開展基于資產(chǎn)管理屬性的業(yè)務(wù)組織模式研究，推進內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)改革，提高企業(yè)資產(chǎn)管理水平，符合貫徹落實國企治理改革、積極主動適應(yīng)新形勢新變化的需要。

國家啟動新一輪的輸配電價改革，建立基于有效資產(chǎn)核定準(zhǔn)許收益及成本的電價回報機制，加強對電網(wǎng)企業(yè)監(jiān)管，國資委對電網(wǎng)企業(yè)考核的重點從盈利規(guī)模向盈利能力轉(zhuǎn)變。電網(wǎng)企業(yè)必須提高整體資產(chǎn)利用率，開展資產(chǎn)管理改革，構(gòu)建適應(yīng)新形勢和電力體制改革的資產(chǎn)管理體系和組織模式。國網(wǎng)公司確立“建設(shè)具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”戰(zhàn)略目標(biāo)。緊扣“中國特色”根本，堅持走符合國情的電網(wǎng)轉(zhuǎn)型發(fā)展和電力體制改革道路；追求“國際領(lǐng)先”，致力讓企業(yè)綜合競爭力處于全球同行業(yè)最先進水平；建設(shè)“能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，推動電網(wǎng)實現(xiàn)能源互聯(lián)互通共享互濟。以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造提升傳統(tǒng)電網(wǎng)，以共享共建持續(xù)增強電網(wǎng)產(chǎn)業(yè)和關(guān)聯(lián)企業(yè)活力，以降本增效促進能源系統(tǒng)跨越式發(fā)展，以一流資產(chǎn)管理體系保障電網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施安全、高效、經(jīng)濟運行。

二、現(xiàn)狀分析

S公司近年來承接國網(wǎng)建設(shè)試點工作并通過了國網(wǎng)資產(chǎn)管理體系驗收，資產(chǎn)管理體系建設(shè)取得一定成效，但縣級公司存在的一些不足仍影響著資產(chǎn)管理能力提升。一是資產(chǎn)價值性管理理念不深入。“重投入而輕產(chǎn)出”，電網(wǎng)投資與電量增長不成正比，同電網(wǎng)投資與電量增長相互匹配的監(jiān)管要求存在較大差距。二是管理體系不健全。資產(chǎn)管理牽頭部門設(shè)置在運維檢修部，主要業(yè)務(wù)分散在多個部門，無法制定統(tǒng)一策略、系統(tǒng)性開展相關(guān)工作，影響資源優(yōu)化配置，難以適應(yīng)輸配電價改革要求。三是數(shù)據(jù)資產(chǎn)運用不足?？h公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分散于各個系統(tǒng)，歷史資料和數(shù)據(jù)不全，研究成果難以共享，無法帶動資產(chǎn)管理全鏈條提升。四是精益管理方法不明確。管理分散凌亂、基本規(guī)劃和溝通交流缺乏，資產(chǎn)變動頻繁、帳卡物不一致等現(xiàn)象比較突出。

三、策略建議

為提升企業(yè)資產(chǎn)管理整體水平，S公司深入研究具有代表性的優(yōu)秀電力企業(yè)，分析其資產(chǎn)運行、管理模式和變革過程。結(jié)合調(diào)研成果和自身實際，探索以資產(chǎn)管理屬性為根本、發(fā)揮縣級供電公司優(yōu)勢的新型業(yè)務(wù)組織模式，設(shè)計與業(yè)務(wù)相匹配的資產(chǎn)管理組織架構(gòu)，明晰資產(chǎn)管理部門職責(zé)范圍，激發(fā)資產(chǎn)資本屬性和活力，同時加強管控，確保電網(wǎng)安全，實現(xiàn)資產(chǎn)實物管理與經(jīng)濟價值管理相統(tǒng)一。

結(jié)合縣公司服務(wù)區(qū)域、業(yè)務(wù)規(guī)模相對較小的特點，聚焦搭建“平臺型”組織，以“深化應(yīng)用、提升功能、實時管控、精益高效”為原則，進行機構(gòu)扁平化、服務(wù)一體化、資源集中化和管理精益化的新型業(yè)務(wù)組織模式設(shè)計。設(shè)計堅持四個準(zhǔn)則：一是效益性，突出資產(chǎn)回報率，以精干高效為原則設(shè)計機構(gòu)。二是適應(yīng)性，確保業(yè)務(wù)平穩(wěn)過渡，切實做好風(fēng)險控制。三是穩(wěn)定性，保持相對穩(wěn)定，結(jié)合業(yè)務(wù)需要確定管理幅度，有計劃地穩(wěn)步調(diào)整。四是連貫性，堅持業(yè)務(wù)驅(qū)動，確保職責(zé)合理承接，流程連貫順暢。

四、預(yù)期成效

1.推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地和實施。“平臺型”組織架構(gòu)直接聚焦客戶需求，推進資源整合、組織優(yōu)化，助力構(gòu)建“強前端、大后臺”的服務(wù)新體系。對外堅持以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向，推動互聯(lián)網(wǎng)和供能服務(wù)深度融合。對內(nèi)以業(yè)務(wù)協(xié)同、流程貫通為主線，推進職能整合，提高流程運轉(zhuǎn)效率。

2.提升以客戶為中心的響應(yīng)速度。以資產(chǎn)管理屬性為根本的平臺型組織模式是緩解現(xiàn)有等級分明、結(jié)構(gòu)固化的積極嘗試。有利于縮短反應(yīng)的過程，聚焦用戶需求建立共同響應(yīng)需求的項目團隊，實現(xiàn)與用戶及市場主體的深度互動，真正做到以客戶為中心，專業(yè)專注。

3.提升資產(chǎn)管理的效益和能力。由同一部門實現(xiàn)資產(chǎn)全生命周期管控，確保策略一致性和責(zé)權(quán)對等，資產(chǎn)管理職能高度集中，提高協(xié)調(diào)和決策效率。有利于系統(tǒng)考慮資產(chǎn)管理全生命周期的成本和效益，有利于提高資產(chǎn)運營的效率和資產(chǎn)使用的效益，優(yōu)化資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)與流程，提升各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)效率，促進各項業(yè)務(wù)橫向協(xié)同。

4.促進公司管理能力的系統(tǒng)優(yōu)化。圍繞“深化應(yīng)用、提升功能、實時管控、精益高效”為目標(biāo)的資產(chǎn)管理，將成為“強前端、大中臺、大后臺”的重要組成部分，帶動和促進公司在營商環(huán)境、電網(wǎng)安全、生產(chǎn)效率、員工保障、合作資源等方面的體系性優(yōu)化。