陶 琳

1 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的概念和作用

1.1 人力資源管理的概念

現(xiàn)代人力資源管理，深受經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現(xiàn)的一個(gè)嶄新的和重要的管理學(xué)領(lǐng)域，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)人事管理的范疇。具體來說，存在以下一些區(qū)別：

（1）傳統(tǒng)人事管理的特點(diǎn)使以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，其管理的形式和目的事“控制人”;而現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心，管理的根本出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”，其管理歸結(jié)于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，致使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟(jì)效益。

（2）傳統(tǒng)人事管理把人設(shè)為一種成本，將人當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”,注重產(chǎn)出和開發(fā)。

（3）傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨(dú)使用的工具，似乎與其他職能部門的關(guān)系不大，但現(xiàn)代人力資源管理卻與此有著截然不同[1]。

1.2 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的主要作用

1.2.1 調(diào)動(dòng)員工的工作積極性

為了充分、全面、有效地開發(fā)人力資源，調(diào)動(dòng)員工的積極性就成了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有效手段。而員工的積極性常受到員工在企業(yè)中的發(fā)展空間、自我實(shí)現(xiàn)機(jī)會、薪酬福利狀況和人際關(guān)系等因素的影響，企業(yè)應(yīng)盡力對這些因素進(jìn)行調(diào)整，使之有利充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

1.2.2 實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化

在企業(yè)的日常管理中，只有使人力資源的使用效率最大化才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。人力資源管理就是通過提高人的技能的適用率、發(fā)揮率和有效率，達(dá)到人盡其才、人盡其能，最大限度地發(fā)揮人的潛能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化地目標(biāo)。

1.2.3 擴(kuò)展企業(yè)的人力資本

企業(yè)擁有三大資源，即人力資源、物質(zhì)資源和財(cái)力資源。其中，物質(zhì)資源和財(cái)力資源地利用歸根結(jié)底是通過與人力資源的結(jié)合實(shí)現(xiàn)的，實(shí)現(xiàn)的程度受企業(yè)人力資源中人力資本的數(shù)量、利用程度以及人力資源管理的優(yōu)劣影響。擴(kuò)展企業(yè)人力資本、增加人力資本的存量，成為人力資源管理的一大目標(biāo)。

2 地勘單位人力資源管理潛在問題分析

2.1 地勘單位普遍處于新老交替階段，職工隊(duì)伍呈現(xiàn)“老齡化”趨勢

由于地勘單位經(jīng)歷八、九十年代一段特殊的歷史時(shí)期，近十年很少招募新的技術(shù)人員，職工出現(xiàn)“老齡化”趨勢。沒有合理梯度的年齡結(jié)構(gòu)容易形成技術(shù)人員和管理人員斷層，不利于技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的傳承和專業(yè)知識結(jié)構(gòu)的更新與思想觀念的改變，會造成技術(shù)知識與人才資源的嚴(yán)重短缺。

2.2 職工就業(yè)觀念陳舊，終身制觀念根深蒂固

目前，地勘類單位多是事業(yè)編制，這一性質(zhì)造成了“一次性分配定終身”、“單一委任制”等弊端。一旦職工進(jìn)入地勘單位就業(yè)，如個(gè)人無嚴(yán)重的犯罪等行為，單位無權(quán)辭退職工。因此，容易造成地勘單位機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事。而地勘單位的生產(chǎn)一線由于條件艱苦，常年工作和生活在荒涼的深山野外，部分職工不愿意到野外工作。

2.3 人才的流失現(xiàn)象較為嚴(yán)重

地勘單位在人力資源管理觀念上，普遍缺乏“以人為本”的人力資源管理管理開發(fā)理念，內(nèi)部缺乏合理激勵(lì)和開發(fā)的意識，廣大職工積極性和潛能沒有完全得到開發(fā)。單位只是停留在控制和使用職工這一層面上。[2]另一方面地勘行業(yè)工作流動(dòng)性強(qiáng)，職工收入水平不高，因受方方面面的約束，單位對由工作經(jīng)驗(yàn)和一技之長的各類專業(yè)技術(shù)人才，在短期內(nèi)無法大幅度提高待遇，使得大量人才外流，這極大地削弱了地勘單位的科研開發(fā)和競爭能力。

2.4 考核分配制度、激勵(lì)和約束機(jī)制有待進(jìn)一步完善

首先，在人才的選拔和使用中，地勘單位存在著重資歷、輕能力的現(xiàn)象，論資排輩比較嚴(yán)重，這導(dǎo)致地勘單位職工生產(chǎn)積極性不高，潛能得不到充分挖掘。其次，從收入分配來看，績效工作制度優(yōu)越性未體現(xiàn)。實(shí)際工作中，“以崗定薪”演變成“以職稱定薪”，忽視了管理崗位的價(jià)值，干部的能力和貢獻(xiàn)未得到重視，“混日子”、“熬職稱”的現(xiàn)象漸漸蔓延。使得一些干部感到干多干少都一樣，認(rèn)為沒必要冒著風(fēng)險(xiǎn)去多做事，工作沒有激情而懶于擔(dān)當(dāng)。

再次，從其他激勵(lì)方式來看。考核結(jié)果未能完全工作內(nèi)容具體聯(lián)系，產(chǎn)生了考核流于形式的局面。目前制定的問責(zé)和考核制度，獎(jiǎng)懲不夠分明，能進(jìn)不能出、能上不能下的問題沒有徹底解決，做不到能者上、庸者下。當(dāng)前對不擔(dān)當(dāng)問責(zé)和考核還缺少可供具體操作的措施，致使一些干部消極怠工，仍存在一些庸懶散浮拖現(xiàn)象。

2.5 職工培訓(xùn)方式陳舊落后

主要表現(xiàn)在培訓(xùn)目標(biāo)不明確，培訓(xùn)形式與使用脫節(jié)，培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)與地勘單位發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，培訓(xùn)工作缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃以及培訓(xùn)渠道狹窄；培訓(xùn)內(nèi)容針對性不強(qiáng)等問題。

近年來地勘系統(tǒng)對干部隊(duì)伍培訓(xùn)的重視程度大大提高，但還沒有形成科學(xué)的培訓(xùn)體系，存在培訓(xùn)目標(biāo)不明確，培訓(xùn)形式與使用脫節(jié)，培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)與地勘單位發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，培訓(xùn)工作缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃以及培訓(xùn)渠道狹窄；培訓(xùn)內(nèi)容針對性不強(qiáng)等問題。注重專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，輕工勤技能和綜合型管理型人才培訓(xùn)，導(dǎo)致一些干部職工缺乏綜合性的市場開拓和經(jīng)營管理知識，對于很多新知識新動(dòng)態(tài)掌握不到位，存在“老辦法不管用，新辦法不會用”的問題。

3 地勘單位引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式的必要性

3.1 改變地勘單位人力資源管理現(xiàn)狀的需要

目前，地勘單位人力資源管理并非真正現(xiàn)代意義上的人力資源管理，在很大程度上尚屬于人事管理范疇，還沒有從傳統(tǒng)的人事管理過渡到規(guī)范的人力資源管理，單位的人事管理中還存在大量與地勘單位管理不相適應(yīng)的地方。一定程度上影響了廣大職工的積極性，許多待遇原則性規(guī)定實(shí)施細(xì)則尚需完善。一旦轉(zhuǎn)企，相應(yīng)的弊端將會很快凸現(xiàn)出來。因此人力資源管理的當(dāng)務(wù)之急是建立人力資源管理基礎(chǔ)平臺，明確人力資源管理的理念、體系、各種制度和規(guī)劃[3]。同時(shí)，有目的、有針對性地學(xué)習(xí)和借鑒一些成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，將對今后的人才資源管理工作大有裨益。

3.2 由地勘單位人力資源本身特征所決定

地勘單位的人力資源有以下特征：第一，具有較強(qiáng)的稀缺特性。由于地質(zhì)行業(yè)的特殊性，大部分人員具備的技術(shù)和技能不能在全社會通用，具有稀缺特性。第二，勞動(dòng)價(jià)值具有較強(qiáng)復(fù)雜性，地質(zhì)工作的復(fù)雜性，使地質(zhì)成果轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)和社會價(jià)值具有明顯的間接性，其衡量的過程比較復(fù)雜。第三，具有較強(qiáng)的主管能動(dòng)性。地勘單位普遍專業(yè)技術(shù)人員比重較大，學(xué)歷層次較高，對精神需求和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求比較高。第四，具有較強(qiáng)的流動(dòng)性。在市場經(jīng)濟(jì)條件下的人力資源是理性經(jīng)濟(jì)人，具有趨利避害的本性，再加上地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡，所以流動(dòng)性很強(qiáng)。

4 在地勘單位引入現(xiàn)代人力資源管理模式的可行性對策

在以“三光榮”優(yōu)良傳統(tǒng)教育和完善激勵(lì)考核機(jī)制穩(wěn)定現(xiàn)有人才隊(duì)伍的基礎(chǔ)上，主動(dòng)出擊到各大院校進(jìn)行地質(zhì)類技術(shù)人員招聘工作，創(chuàng)新人才使用機(jī)制，著力營造人才脫穎而出，干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。通過內(nèi)培外送等形式提高人才素質(zhì)，繼續(xù)開展“導(dǎo)師帶徒”活動(dòng)，培養(yǎng)一批有文化、懂技術(shù)、會經(jīng)營、善管理、作風(fēng)過硬、吃苦耐勞、能打硬仗的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新型人才。同時(shí)做好緊缺工種技術(shù)工人的培訓(xùn)，積極推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，激發(fā)職工愛崗敬業(yè)的熱情和信心，創(chuàng)造條件、搭建平臺，鼓勵(lì)職工立足崗位，自學(xué)成才。

4.1 構(gòu)建人力資源管理的新模式

4.1.1 樹立整體人力資源觀，形成開放型人力資源管理模式

必須把人事管理從行政性事務(wù)中解放出來，引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)人力資源制度，探索適應(yīng)地勘單位人力資源管理新模式的途徑。地勘單位構(gòu)建人力資源管理的新模式，需要建立能上能下，能高能低的“電梯”機(jī)制，從而真正形成崗位靠競爭，收入靠貢獻(xiàn)的激勵(lì)機(jī)制。

4.1.2 不斷完善內(nèi)部管理機(jī)制，發(fā)揮人力資源管理部門的作用

明確人力資源管理部門在地勘單位的主導(dǎo)地位，即人力資源管理部門不僅是參與生產(chǎn)、創(chuàng)造效益的部門，而是參與決策的主要部門。但從地勘單位整體來看，管理機(jī)構(gòu)不全或管理缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性仍然存在。有的人事部門只負(fù)責(zé)勞資、檔案等事務(wù)工作，很少涉及人力資源規(guī)劃、分析、績效評估和培訓(xùn)，更沒有將這些職能與招聘、晉升、福利等有機(jī)結(jié)合。在實(shí)際工作中。

4.2 制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

4.2.1 制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃

要實(shí)現(xiàn)在一定時(shí)期的經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)并使單位得以迅速發(fā)展 ，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過外部引進(jìn)等方法來解決，這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考。當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)的競爭日趨激烈，人力資源的轉(zhuǎn)移也隨之加速，因此地勘單位不但要制定短期的人力資源發(fā)展規(guī)劃，更要制定中長期的發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)短期規(guī)劃和中長期規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合。

4.2.2 制定公平完善的績效考核體系，實(shí)行合理的績效工資制度

建立有效的激勵(lì)機(jī)制。從德、勤、能、績等方面對員工履行職責(zé)和完成任務(wù)情況進(jìn)行檢查考核，在此基礎(chǔ)上，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的激勵(lì)政策。對于因能力低無法履行職責(zé)和完成任務(wù)的，要及時(shí)調(diào)整其工作崗位或提供學(xué)習(xí)進(jìn)修、接受培訓(xùn)的機(jī)會。對員工激勵(lì)可以采取物質(zhì)激勵(lì)、感情激勵(lì)和榜樣激勵(lì)等方法[4]。以員工勝任工作崗位的能力和在工作中的表現(xiàn)為價(jià)值導(dǎo)向，將定期考核結(jié)果與員工收入掛鉤。為考核合格的技術(shù)人才職業(yè)生涯的發(fā)展提供廣闊的晉升渠道，形成“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”的考核用人機(jī)制。

4.2.3 根據(jù)人力資源發(fā)展規(guī)劃，積極做好人員的崗位培訓(xùn)

人才要培養(yǎng)，培養(yǎng)出人才?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢在于把培訓(xùn)作為一種員工福利，滿足員工不斷學(xué)習(xí)、提高的自身需求，給予人才更多的培訓(xùn)機(jī)會。有計(jì)劃、有目的地進(jìn)行全員崗位培訓(xùn)，提高人才的專業(yè)技術(shù)水平，是地勘單位培養(yǎng)人才、留住人才的充分條件。一是迎新培訓(xùn)。對新員工可以把他們集中起來由人力資源管理部門人員介紹地勘單位的價(jià)值觀念、行為要求、組織機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)等情況，帶領(lǐng)他們參觀本單位。二是導(dǎo)師帶徒培訓(xùn)。有組織地指派技術(shù)只適合經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，負(fù)責(zé)對一名或者幾名新員工在業(yè)務(wù)上進(jìn)行指導(dǎo)。三是在職培訓(xùn)。通過有計(jì)劃的開展針對某一專門技術(shù)方面舉辦培訓(xùn)班，可以從外部邀請專家教授，也可以由地勘單位自行組織舉辦。四是外送培訓(xùn)[5]。把生產(chǎn)骨干和有關(guān)崗位員工送到國內(nèi)外院校、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)專門培訓(xùn)，或者在單位內(nèi)部舉辦培訓(xùn)班。

4.3 建設(shè)文明、進(jìn)取、和諧的地勘文化

4.3.1 培養(yǎng)職工的主人翁責(zé)任意識，積極推行民主管理

民主管理可以使廣大員工真正體會到自己是地勘單位的主人，從而充分發(fā)揮其潛力來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。當(dāng)他充分收到組織的尊重、器重時(shí)，他不僅會在工作中盡其所能，而且會利用各種機(jī)會提高自身能力。

4.3.2 以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織為契機(jī)，加強(qiáng)地勘單位企業(yè)文化建設(shè)

引領(lǐng)員工認(rèn)同地勘單位地價(jià)值理念，弘揚(yáng)“三光榮”精神。地勘隊(duì)伍素以艱苦創(chuàng)業(yè)、奮發(fā)向上、團(tuán)結(jié)合作而著稱，“三光榮”精神是地勘文化地核心，從人生觀、行為模式和價(jià)值追求三方面展現(xiàn)了地質(zhì)人地崇高境界。如今，我國的經(jīng)濟(jì)體制、地質(zhì)工作管理體制已經(jīng)發(fā)生了根本性變化，人們地思想觀念也更趨多元化，地勘事業(yè)進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段，要對“三光榮”精神加以總結(jié)、提煉、傳承、弘揚(yáng)，要與時(shí)俱進(jìn)地改革創(chuàng)新，進(jìn)一步建設(shè)“美麗地勘、和諧地勘、幸福地勘”，使企業(yè)員工的價(jià)值充分體現(xiàn)，使地勘單位不斷煥發(fā)出新的生機(jī)和活力。

4.3.3 努力為野外工作技術(shù)人員創(chuàng)造好的工作氛圍

在內(nèi)部建立起坦誠、融洽、寬松的人際關(guān)系環(huán)境，定期組織開展增進(jìn)技術(shù)人才之間，技術(shù)人才與管理層之間的溝通和交流活動(dòng)，廣泛開展理想信念教育，開展各類有益健康的文娛活動(dòng)，豐富技術(shù)人才閑暇時(shí)間的文化生活，對于減輕技術(shù)人才工作壓力，增強(qiáng)技術(shù)人才歸屬感有明顯的作用。提倡人性化關(guān)懷。落實(shí)談心談話制度，收集技術(shù)人才工作和生活上的問題，替他們分憂解難，解決技術(shù)人員工作中的非客觀問題和實(shí)際生活中家庭、個(gè)人感情、社會等方面的后顧之憂。對于具有特殊性的地勘隊(duì)伍而言，首選應(yīng)是通過感情的紐帶，利用單位文化將職工的心與地勘單位聯(lián)系在一起，將人才留在單位，構(gòu)建和諧地勘文化。

總之，地勘單位要在改革中尋求更廣闊的生存和發(fā)展空間，適應(yīng)市場需求，離不開人力資源管理工作的良好運(yùn)轉(zhuǎn)。地勘單位引入現(xiàn)代優(yōu)秀的企業(yè)人力資源管理模式，樹立人才是第一資源的戰(zhàn)略，用宏偉的事業(yè)凝聚人才，用良好的環(huán)境吸引人才，用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)留住人才，用合理的制度激勵(lì)人才。重視人才培養(yǎng)、人才管理，才能使地勘單位在改革進(jìn)程中順利度平穩(wěn)過渡，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，在激烈的市場競爭中發(fā)展壯大。