彭欣

摘 要：隨著互聯(lián)網(wǎng)+的深度應(yīng)用，人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新型技術(shù)不斷涌現(xiàn)，大中型企業(yè)也受到了前所未有的沖擊。新形勢下，大中型企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)由市場段轉(zhuǎn)向市場和管理并重。與此同時(shí)管理會計(jì)在企業(yè)中的核心價(jià)值也日益凸現(xiàn)，為企業(yè)的經(jīng)營管理戰(zhàn)略提供強(qiáng)有力的支撐?；诖?，本文從管理會計(jì)視角，對大中型企業(yè)發(fā)展進(jìn)行了綜合性研討，結(jié)合相關(guān)問題，提出了應(yīng)對策略，以供參考。

關(guān)鍵詞：管理會計(jì)? 大中型企業(yè)? 發(fā)展

一、管理會計(jì)概述

管理會計(jì)最主要的目的是為企業(yè)內(nèi)部服務(wù)的，利用財(cái)務(wù)會計(jì)相關(guān)的信息進(jìn)行深加工或處理，為企業(yè)內(nèi)部決策提供相關(guān)的非常實(shí)用的決策信息。管理會計(jì)是管理與會計(jì)的有機(jī)結(jié)合，具有戰(zhàn)略性、長遠(yuǎn)性、全面性的特點(diǎn)，不僅注重短期目標(biāo)，還注重長期目標(biāo)。

二、大中型企業(yè)存在的問題

在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，沒有真正了解市場，忽視了自身的特點(diǎn)和目標(biāo)消費(fèi)者，僅從領(lǐng)導(dǎo)意愿出發(fā)，對成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)生搬硬套，達(dá)不到預(yù)期效果。高層領(lǐng)導(dǎo)思想不統(tǒng)一，各自為政，內(nèi)耗增大，責(zé)、權(quán)、利相關(guān)制度嚴(yán)重變形。

缺乏人力資本的投資意識，注重短期利益，在選人、用人過程中存在一定程度的灰色現(xiàn)象，人力資源質(zhì)量下降。人才培訓(xùn)管理機(jī)制不健全，隨意性大，不符合實(shí)際需求，員工乏味，產(chǎn)出效能低下?？冃Э己丝闪炕笜?biāo)權(quán)重低，挫傷了員工積極性，人力資源流失嚴(yán)重。部分家族企業(yè)，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)重合，一人多崗，嚴(yán)重違背了不相容職務(wù)相分離原則。關(guān)鍵崗位人員專業(yè)勝任能力和職業(yè)修養(yǎng)不夠，工作效率低下，審核把關(guān)不嚴(yán)，資產(chǎn)損耗嚴(yán)重。缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理理念，難以引進(jìn)和留住高層次的技術(shù)管理人才。

忽視企業(yè)文化的現(xiàn)實(shí)環(huán)境和員工共性文化需求，一味模仿抄襲，出現(xiàn)文化內(nèi)容和員工認(rèn)同“兩張皮”的現(xiàn)象，難以形成合力。

企業(yè)預(yù)算基本由財(cái)務(wù)部完成，相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與不夠，造成預(yù)算僅有數(shù)據(jù)，缺乏依據(jù)。盲目決策，過度投資，造成資金枯竭。未核算出精細(xì)的外部融資缺口和融資資金成本，加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)計(jì)人員沒有深入業(yè)務(wù)的細(xì)枝末節(jié)，內(nèi)部制度設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性、可操作性，形同虛設(shè)，流程關(guān)鍵控制點(diǎn)設(shè)置不全，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。

產(chǎn)品落后，未及時(shí)升級換代，部分企業(yè)之間具有明顯的相似性，容易造成同質(zhì)企業(yè)的內(nèi)部競爭，甚至惡性競爭。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，若遇不可抗力因素或市場波動(dòng)，無力承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。重視短期宣傳，忽視了消費(fèi)者真正的需求，導(dǎo)致退貨、投訴事件頻頻發(fā)生，損害了公司的市場形象，加大了信用風(fēng)險(xiǎn)。管理粗放，大多使用銷售導(dǎo)向、機(jī)會主義的市場策略，盲目擴(kuò)張，不注重內(nèi)部控制建設(shè)。

三、發(fā)展策略及建議

（一）戰(zhàn)略思維

1、戰(zhàn)略目標(biāo)

用企業(yè)家精神，統(tǒng)一思想，著眼未來，根據(jù)企業(yè)面臨的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅，選擇和制定實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有效性戰(zhàn)略，使企業(yè)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)有效銜接，實(shí)現(xiàn)不同層級、不同部門彼此相連、有效協(xié)同的戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任體系。在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，分析行業(yè)新進(jìn)入者的威脅、供應(yīng)商的議價(jià)能力、購買商品的議價(jià)能力、替代商品的威脅、同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度，選擇正確的產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)中具有競爭力的競爭位置。對實(shí)行成本領(lǐng)先、差異化、集中化戰(zhàn)略，結(jié)合自身實(shí)際情況，選擇制定符合自身特點(diǎn)的經(jīng)營戰(zhàn)略方針，成為企業(yè)的行為導(dǎo)向。

2、人力資源

人才是企業(yè)的核心競爭力，應(yīng)遵循德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄鹊脑瓌t，選、留、用、育，重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值取向、專業(yè)勝任度和責(zé)任意識。開發(fā)人的潛能，激發(fā)人的活力，使員工能夠積極主動(dòng)、創(chuàng)造性的開展工作，并形成合力。為員工做好橫向、縱向崗位或職級調(diào)整，促進(jìn)人才技能持續(xù)更新，形成相關(guān)崗位人員有序持續(xù)流動(dòng)，全面提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作績效，從而提高企業(yè)生產(chǎn)力。

企業(yè)還可以通過聯(lián)合、借用核心技術(shù)人才方式與相關(guān)企業(yè)建立人事合作關(guān)系，節(jié)約成本，實(shí)現(xiàn)合作共贏。制定與業(yè)績考核相結(jié)合的薪酬考核制度和股份分紅等激勵(lì)制度，切實(shí)做到薪酬激勵(lì)與員工貢獻(xiàn)相匹配，體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，用尊重知識、尊重人才、尊重規(guī)則來留住人才，從而協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的競爭。

3、企業(yè)文化

真正讓企業(yè)經(jīng)久不衰的，是深深根植于員工心中的核心價(jià)值觀。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)以價(jià)值觀為核心，創(chuàng)新為動(dòng)力，知識為基礎(chǔ)，文化為手段，避免文化建設(shè)空談化、雷同化、短期化和教條化。應(yīng)樹立員工對企業(yè)的信心，培養(yǎng)積極向上具有自身特色的企業(yè)文化，并將文化建設(shè)融入到生產(chǎn)經(jīng)營全過程，增強(qiáng)員工的責(zé)任感、使命感和長期執(zhí)行感，使員工自我價(jià)值在企業(yè)發(fā)展中得到充分體現(xiàn)，并使有特色、個(gè)性化的企業(yè)文化在所處區(qū)域產(chǎn)生輻射作用。

4、財(cái)務(wù)規(guī)劃

按照可持續(xù)增長目標(biāo)，自覺利用會計(jì)、稅收、管理等手段對各項(xiàng)資源進(jìn)行規(guī)劃、整合，制定出可以平衡銷售增長速度和資源的財(cái)務(wù)規(guī)劃。財(cái)務(wù)規(guī)劃的起點(diǎn)是銷售方面的預(yù)測，還包括資產(chǎn)需要量、現(xiàn)金流量預(yù)測、負(fù)債融資量、內(nèi)部融資量、外部融資缺口的預(yù)測，其中側(cè)重于公司對流動(dòng)資產(chǎn)的投資規(guī)模、流動(dòng)資產(chǎn)融資渠道及財(cái)務(wù)內(nèi)部制度及流程設(shè)計(jì)。針對財(cái)務(wù)內(nèi)部制度及流程設(shè)計(jì)要站在公司全局角度去考慮，結(jié)合公司業(yè)務(wù)實(shí)際，形成適合自己的可行性制度體系。

（二）微創(chuàng)新思維

用構(gòu)建差異化和專業(yè)化的發(fā)展思路，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，在技術(shù)、工藝、細(xì)分市場、營銷方式等方面不斷更新，從而最終形成自己的競爭優(yōu)勢。單一產(chǎn)品或服務(wù)可以轉(zhuǎn)型為多元化戰(zhàn)略，采用適合自己的產(chǎn)品組合來分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化。針對部分客戶群體，可以采用集中化戰(zhàn)略細(xì)分市場，營銷方式微創(chuàng)新，讓線上客戶在產(chǎn)品的體驗(yàn)中認(rèn)同個(gè)性化產(chǎn)品，進(jìn)行市場滲透和市場開發(fā)。

（三）管理會計(jì)思維

1、制度流程

立足于企業(yè)價(jià)值鏈的利潤增長點(diǎn)，以成本、質(zhì)量、增值、服務(wù)為初步衡量標(biāo)準(zhǔn)，對供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈等流程進(jìn)行梳理、分析、評估，對不合理的流程加以改進(jìn)。按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行審批，總之管理要制度化，制度要流程化，流程要標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)要責(zé)任化。

2、業(yè)財(cái)融合

貫宣業(yè)財(cái)融合理念，去除部門間壁壘，生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)要素、成本費(fèi)用、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、市場變化等信息及時(shí)、準(zhǔn)確地反映到財(cái)務(wù)部門。要求財(cái)務(wù)管理人員深入業(yè)務(wù)流程，找到關(guān)系內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理的薄弱環(huán)節(jié)并加以改進(jìn)。把財(cái)務(wù)管理知識嵌入到相應(yīng)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中去，測算出精細(xì)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，逐步梳理出增值、非增值的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和節(jié)點(diǎn)，并運(yùn)用信息化手段逐步消除非增值部分，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)全過程、全要素、全范圍的管理，達(dá)到降本增效。

業(yè)財(cái)一體化要求實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的同源、同步、統(tǒng)一，可以選擇經(jīng)濟(jì)增加值、風(fēng)險(xiǎn)矩陣模型等管理工具，分清業(yè)財(cái)融合的主次順序，因地制宜進(jìn)行合理改進(jìn)，持續(xù)優(yōu)化。

3、內(nèi)部控制

建立反舞弊機(jī)制，組建優(yōu)秀的內(nèi)部審計(jì)團(tuán)隊(duì)，降低信用風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)循環(huán)中的內(nèi)部控制，主要是對資金活動(dòng)中的投融資、營運(yùn)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率可以作為輔助指標(biāo)，重視經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量。對于重大資金項(xiàng)目，必須實(shí)行集體決策或聯(lián)簽制度。

資產(chǎn)管理控制，特別是存貨控制，應(yīng)測算出最優(yōu)庫存數(shù)，并關(guān)注應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)，防范存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、壞賬風(fēng)險(xiǎn)及現(xiàn)金流短缺風(fēng)險(xiǎn)。

同時(shí)針對預(yù)算、采購、銷售、合同、擔(dān)保業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)報(bào)告、內(nèi)部信息傳遞、信息系統(tǒng)、研究與開發(fā)這些業(yè)務(wù)也要進(jìn)行關(guān)鍵控制點(diǎn)控制，特別關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)較高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行的有效性。

大中型企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識，從管理會計(jì)角度合理優(yōu)化資本和流動(dòng)性，尋找適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，增強(qiáng)自身競爭力，用戰(zhàn)略性眼光實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，全面貫徹落實(shí)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。