關(guān)于耐克生意運(yùn)作的邏輯，見(jiàn)圖2，所有的零售企業(yè)都是這樣的邏輯。

商業(yè)邏輯清楚了，你的決策才對(duì)。商業(yè)邏輯錯(cuò)了，后面的決策都錯(cuò)了，數(shù)據(jù)也錯(cuò)了，軟件也做錯(cuò)了。

1、通路計(jì)劃

通路計(jì)劃，也叫“渠道計(jì)劃”。

耐克的通路計(jì)劃，核心是基于單店，第二是基于算法。

單店怎么產(chǎn)生金額計(jì)劃，怎樣產(chǎn)生業(yè)績(jī)目標(biāo)，要經(jīng)過(guò)一個(gè)算法的，而不是像很多國(guó)內(nèi)的公司拍腦袋，全國(guó)一盤貨，今年5個(gè)億，明年10個(gè)億。不管渠道有沒(méi)有承受能力，就是壓貨，反正你必須要接受。

2、OTB

OTB（Open-to-Buy），是單店的最大買貨量。

耐克的通路計(jì)劃、業(yè)績(jī)目標(biāo)、OTB、期貨訂單，必須來(lái)自對(duì)每個(gè)店的評(píng)估。

老店有歷史數(shù)據(jù)，有算法，有上下結(jié)合的成長(zhǎng)率;改造、新裝的店，把最好的管理人員調(diào)過(guò)去，可以有50%的成長(zhǎng)率;新開(kāi)店，可以參照老店或競(jìng)品，也要做正確的業(yè)績(jī)預(yù)估。

這些加在一起，形成一個(gè)區(qū)域的總體采購(gòu)計(jì)劃。全國(guó)加在一起，就是品牌公司的訂貨計(jì)劃，最終產(chǎn)生期貨訂單。

3、期貨訂單

有了正確的訂貨金額計(jì)劃，還要把它正確地拆分。中國(guó)的南北差異、東西差異、省間差異很大，搞一盤貨怎么行？

在十幾年前，耐克就是千店千面的期貨訂單，而且計(jì)劃到SKU。但是我們現(xiàn)在還在搞一盤貨，千店一面，這樣的產(chǎn)品肯定滿足不了市場(chǎng)需求。

有了SKU計(jì)劃，誰(shuí)去選款呢？讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人去負(fù)責(zé)炮火。期貨訂單的結(jié)構(gòu)計(jì)劃、金額計(jì)劃，可以由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的商

品部來(lái)做，但是選款要交給一線人員，如店長(zhǎng)、賣手。這是不同的邏輯。耐克在十幾年前就這樣做了。

國(guó)內(nèi)誰(shuí)學(xué)的最好呢？安踏。

安踏十幾年前，就把商品部變成最龐大的部門，對(duì)每個(gè)店鋪的訂貨進(jìn)行管理，實(shí)行單店訂貨計(jì)劃，選款交給一線人員。

今天，百麗也在這樣做，賦能到單店，賦能到店長(zhǎng)，做智能數(shù)據(jù)，把銷售人員從“表哥”、“表姐”中解放出來(lái)。

4、庫(kù)存管理

期貨訂單定準(zhǔn)之后，就可以從事庫(kù)存管理，調(diào)撥。過(guò)去十年有很大一個(gè)坑，就是直營(yíng)。為什么有些上市公司有那么多錢，直營(yíng)還做不好？很大的程度，是沒(méi)有一套像耐克這樣標(biāo)準(zhǔn)化的零售體系。

在銷售環(huán)節(jié)，最重要的不是去做減價(jià)促銷，而是做調(diào)撥。

買手不可能把貨品都訂對(duì)，實(shí)際上通過(guò)數(shù)據(jù)，很多貨品不用減價(jià)，只需調(diào)撥就行，而調(diào)撥是不產(chǎn)生損益的。

5、尾貨出清

尾貨怎么出清？貨品周期怎么管理？據(jù)統(tǒng)計(jì)，服裝行業(yè)的貨品每天貶值0.7%。如果提前10天賣出去，可以多獲得13%的凈利潤(rùn)。所以，對(duì)鞋服產(chǎn)品一定要進(jìn)行生命周期的管控。

尤其是鞋類，款式的變化并不大，鞋底變化也不大，往往只是幫面有些微調(diào)，產(chǎn)品的相似度很高。

如果前一個(gè)產(chǎn)品周期里面，貨品沒(méi)有及時(shí)處理掉，在第二年的時(shí)候，同樣的產(chǎn)品又上來(lái)了。加上，很多品牌沒(méi)有店鋪分級(jí)計(jì)劃，第二年又拉到店里去做折扣，你的新貨就賣不掉了。

有一句土話——我們總是在吃爛蘋果。

今天產(chǎn)生的庫(kù)存，你沒(méi)有把它剝離出去，就像你把一個(gè)爛蘋果放到一堆新蘋果里，整堆蘋果都爛掉，都賺不到錢。

所以，農(nóng)民賣水果，最大的問(wèn)題就是剝離，有了問(wèn)題一定要它挑出來(lái)，趕快處理。

同理，店鋪要進(jìn)行分級(jí)，不同店鋪要有不同的策略。