黃曉軍

中國鞋履行業(yè)眼看就要完了。

負(fù)債42億元，曾4次奪下“中國真皮鞋王”的富貴鳥早于2019年破產(chǎn)。

關(guān)店6 000多家，一代“女鞋之王”達(dá)芙妮，也于2020年8月宣布徹底退出在中國大陸及臺灣地區(qū)的中高檔品牌零售業(yè)務(wù)。

與這些新聞一同出現(xiàn)的，是“晉江鞋企興衰30年，生于草莽敗于格局”；是“溫州鞋企十年求生，江南皮革廠倒閉，部分玩家無奈轉(zhuǎn)型”；是“莆田鞋企大跌落，這里的假鞋，假到讓NIKE懷疑人生”……

鞋履江湖，似乎依舊只是草莽江湖。

這時，一家多年未曾出現(xiàn)在輿論中心的鞋企，撞進(jìn)了人們的視線——百麗，鞋履帝國曾經(jīng)的“王”。

科特勒咨詢集團(tuán)商業(yè)顧問鄭光濤（Grant）曾透露，天貓時尚鞋靴行業(yè)前10名中，百麗旗下品牌已占據(jù)5席。就在今年“6·18”期間，百麗的一款新品鞋銷售量超過5萬雙，助力百麗官方旗艦店成為天貓時尚鞋靴品類第一。

原以為已然歸隱田園的“鞋王”，而今突然重出江湖，單款新品振臂一呼，沒想到依舊能夠威震四方。

稱霸鞋王榜單17年

如果提起男人的衣柜，大家會想到海瀾之家。但大概率可以定論的是，中國過半男人的衣柜里，并沒有一件海瀾之家的衣服。

而如果提到百麗，大家會自然而言想到自家鞋柜的那雙。有人說，中國絕大部分女人的鞋柜里，起碼都有過一雙百麗鞋。

1978年，在中國香港鞋履行業(yè)頗有地位的鄧耀，創(chuàng)立了一個新的女鞋品牌百麗（BELLE）。此時百麗的模式還是拿香港設(shè)計師的圖紙給內(nèi)地工廠加工，然后將成品運往香港進(jìn)行銷售。

到1992年，鄧耀開始盤算就近把這些女鞋賣給內(nèi)地。

當(dāng)時，港商在內(nèi)地開設(shè)工廠，并在內(nèi)地銷售的案例并不多——政府給予的內(nèi)銷權(quán)僅為10%～15%。但作為第一個將境外經(jīng)驗帶回內(nèi)地的港商，鄧耀拿到了30%的內(nèi)銷權(quán)。

如此一來，廣州、深圳等地的批發(fā)商都愿意拿百麗的貨。

這個時候，盛百椒加盟深圳百麗成為總經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)，內(nèi)地模仿百麗的現(xiàn)象猖獗，那些產(chǎn)品甚至就擺在百麗門店前售賣，有的還聲稱自己的產(chǎn)品來自中國臺灣。

為此，盛百椒著眼于占領(lǐng)商場和街邊店，全面鋪設(shè)自有渠道。1993年，他在內(nèi)地開了第一家百麗零售店。

盛百椒的出現(xiàn)，使百麗在渠道、品牌和定價上掌握了絕對話語權(quán)。

渠道方面，百麗以分銷商體系加速拓店。

90年代末，內(nèi)地對外資及港澳臺地區(qū)資本的零售業(yè)提出了政策限制。當(dāng)時的百麗若要在內(nèi)地設(shè)立零售業(yè)務(wù)，之前三年的平均銷售額必須超過20億美元。

為此，盛百椒通過與內(nèi)地16家個體分銷商簽訂獨家分銷協(xié)議，以批發(fā)形式銷售給分銷商，從而繞過了政策限制。到2001年，百麗分銷商開設(shè)了600多家門店，成為全國同類產(chǎn)品銷量與銷售額冠軍。

之后，百麗引導(dǎo)16家分銷商合并成立了深圳百麗投資有限公司，獨家經(jīng)營百麗產(chǎn)品。到2005年，內(nèi)地政策放開，百麗引入3家投資機(jī)構(gòu)，募資2 366萬港元，開始終止獨家分銷權(quán)，正式自建門店。

據(jù)稱，資本引入后的15個月內(nèi)，百麗在內(nèi)地的零售店就增加了1 419家。發(fā)展至今，百麗門店最多時突破了2萬家。

品牌方面，加速資本整合、兼并收購。

2007年，百麗作為“中國最大女鞋零售商”在香港上市，市值高達(dá)670億港元，一舉超過了當(dāng)時國美360億港元的市值。

有了資本加持，百麗不但加速收購整合零售網(wǎng)絡(luò)，還開始進(jìn)一步品牌擴(kuò)張：3.8億元收購Fila，6億元收購Millies，16億元收購森達(dá)。值得一提的是，森達(dá)曾是中國第一男鞋品牌。

加上之前收購的天美意等品牌，百麗旗下逐漸形成了超級品牌矩陣：百麗、思加圖、真美詩、他她……再加上代理的Bata、CAT、Clarks等品牌，百麗基本上實現(xiàn)了對用戶的全年齡、全價位覆蓋。

定價方面，百麗通過壟斷經(jīng)營，標(biāo)價高同行三成。

借由品牌與渠道上的絕對話語權(quán)，讓百麗有底氣在當(dāng)時主流的百貨商場進(jìn)行壟斷式經(jīng)營，不少商場的過半、甚至全部鞋類區(qū)域均被百麗的品牌包場。由此百麗掌握了定價權(quán)，標(biāo)價往往高出同行三成。

大規(guī)模、強(qiáng)收購、壟斷式經(jīng)營、高定價推動百麗在2012年之前（2008年除外），凈利潤以每年20%以上的速度增長。

到2013年，百麗創(chuàng)造市值巔峰1 500億港元，直至2017年都穩(wěn)居女鞋市場第一名。

鞋王沒落，連續(xù)13個季度負(fù)增長

回看百麗2007年上市時，曾創(chuàng)下了中國香港股票市場公開發(fā)售凍結(jié)資金之最，以及港交所內(nèi)地零售類上市公司市值之最。

盛百椒曾表示，當(dāng)時凍結(jié)4 000多億港元資金，竟然超過了中國工商銀行此前紀(jì)錄。

據(jù)說，紅蜻蜓集團(tuán)在百麗上市的第二天就緊急召開了中高層會議。董事長錢金波在會上的第一句話就是：“百麗隨時有可能來兼并我們。”

確也如此，盡管沒有收購紅蜻蜓，但百麗的一路收購擴(kuò)張讓同行為之側(cè)目。

總結(jié)來看，百麗成為鞋王主要來自3個方面的優(yōu)勢：

1.香港品牌在內(nèi)地市場的先發(fā)優(yōu)勢；

2.主流渠道優(yōu)勢；

3.品牌覆蓋優(yōu)勢。

其實，在2012年移動互聯(lián)網(wǎng)大爆發(fā)之后，借助C2C、B2C、O2O等概念快速崛起的新品牌們開始搶占市場，百麗先發(fā)紅利喪失、渠道分流，同時品牌個性化需求明顯……

老牌百麗逐漸式微，轉(zhuǎn)型成了關(guān)鍵。

可惜的是，直到2015年末，盛百椒公開表示：“自己都65歲了，還能折騰多少呢？”甚至還反問在場記者“到底要不要轉(zhuǎn)型？”

CEO的猶豫是整個企業(yè)的輾轉(zhuǎn)。

百麗的轉(zhuǎn)型依舊是砸錢收購。2013年，百麗先后收購日本服裝零售商巴羅克、意大利品牌藍(lán)諾、國內(nèi)高端男鞋品牌龍浩天地。

寄希望于外延式增長，這是一家投資公司的模式，百麗自身品牌仍難以得到市場的長期認(rèn)可。

因此，盛百椒開始進(jìn)行渠道下沉的嘗試。但他萬萬沒想到，在中國內(nèi)地三四線市場中，莆田系、溫州系、晉江系早已爭得頭破血流。

“強(qiáng)龍”百麗，也壓不過下沉市場的“地頭蛇”。

2015年的內(nèi)地市場，“互聯(lián)網(wǎng)+”的口號傳響已久。ZARA等快時尚品牌線上線下全渠道搶占，一度改變了線下品牌的競爭焦點。

此前，百麗作為老牌鞋服以渠道規(guī)模形成壟斷，但ZARA以快速迭代更新款式攬獲消費者。一款產(chǎn)品從設(shè)計到上架，ZARA平均只需10～15天，但百麗需要3～6個月。

當(dāng)時，ZARA幾乎每年都會推出12 000多種款式，且在店里陳列也就三周時間。而百麗的創(chuàng)新鞋款比例每年最多只占到40%，其余均是基于頭一年暢銷款的小修小改。

在快時尚面前，走老路的百麗已經(jīng)開始過時了。

截至2017年，百麗國際同店銷售額連續(xù)13個季度負(fù)增長。此前12個月內(nèi)，其凈利潤下跌18%，最核心的鞋類業(yè)務(wù)銷售額下跌10%，門店關(guān)閉700家—平均每天關(guān)掉2家門店。

重生：用互聯(lián)網(wǎng)的方式再做一遍

2017年7月27日下午4點，百麗被港交所注銷，一代鞋王正式退市。

百麗私有化估值531.35億港元，這是港交所史上規(guī)模最大的私有化交易，但距離市值巔峰的1 500億港元，也不過是3折賤賣。

私有化后，高瓴資本持股56.81%，成為百麗的第一大股東。鄧耀和盛百椒則沒有參與此次交易，將持有的股份全部出售。

從此，鞋王百麗便淡出了媒體視野。

期間，再一次讓大眾注意到百麗，就只有兩次：

第一次是2019年10月，百麗旗下滔搏國際在港股上市，當(dāng)日總市值達(dá)到594億港元，已超2017年百麗私有化時531億港元的價格。

第二次是2020年6·18，百麗重回天貓鞋類第一，天貓時尚鞋靴行業(yè)前10名中，百麗旗下品牌占據(jù)5席。

兩三年的沉默，高瓴重塑了一個新百麗。

高瓴資本張磊表示，收購百麗后第一步是改變?nèi)说乃伎挤绞剑灰傧胨莻鹘y(tǒng)企業(yè)。

當(dāng)時，高瓴資本就測算，2016年底百麗在中國大陸的2萬多家門店日均可帶來600萬的客流量，相當(dāng)于600萬DAU（日活躍用戶數(shù)量）。

“按照互聯(lián)網(wǎng)語言DAU來衡量，其量級位列中國前十大電商之一?！睘榇?，高瓴資本試圖以互聯(lián)網(wǎng)的方式再做一遍百麗。

首先，全流程化數(shù)據(jù)改造。

一雙鞋其實要經(jīng)歷供應(yīng)鏈、設(shè)計制造、門店決策、會員管理等流程，高瓴希望將它們統(tǒng)統(tǒng)納入數(shù)據(jù)化流程。

比如，百麗門店改造后，可以精確統(tǒng)計客流量、消費者特征識別、購物動線分析等。

再比如，百麗會為門店的鞋子配備智能芯片，根據(jù)一款鞋的試穿頻次、時間等數(shù)據(jù)，顧客的偏好可以被動態(tài)監(jiān)測。

2018年初通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，百麗一款新上線的鞋子店內(nèi)試穿率排名第一，但轉(zhuǎn)化率只有 3%，實際調(diào)研后發(fā)現(xiàn)是因為鞋帶過長。于是百麗將這款鞋調(diào)回工廠改進(jìn)后重新推出，轉(zhuǎn)化率瞬間達(dá)到20%。

其次，賦能一線。

從以往盛百椒的領(lǐng)導(dǎo)來看，百麗的轉(zhuǎn)型是自上而下的意見傳達(dá)。在這個具有8萬員工的集團(tuán)體系中，這樣的轉(zhuǎn)達(dá)幾乎無法實現(xiàn)讓每個人都能做到。

張磊要做的，就是賦能每一個門店、每一個店員。

高瓴資本團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)百麗之后，將數(shù)據(jù)收集的任務(wù)分散到每個店員手中：店員可查看客戶在店內(nèi)的歷史消費數(shù)據(jù)，可以增加客戶數(shù)據(jù)維度，可以查看和糾錯自己的銷售業(yè)績，也可以根據(jù)數(shù)據(jù)反饋優(yōu)化銷售行為。

有了這樣的賦能，店員可以通過線下添加微信，提供一對一服務(wù)，將顧客引導(dǎo)至線上社群，并形成多個不同主題的社群。

店員還作為群主進(jìn)行日常運營，比如組織線上線下活動、分享最新最潮的新品資訊、給予專業(yè)運動知識和建議、提供老客群內(nèi)預(yù)約到店試穿抽獎等會員服務(wù)。

數(shù)據(jù)顯示，早在2018年百麗就將1 000多家門店進(jìn)行了線上線下聯(lián)通，當(dāng)年即新增了168萬線下粉絲。

2018年“雙11”，百麗的鞋、體、服三大業(yè)務(wù)線上合計銷售9.68億元，當(dāng)年凈利約22億元。從那個時候開始，天貓時尚鞋靴行業(yè)前10名中，百麗旗下品牌便占據(jù)了5席。

結(jié)語

如何阻止中國鞋服產(chǎn)業(yè)的下滑？這已經(jīng)成為老生常談的問題。

早在2011年，就有數(shù)據(jù)顯示，我國服裝尾貨每年可達(dá)到146.85億件。

到2014年，復(fù)旦大學(xué)MBA課堂上流出新數(shù)據(jù)，“即使全中國的服裝工廠都停工，剩下的衣服還足以支撐整體國人穿3年?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2020/11/05/qkimagessjsysjsy202009sjsy20200917-3-l.jpg"/>

2016年前后，電商平臺“愛庫存”調(diào)研發(fā)現(xiàn)，各大服裝品牌的倉庫里最少積壓著近2萬億元的庫存，且每年以5%的速度上漲。

這些數(shù)據(jù)而今是怎樣的？我們還沒有拿到靠譜的研究報告。

但在2017年之后，張磊那句“改變?nèi)说乃伎挤绞剑灰傧胨莻鹘y(tǒng)企業(yè)”，似乎打通了不少鞋服企業(yè)家的任督二脈。

C2M服裝定制、國潮崛起、IP跨界……這個行業(yè)在紅領(lǐng)、李寧、安踏等品牌的引領(lǐng)下有了些許改變。

百麗的東山再起，也同樣為鞋靴領(lǐng)域提供了參考?；ヂ?lián)網(wǎng)思維、大數(shù)據(jù)意識、新零售方式，將成為所有行業(yè)，所有企業(yè)追趕時代的驅(qū)動力。

而真正能夠讓一個行業(yè)的思維方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，這其中的斗爭與曲折想必也是極少人能了解的。

正如鄭光濤所言，“商業(yè)史是沒有硝煙的戰(zhàn)爭之旅，媒體喜歡湊熱鬧，觀眾喜歡看熱鬧，唯有參與者才能真正地感受到金戈鐵馬的心靈喧囂?！?/p>