潘亂

中國擁有14億人口還能穩(wěn)定和發(fā)展，富士康120萬人還能穩(wěn)定和發(fā)展，為什么互聯(lián)網(wǎng)公司到2萬人就覺得管理難度很大呢？

互聯(lián)網(wǎng)公司的員工到了2萬人后，一種表現(xiàn)是出現(xiàn)龐大的中臺，一種是快速BU化。中臺是一妻多夫、費力不討好，多BU則是各自為戰(zhàn)難以形成合力。

可能因為國家是平臺，可以依賴法律制定簡單規(guī)則，組織在法理層面高度集權和有機器國家。富士康員工多是體力勞動者，流水線工人，只要按照標準動作出活就好，方便管理。

互聯(lián)網(wǎng)是智力密集型，鼓勵每個人突破自我，需要的是協(xié)同而非管理，這種業(yè)態(tài)本身就是相對追求平權去中心化的，什么事都要商量博弈妥協(xié)，這里面的內(nèi)耗成本和阻力最后自然發(fā)展成了中臺和BU化的形態(tài)。

誰熵減，誰生存。用一個越簡單越好控制的遞弱代償理論真的能夠解釋嗎？

互聯(lián)網(wǎng)公司，員工2萬人是道坎

互聯(lián)網(wǎng)公司的員工到了兩萬人時，基本都已經(jīng)打下來一塊成熟的基業(yè)，這時便會面臨更大的管理和競爭發(fā)展問題。

一方面因為大部分互聯(lián)網(wǎng)公司的CEO都是研發(fā)出身的理工男，很早創(chuàng)業(yè)，沒管過這么多人也沒被人管過。就像紀中展曾經(jīng)說過：“很多CEO有的只是口號式的‘技術改變世界夢或者低俗的IPO夢，在企業(yè)管理哲學方面都是頂層設計的矮子，大都沒有形成獨到的管理哲學，制定好完善的管理結構，調(diào)動和發(fā)揮強大的組織力量等，如同12歲的孩子雖然身高長到了170厘米但心智發(fā)育還不成熟。”

但我又覺得，企業(yè)文化就是老板的性格，管理風格就是CEO世界觀的折射。直觀地說，公司的問題就是管理和文化的問題，但根本上還是CEO的認知問題。

舉兩個不成功應對的案例：谷歌押注社交和百度錯判移動。

Google在2010年Q2公司員工到達2萬人，人均營收明顯下降，佩奇2011年重新出任CEO發(fā)動產(chǎn)品線大清洗，包括Google wave、buzz、knol、desktop、labs、Sidewiki、Reader。

產(chǎn)品線大清洗其實是為了給Google+讓路，佩奇當時解釋，“自再次擔任公司CEO以來，我一直在努力提高公司的周轉率和執(zhí)行效率，并將發(fā)展的重點放在了能夠改變這個世界的最大賭注上?！?/p>

佩奇口中這個世界上最大的賭注就是社交。為了強推G+，砍掉Reader，把用戶私人相冊Picasa變成公開可檢索，YouTube必須要用G+才能登錄評論，這是佩奇治理下Google最敗壞用戶體驗的一個階段。

當時G+團隊人數(shù)甚至超過了Facebook全部的工程師數(shù)量，但結果G+始終都是一座“鬼城”，最后不得不關閉。

而百度的員工是在2012年到達2萬人，在同年的百度世界大會上，李彥宏依然認為移動互聯(lián)網(wǎng)是“醉駕”，這其實是一個根本性的誤判。后來在360大舉殺入搜索市場后，李彥宏年底又發(fā)了一封內(nèi)部信，喊出要“鼓勵狼性，淘汰小資”。當時這個措詞在內(nèi)部、外部都引起了一系列反彈。

這封內(nèi)部信其實是一份整風郵件，標題是《改變，從你我開始》，表達了李彥宏對公司文化變異的擔憂，希望消滅公司的啃老階層?！昂魡纠切跃褪且}卜加大棒，要讓所有員工更明確，如果想找一個穩(wěn)定工作，不求有功但求無過地混日子，請現(xiàn)在就離開，否則我們這一艘大船就要被拖垮?！?/p>

這其實是個應急反應。搜索被360“打”的時候，是百度最緊張的時候，因為搜索是百度的命根子，又恰恰是百度熟悉的東西。但因為360很狼性，所以百度也要鼓勵狼性，忽視了當時百度的員工和干部都是不狼性的。就像一直文靜的書生突然嘴里開始喊打喊殺，這其實是不太知行合一的。

百度文化其實是講聚焦，即一切為了搜索，可能跟今天的字節(jié)跳動一樣，大家推崇的是絕對的資源帶來絕對的優(yōu)勢。但是在搜索不再是風口的時候再聚焦，就容易逆勢而為，就像谷歌做社交、阿里面對移動強推來往、百度和 Facebook在面對移動的第一反應都是拒絕App，要做H5。做公司核心能力范圍的決策和做其他決策的時候，需要的點是不一樣的。

所以，如果方向高度不夠，但動作很快，那么是很容易出問題的。

另外，互聯(lián)網(wǎng)公司的員工達到2萬人時，還容易發(fā)生團隊變得傲慢的問題，以及人均產(chǎn)出和招人選人質(zhì)量下降、后加入員工薪資和發(fā)展區(qū)間受限等問題。

要解決這些問題，其實不能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，還是要先從頂層設計入手，先解決公司治理結構和文化整風的問題。

比如，華為在2001年員工人數(shù)到2萬人時，任正非發(fā)表《華為的冬天》，“這3年來的管理要點講的都是人均效益的問題，不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此一個企業(yè)最重要最核心的就是追求長遠地，持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長（財務和人均潛能）?！?/p>

阿里巴巴的員工在2009年到2萬人時，十八羅漢集體辭職重新應聘合伙人，讓工號20 000以內(nèi)的員工集體辭職重新競聘上崗。

2009年阿里B2B公司直銷團隊有一些員工，為了追求高業(yè)績高收入，故意或者疏忽而導致一些涉嫌欺詐的公司加入阿里巴巴平臺。為維護公司“客戶第一”的價值觀及誠信原則，公司CEO衛(wèi)哲、COO李旭暉因此引咎辭職。馬云當時的表態(tài)是，“誠信是阿里巴巴最重要的價值觀之一，任何違背我們文化和價值觀的行為都不能接受?！?/p>

當年衛(wèi)哲位置跟今日蔣凡很像，很多人會用馬云和張勇對這兩位高管的不同處理方式，來觀察兩位CEO的區(qū)別。比如一位阿里同學表達對公司主張不行法度不嚴的質(zhì)疑，“衛(wèi)哲只是管理事故，是受到牽連，之前只是降級，不開人。蔣凡的處理下手太輕了，看到處理結果比較失望。”但是另外一位阿里同學解釋，“衛(wèi)哲的問題是價值觀問題，蔣凡的問題是私德問題，性質(zhì)不同?！?/p>

公司內(nèi)出現(xiàn)問題，在確保大方向正確的前提下，還需要調(diào)整組織架構和改進文化來做系統(tǒng)性的糾正。

錯過不需要理由，不錯過需要理由

很多人說慈不掌兵，的確在企業(yè)里面平衡各方利益是非常困難的一件事。

比如，2010年的馬化騰就遇到了這種問題，只不過在3Q大戰(zhàn)后被打醒了。

騰訊的員工2012年達到2萬人，因為受到3Q大戰(zhàn)的刺激以及為了更好地面對移動互聯(lián)網(wǎng)，公司做了組織結構大調(diào)整，要精兵簡政，次年馬化騰發(fā)表內(nèi)部講話，“領導干部要饑渴，不要做富二代。我們要有激情，要好學，要開放?！?/p>

騰訊在QQ已經(jīng)做得非常好的情況下，還是讓微信做了出來，然后還能夠持續(xù)保持對微信的資源投入，這件事在很多公司是很難做到的。能夠去發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀產(chǎn)品，甚至發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀后去選擇這個新產(chǎn)品，這對管理層挑戰(zhàn)是非常大的，要求他們敢于做決策，敢于分析。

公司在早期發(fā)展階段追求的是準確、能贏。創(chuàng)業(yè)公司之所以存在靠的就是對業(yè)務的獨特理解，全公司上下一心只干這一件事，而大廠充其量只能派出一支小分隊。如果只是單純比拼誰投入量更多就能得到的回報更多，那創(chuàng)業(yè)公司就不必要存在。

但發(fā)展到了某一個階段之后，公司的心態(tài)就會產(chǎn)生變化，你要追求的是“不錯過”，不錯過是重要的事情。

騰訊是被360刺激的，快手是被抖音打醒的。在被抖音趕超一年后，快手在2019年也宣布要告別佛系。

宿華和程一笑他們表示對快手的現(xiàn)狀并不滿意，松散的組織、佛系的態(tài)度，讓他們寢食難安。他們認為必須要做出改變，反思自己一直忽視了組織建設，“我們已經(jīng)不是跑得最快的那支隊伍，在長大的過程中，我們的肌肉開始變得無力，反應變慢，我們與用戶的連接感知在變?nèi)??！?/p>

反思的結果是，快手號召全員進入戰(zhàn)斗狀態(tài)，開啟未來之門?！拔覀儗⒆兏锝M織、優(yōu)化結構，一直以來，我們想成就一款偉大的產(chǎn)品，那么，現(xiàn)在我們更想成就一家偉大的公司。”

從佛系變到狼性，動員公司上下投入。

但是，狼性是有適用階段的。鼓勵狼性的公司一般都比較推崇軍事化管理，部隊的打法更多的是要打贏要打勝，以打勝仗為目標。也就是說我們一定要打贏，拿下某個山頭或者打敗某些人，第一出發(fā)點不是主動去幫助客戶或者用戶。

狼性文化會更偏向零和游戲，容易遭人恨，容易激化很多所謂的矛盾。

如果把企業(yè)想象成一個人，文化就是一個人的性格，而Uber就是一個性格特點鮮明的規(guī)則挑戰(zhàn)者、顛覆者。Uber的文化價值觀是一種應對困難和挑戰(zhàn)的無畏精神，有一種積極向上、沖破一切規(guī)則的力量，鼓勵快速解決問題而不在乎規(guī)則和權威。

Uber的文化價值觀，由CEO Travis Kalanick親自起草，于2015年9月在Uber的5周年年會上首次公布。戰(zhàn)斗到底“Always hustlin”、熱血澎湃“Superpumped”、大愿景大風險“Big bold bets”是其最具代表性的3條。

激進的狼性文化曾經(jīng)幫助Uber一路披荊斬棘、攻城略地、迅速搶占全球市場，但Uber也因為激進、無所畏懼的狼性文化成為硅谷最反叛和最受爭議的公司，后期也成為員工無法承受的壓力，以及Uber在2017年丑聞不斷的導火索。

所以，公司不能只片面注重增長和規(guī)模，還要及時強化質(zhì)量和責任。

以改變來應對改變

“片面注重增長和規(guī)模，沒有強化質(zhì)量和責任?！边@是2018年4月張一鳴的道歉信內(nèi)容，背景是千萬級DAU產(chǎn)品內(nèi)涵段子被有關部門突然拔掉網(wǎng)線永久關停。當時還被稱之為今日頭條的抖音才剛剛崛起。

字節(jié)跳動公司剛超過2萬人時，也主動積極做了一番動作來對抗“大公司病”。

字節(jié)跳動堅持實踐“Context，not Control”。直接影響字節(jié)跳動的來源是Netflix（奈飛），當時已經(jīng)是成功企業(yè)奈飛的創(chuàng)始人們，希望能夠在某個行業(yè)再造一個“亞馬遜”。

奈飛和亞馬遜都是典型的成年人文化。奈飛文化手冊里面就有一條，“不應該讓員工將公司當成家”。因為公司是戰(zhàn)斗的地方，家是休息和撫慰你的地方。

一直到2017年底收購musical.ly，字節(jié)跳動都在圍繞張一鳴2012年畫的那張內(nèi)容類型和分發(fā)手段的PPT努力。但到2018年，公司變大后，開始積極探索新業(yè)務，并更大力氣投入全球化。公司的愿景也從“懂你的信息平臺，連接人與信息，促進創(chuàng)作和交流”升級為“全球創(chuàng)作與交流平臺”。

愿景變化，學習對標也發(fā)生變化，從學習硅谷到學習西雅圖。之前字節(jié)跳動參考Facebook和Google更多，比如字節(jié)跳動的增長團隊和廣告業(yè)務可能就是照著Facebook建的，張一鳴也會讓高管們都去讀谷歌董事長施密特寫的那本谷歌傳記《How Google Works》，但到2017年之后，這家公司明顯對亞馬遜的研究和參考變得更多，因為公司業(yè)務變得更加復雜，亞馬遜更偏愛成年人的文化與字節(jié)跳動更相符。

比如2018年夏天TikTok日本辦公室掛的這句“work hard ，have fun ，make history”工作口號就來自亞馬遜的招聘口號。

盡管亞馬遜已到達過全球市值最高企業(yè)、貝索斯也已是全球首富，已經(jīng)到達公司和CEO雙成就的頂峰。但是在貝索斯看來，他還有很長的路要走。亞馬遜特別愛PR白手起家的發(fā)家史，貝索斯也一直表示自己尚未建立“a lasting company（經(jīng)久不衰的公司）”。

張一鳴也一直在避免字節(jié)跳動成為一家大公司，想在文化上保持一種車庫創(chuàng)業(yè)公司的作風，所以字節(jié)范兒里也會有亞馬遜的那句著名口號“Always Day One”。

張一鳴說他希望“把公司發(fā)展成一個產(chǎn)品”，而提高公司這個產(chǎn)品運轉速度的核心是管理和價值觀。管理相對硬性，是公司的硬性規(guī)則，價值觀是公司運行的基本理念。所以，字節(jié)跳動的公司運作方式就是，在愿景的指引下大家能夠圍繞著如何讓愿景更好達成的價值觀工作。

字節(jié)跳動的價值觀叫字節(jié)范，在2018年企業(yè)愿景變化時，也跟著做了一番調(diào)整。從2015年的“積極、坦誠、開放、極致、有判斷力、始終創(chuàng)業(yè)”變成了“追求極致、務實敢為、開放謙遜、坦誠清晰、始終創(chuàng)業(yè)”，這一切由張一鳴在一封內(nèi)部郵件中宣布。

要防止公司和員工傲慢，聽得見意見，所以加入了謙遜。同時公司員工超過2萬人了，再要求每個人都有判斷力是有困難的，這時把判斷力拿下來當作對團隊領導的要求。

可見，互聯(lián)網(wǎng)公司的員工到了2萬人，CEO發(fā)內(nèi)部信，對管理團隊提出更高要求，升級公司文化，誰都“跑”不了。