Reed Hastings

為什么奈飛能夠取得今天驕人的成績？

我在各種場合下都將奈飛的成功歸結于一種獨特的企業(yè)文化，即一種沒有規(guī)則的文化。

制訂規(guī)則，是企業(yè)管理中最常見的套路。我創(chuàng)業(yè)的第一家公司也是這樣做的：一開始并沒有那么多規(guī)章制度，但是隨著管理問題越積越多，公司便制定出了多項規(guī)章制度，這些制度最后卻限制了員工的主動性和創(chuàng)造力的發(fā)揮。最后，當市場發(fā)生變化時，員工們已經無法主動敏捷地應對這種外部變化了。

因此，我在第二家創(chuàng)業(yè)公司奈飛的創(chuàng)立伊始，就決心不再靠流程和制度來約束員工。

其實，奈飛是通過3個步驟的實施來應對公司發(fā)展的3個階段：

階段一，聚集表現優(yōu)質的員工以建立公司人才密度；鼓勵職場反饋來營造坦誠文化；廢除假期、旅行和報銷的政策約束。

階段二，不斷用高薪來加強人才密度；強調企業(yè)透明度來鞏固坦誠文化；進一步移除決策約束。

階段三，實施“人才必要化測試（Keeper Test）”使人才密度最大化；建立循環(huán)反饋機制使坦誠氛圍達到最佳；以場景（Context）做導向最大化消除約束。

3個階段強調的主題都是“人才密度”“坦誠文化”“廢除約束”，遞進性地實現效果，構成了奈飛獨有的文化。

我認為真實的世界是灰度的，沒有絕對的白與黑。同樣的，世界上也沒有最完美的規(guī)則和流程來解決所有的問題。所以只需將濫用政策的個例處理好，企業(yè)與員工就可以繼續(xù)前行。

至于“坦誠文化”，即優(yōu)秀的人聚在一起，所有溝通都直接坦誠，就容易降低溝通成本。同時，每一個人也更容易把幫助對方成長視為己任，那么相互之間可學習到的就有很多。

但坦誠也是企業(yè)文化建設中最難做到的，那么，奈飛是如何用反饋機制來保障坦誠？

答案是：4A+360。

4A即“4A反饋指導方針”。

Aim to assist（堅持的出發(fā)點）：反饋的出發(fā)點必須是好的，不能發(fā)泄自己的情緒、故意傷害別人的感情或是挑撥離間。

Actionable（可行性）：反饋必須基于接收者能如何用另一種方式做事，要具體可實施。

Appreciate（感激心）：面對批判的時候，人的自然表現是防御或者找借口，我們每個人都會非常自然地保護自己的自尊和野心。但是，當你收到反饋的時候，你應該抑制自己的這種自然反應， 并且問自己：“我怎么才能通過認真聆聽、敞開胸懷、并放下自己的戒備心呢？”

Accept or discard（接收或放棄）：在奈飛，你會收到很多人的不同反饋。你需要仔細聆聽、思考所有的反饋。你不需要去接受所有的意見，但是你可以表達自己的感謝。你和反饋給予者需要達成共識的是，要不要接受反饋的決定完全取決于你自己。

公司認可這種真誠溝通的機制只是第一步，隨著公司的增長、新人的加入和關系網的壯大，想要維持這種機制非常有挑戰(zhàn)。

另外，在奈飛的機制里，鼓勵每個人都能給任何同事反饋。經過一系列的實驗，我們總結出2個經常實施的反饋流程：

1. 實名反饋下的360度評估。

奈飛要求每個員工寫360度反饋的時候都要簽名。現在，每個奈飛的員工每年至少能收到10～40條個人對自己的反饋，我去年就收到了71條反饋。不僅如此，每當我收到反饋時，還會把這些反饋分享給團隊里的其他人。

這不僅僅強化了透明度，也讓團隊形成了一種“反向問責制”，團隊里的人能在老板表現差的時候指出來。

2. 實時反饋 Live 360s。

為了進一步加強公司溝通的透明度，奈飛開始做一些實驗，首先是我和直屬手下一起做了個集體的實時反饋。

后來，員工進行互相一對一地配對，然后在會議室中進行一對一溝通反饋。之后，團隊里的每個人會互換——速配版的反饋模式。最后8個人聚在一起然后分享我們剛剛自己都學習到了什么。

這些實時反饋效果非常好，因為每個人都在為自己在團隊中的行為和表現負責。雖然奈飛平時的管理并無章法可循，每個人擁有極大的自由度，但每個人都肩負了對團隊的責任。

老板不需要告訴員工該去做什么，但如果員工做得不好，那么在這種實時反饋的“餐桌上”一切都會暴露無遺。

奈飛透露出來的行動宗旨其實就是——“自由與責任”?，F代企業(yè)文化的核心是人管人，但這個管人的人不是企業(yè)的管理者，而是員工自己。

“自由”與“責任”的核心就是要將權力還給員工，讓他們能夠在自由的環(huán)境中充分施展自己的能力，履行自己的責任。

可以說，奈飛的獨特文化引領著這艘大船一直行駛在成功的道路上。