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        組織變革,HR如何正確理解

        2020-11-02 02:46:09熊童子
        銷售與管理 2020年11期
        關鍵詞:手套變革華為

        熊童子

        變革的最有效方式

        科特是著名的領導力與組織變革大師,他指出,要改變人的行為方式,最有效的模式不是“分析、思考、改變”,而是“目睹、感受、改變”模式。

        因為“分析—思考—改變”的模式有明顯三個局限。

        第一,很多時候問題是比較明顯的,不需要太多的數據。

        第二,分析工具本身有局限性,發(fā)揮作用需要嚴格的前提。

        第三,分析結果很難打動人們,它能改變人們的思維方式,但是很少能有效地改變人們的行為方式。

        科特提出的變革最有效方式之三部曲為:

        (1)目睹——通過一些戲劇性的、引人注意的情境,盡量使用直觀的方法,讓人們可以摸到、感到或看到,來幫助人們發(fā)現問題,找出解決方案。

        (2)感受——看到問題之后,人們的情感受到沖擊。他們開始從內心深處做出反應,阻礙變革的情感因素削弱,支持變革的因素加強。

        (3)改變——人們的行為開始改變,那些改變之后的行為也得到進一步強化。如何理解“目睹—感受—改變”?科特講過一個關于“手套”的故事。

        一家公司的采購流程出了問題,一個經理人希望讓高級管理層認識到問題的嚴重程度,讓一個實習生做一個小調查,內容包括,一是所有工廠的手套采購價格;二是所采購的手套品種種類。

        調查表明:采購的手套品種多達424種,每家工廠都有自己的供應商,采購價格各不相同,同樣的手套,一家工廠的采購價是5美元,另一家工廠可能高達17美元。

        這位實習生收集了所有424種手套的樣本,并貼上一個小標簽,寫著這副手套的價格以及使用它的工廠。

        當所有手套都被放到了會議室巨大而昂貴的桌子上,當所有的部門總裁被邀請來參觀后,大家都啞口無言。

        在這個故事中,比CEO層次要低得多的人,在變革中發(fā)揮了關鍵作用。這個故事也形象地說明了“目睹”在變革中的作用。后來,這些手套被送到所有的部門和工廠進行巡回展示?!笆痔住钡墓适略谠摴颈婚L期議論。

        需要指出的是,科特提出的“目睹、感受、改變”的核心其實不是“目睹”,而是“感受”。也就是說,情感受到沖擊更能帶來改變。

        根據科特的“目睹、感受、改變”邏輯,國內學者提出“覺醒、展望、重建”管理變革三個階段。

        變革成功的關鍵因素

        接下來,我們看看組織變革的關鍵點。

        1.組織變革的關鍵點

        (1)管理層對變革的重視。

        毫無疑問,變革管理要取得成功,管理層首先要認識到變革的重要性、必要性和緊迫性,主動啟動變革管理,并領導組織中的各層員工積極參與進來,實現全民動員、全員參與。

        (2)員工如何看待變革。

        員工是否接受變革以及如何從自身做出改變,很大程度上取決于組織如何去管理。不管變革的是具體產品(譬如技術或軟件產品),還是工作流程(譬如技術流程或商務系統(tǒng)),只要是員工的工作方式會因此發(fā)生變化,就需要進行變革管理。

        (3)人們對未知的恐懼。

        組織變革的難點在于人們對未知事物的恐懼(不管這個變化是好的還是不好的)使得人們容易“因循守舊”。如果能讓員工預見到未來,他們就不會害怕未來,就不會對變革采取拒絕或者不合作的態(tài)度。

        (4)行為方式的改變。

        組織變革另外一個難點在于,變革牽涉到員工行為方式的改變。對組織而言,改變員工的行為方式并不是一件容易的事情。成功的變革管理,重中之重就是要做好與員工的溝通交流工作,這樣才能讓他們理解、接受,并最終按照公司要求改變自己的行為方式。

        2.變革管理的組織保障

        華為前變革指導委員會秘書長胡彥平曾表示,成功的變革需要四個層面的組織保證。

        第一,任何變革都是企業(yè)的“一把手”工程,企業(yè)的一把手需要對整個變革做出承諾。

        第二,成立變革指導委員會或變革指導小組(根據變革涉及的范圍大?。?。組織變革往往涉及企業(yè)多個部門,而且涉及的面很寬,程度也很深,有變革指導委員會或變革指導小組對于領導整個變革非常重要。

        第三,如果變革項目比較大,有若干相關項目,且下面又包含若干子項目,那就需要成立變革項目管理辦公室或類似機構,以便從更高層面協調項目與項目之間的關系。如果變革項目很小,那變革項目管理辦公室可能就不必專門設立。

        第四,變革項目組。任何變革項目都要有人做,企業(yè)的變革項目組,就是參加變革具體項目工作的團隊。團隊成員來自跨部門,變革項目組是真正解決企業(yè)變革最后一公里的機構。

        3.變革管理的過程因素

        若從項目管理的角度來看,要做好變革管理,重點要關注四個要素:

        (1)變革目的與目標——愿景是什么?

        確定組織變革對個人“利與害”,組織變革如果單純強調對組織的好處,一般無法充分調動員工的積極性。如果員工不理解變革給他們帶來的好處,或看不到變革的緊迫性,變革就不可能順利進行。

        就像吸煙一樣,如果吸煙者明白抽完這支煙馬上就會死亡,可能禁煙就不會像現在這般艱難了。

        (2)文化與制度——獲得上級的認可。

        組織是一個創(chuàng)新型還是保守型組織?上級領導如果對變革沒有表現出“可見”的興趣,員工的配合就會大打折扣,甚至上級領導如果沒有表現出來重視,很可能給員工傳遞錯誤的信號,很可能造成員工對變革的必要性產生懷疑。

        為了能夠落地變革管理,還應該定義變革管理各角色的任務分工,責任必到人。

        (3)變革資源與支持——設計合理的獎懲機制。

        獎懲機制不能機械地理解為物質獎勵或懲罰,變革管理需要以科學的方法作為指導,而不是只憑經驗。

        譬如說,對從事腦力勞動的工作者,物質待遇只是一個保健因素而非激勵因素,對他們工作的認可、讓他們發(fā)揮出更大的價值,有可能就是最合適的獎勵方式。

        (4)變革活動與安排——建立員工雙向交流機制。

        變革管理的大部分工作都在與人打交道,比如改變員工的行為方式,因而建立雙向交流機制尤其重要。

        此外,組織變革需要對組織現狀進行了解,根據實際情況設計變革方案,通過執(zhí)行變革方案來應用項目成果并改變員工的行為方式。

        組織變革的綜合模型

        從項目管理的角度,有學者設計了一種“組織變革的綜合模型”,其中有幾大重點:

        *角色設置。

        首先要定義變革管理相關人員的角色與職責,其次,變革經理需對變革可能產生的影響進行正反兩方面的評價,需調查組織接受變革的能力及以往執(zhí)行組織變革的經驗,需了解組織內部是否為變革做好了“心理”準備。

        *變革策略。

        組織變革需要考慮組織當前的實際情況,比如目標人群對變革的接受程度,目標人群對變革的拒絕程度,變革過程所需的經費預算、變革管理計劃完成的時間、目標人群是否有能力執(zhí)行變革等。

        *變革具體方法。

        在不同階段,變革經理工作的重點各有不同,比如在員工對變革目標和變革內容“完全信服”之前,工作重點是對員工進行引導,以幫助員工理解變革計劃及變革對公司和個人可能產生的影響,并逐步改變員工的行為方式以適應變化。

        *員工改變過程。

        員工改變行為方式不是一件容易的事情,從使用產品角度,可見員工改變有8個階段:“知道存在、建立好感、了解特點、開始喜歡、完全信服、開始使用、徹底喜歡、成為偏好”,在變革管理中,必須參照8個階段去執(zhí)行變革計劃。

        *變革過程中的溝通。

        變革要成功改變員工的行為方式,重中之重在于加強與員工的溝通和交流。

        總之,變革管理一般都不會一帆風順,變革經理需做好迎接突發(fā)情況的準備,比如員工可能會對變革進行抵制,這種情況下,變革經理可能需要借助包括上級領導在內的組織力量進行解決。

        變革管理五個步驟模型

        國外學者,貝克哈德(Beckhard)和哈里斯(Harris)于1987年提出的變革管理流程模型,主要有五個步驟。

        *為什么實施變革。

        確定實施變革的必要性和可行性。對于變革管理團隊來說,確認先期的行動,以確保啟動變革項目的價值是一件非常重要的事情。

        *定義期待的未來狀態(tài)。

        有關企業(yè)未來理想狀態(tài)的愿景,可以回答這樣一個問題:“如果變革成功,我們未來的行為應該是怎樣的?”

        *評估當前狀態(tài)和規(guī)劃。

        變革管理團隊明確了未來的理想狀態(tài)后,接下來是對系統(tǒng)當前的狀態(tài)進行描述。

        *對未來與當期狀態(tài)進行評估。

        評估與分析理想和現實之間存在怎樣的差距,在對當前狀態(tài)進行評估時,尤為重要的是創(chuàng)建一套并行系統(tǒng)以確保評估的客觀性。

        *過渡期管理。

        對于每一種期望的理想行為,我們都可以基于目前的行為提問:當前的企業(yè)中存在哪些可以幫助我們學會期望的理想行為的“驅動力”?可以將這些內容列在一張紙的左側。而在紙的右側,我們可以列出妨礙學習該行為的“抑制力”。

        變革管理的四階段框架

        國內學者在分析華為研發(fā)體系變革過程的時候,提出一個變革管理分析框架。

        1.變革模型簡介

        該模型共4個階段:

        (1)識別變革需求。

        挖掘變革的需求和動機。需求和動機大致可以分為兩類:一類是外部誘因,如商業(yè)環(huán)境變化、技術變遷或者政府政策改變等;另一類是內部誘因,如企業(yè)戰(zhàn)略的調整,企業(yè)經營遇到的問題等。

        (2)發(fā)起變革。

        確立變革的目標以及切入點。變革的切入點可以是一塊試驗區(qū),也可以是整個系統(tǒng)。意味著如果變革推行者有足夠的信心,就可以一次性做出徹底的改變。

        (3)基于反饋進行調整。

        對組織結構和流程做出改變后,變革推行者需要積極關注變革的實施過程并收集相關部門的反饋。

        (4)讓變革融入公司的管理體系。

        將變革從試點區(qū)域推廣到其他區(qū)域,并將新的工作方法及行為模式深植于企業(yè)的制度和文化中,以鞏固小范圍試驗形成的變革成果。

        2.華為研發(fā)體系的變革案例

        依照這個模型框架,華為研發(fā)體系的變革過程如下:

        (1)變革第一步:識別變革需求(中研部)。

        1995年華為年銷售收入達到了15億元,擁有800多名員工,為了保持競爭力,華為開始改變其產品開發(fā)戰(zhàn)略,由單一集中化向橫向一體化發(fā)展。

        為了面對日趨復雜的研發(fā)管理,1995年,華為將公司所有的項目團隊進行整合重組,成立了中央研究部。

        (2)變革第二步:基于反饋而調整(中研+中試)。

        后來,華為還成立中試部,其職責是確保產品質量,加速產品研發(fā)成果的成熟化。1996年,華為建立了與中研部和中試部平行的產品戰(zhàn)略研究規(guī)劃辦公室。

        (3)變革第三步:發(fā)起變革(引入IPD)。

        隨著華為的快速擴張,原有研發(fā)系統(tǒng)不適應了。1999年,華為開始集成產品開發(fā)(IPD)變革,并且建成了研發(fā)IT支撐系統(tǒng)。

        (4)變革第四步:基于反饋進行調整(IPD從懷疑到認可)。

        但是,在IPD試點項目之前,有些人對IPD流程的效果抱著懷疑的態(tài)度,他們擔心IPD將整個研發(fā)流程復雜化。

        三個試點項目后,產品變得越來越穩(wěn)定,再也不需要快速的版本更新來修復問題了,IPD流程的成效有目共睹。

        (5)變革第五步:讓變革融入管理體系(充分授權、穩(wěn)步推進)。

        經過近一年的試驗,IPD流程在三個試點項目上都取得了較好的效果。

        華為首先把IPD推廣到華為50%的研發(fā)項目中,然后擴散到公司80%的項目中,2003年華為所有的產品研發(fā)都采用了IPD流程。

        回顧華為研發(fā)管理變革四個階段,有如下特點:

        (1)與戰(zhàn)略保持高度匹配。

        (2)由組織變化轉移為流程變化。

        (3)凸顯變革制度化的重要性。

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