熊童子

變革的最有效方式

科特是著名的領(lǐng)導(dǎo)力與組織變革大師，他指出，要改變?nèi)说男袨榉绞?，最有效的模式不是“分析、思考、改變”，而是“目睹、感受、改變”模式?/p>

因?yàn)椤胺治觥伎肌淖儭钡哪Ｊ接忻黠@三個(gè)局限。

第一，很多時(shí)候問題是比較明顯的，不需要太多的數(shù)據(jù)。

第二，分析工具本身有局限性，發(fā)揮作用需要嚴(yán)格的前提。

第三，分析結(jié)果很難打動(dòng)人們，它能改變?nèi)藗兊乃季S方式，但是很少能有效地改變?nèi)藗兊男袨榉绞健?/p>

科特提出的變革最有效方式之三部曲為：

（1）目睹——通過一些戲劇性的、引人注意的情境，盡量使用直觀的方法，讓人們可以摸到、感到或看到，來幫助人們發(fā)現(xiàn)問題，找出解決方案。

（2）感受——看到問題之后，人們的情感受到?jīng)_擊。他們開始從內(nèi)心深處做出反應(yīng)，阻礙變革的情感因素削弱，支持變革的因素加強(qiáng)。

（3）改變——人們的行為開始改變，那些改變之后的行為也得到進(jìn)一步強(qiáng)化。如何理解“目睹—感受—改變”？科特講過一個(gè)關(guān)于“手套”的故事。

一家公司的采購流程出了問題，一個(gè)經(jīng)理人希望讓高級(jí)管理層認(rèn)識(shí)到問題的嚴(yán)重程度，讓一個(gè)實(shí)習(xí)生做一個(gè)小調(diào)查，內(nèi)容包括，一是所有工廠的手套采購價(jià)格；二是所采購的手套品種種類。

調(diào)查表明：采購的手套品種多達(dá)424種，每家工廠都有自己的供應(yīng)商，采購價(jià)格各不相同，同樣的手套，一家工廠的采購價(jià)是5美元，另一家工廠可能高達(dá)17美元。

這位實(shí)習(xí)生收集了所有424種手套的樣本，并貼上一個(gè)小標(biāo)簽，寫著這副手套的價(jià)格以及使用它的工廠。

當(dāng)所有手套都被放到了會(huì)議室巨大而昂貴的桌子上，當(dāng)所有的部門總裁被邀請(qǐng)來參觀后，大家都啞口無言。

在這個(gè)故事中，比CEO層次要低得多的人，在變革中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。這個(gè)故事也形象地說明了“目睹”在變革中的作用。后來，這些手套被送到所有的部門和工廠進(jìn)行巡回展示。“手套”的故事在該公司被長期議論。

需要指出的是，科特提出的“目睹、感受、改變”的核心其實(shí)不是“目睹”，而是“感受”。也就是說，情感受到?jīng)_擊更能帶來改變。

根據(jù)科特的“目睹、感受、改變”邏輯，國內(nèi)學(xué)者提出“覺醒、展望、重建”管理變革三個(gè)階段。

變革成功的關(guān)鍵因素

接下來，我們看看組織變革的關(guān)鍵點(diǎn)。

1.組織變革的關(guān)鍵點(diǎn)

（1）管理層對(duì)變革的重視。

毫無疑問，變革管理要取得成功，管理層首先要認(rèn)識(shí)到變革的重要性、必要性和緊迫性，主動(dòng)啟動(dòng)變革管理，并領(lǐng)導(dǎo)組織中的各層員工積極參與進(jìn)來，實(shí)現(xiàn)全民動(dòng)員、全員參與。

（2）員工如何看待變革。

員工是否接受變革以及如何從自身做出改變，很大程度上取決于組織如何去管理。不管變革的是具體產(chǎn)品（譬如技術(shù)或軟件產(chǎn)品），還是工作流程（譬如技術(shù)流程或商務(wù)系統(tǒng)），只要是員工的工作方式會(huì)因此發(fā)生變化，就需要進(jìn)行變革管理。

（3）人們對(duì)未知的恐懼。

組織變革的難點(diǎn)在于人們對(duì)未知事物的恐懼（不管這個(gè)變化是好的還是不好的）使得人們?nèi)菀住耙蜓嘏f”。如果能讓員工預(yù)見到未來，他們就不會(huì)害怕未來，就不會(huì)對(duì)變革采取拒絕或者不合作的態(tài)度。

（4）行為方式的改變。

組織變革另外一個(gè)難點(diǎn)在于，變革牽涉到員工行為方式的改變。對(duì)組織而言，改變員工的行為方式并不是一件容易的事情。成功的變革管理，重中之重就是要做好與員工的溝通交流工作，這樣才能讓他們理解、接受，并最終按照公司要求改變自己的行為方式。

2.變革管理的組織保障

華為前變革指導(dǎo)委員會(huì)秘書長胡彥平曾表示，成功的變革需要四個(gè)層面的組織保證。

第一，任何變革都是企業(yè)的“一把手”工程，企業(yè)的一把手需要對(duì)整個(gè)變革做出承諾。

第二，成立變革指導(dǎo)委員會(huì)或變革指導(dǎo)小組（根據(jù)變革涉及的范圍大?。＝M織變革往往涉及企業(yè)多個(gè)部門，而且涉及的面很寬，程度也很深，有變革指導(dǎo)委員會(huì)或變革指導(dǎo)小組對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)變革非常重要。

第三，如果變革項(xiàng)目比較大，有若干相關(guān)項(xiàng)目，且下面又包含若干子項(xiàng)目，那就需要成立變革項(xiàng)目管理辦公室或類似機(jī)構(gòu)，以便從更高層面協(xié)調(diào)項(xiàng)目與項(xiàng)目之間的關(guān)系。如果變革項(xiàng)目很小，那變革項(xiàng)目管理辦公室可能就不必專門設(shè)立。

第四，變革項(xiàng)目組。任何變革項(xiàng)目都要有人做，企業(yè)的變革項(xiàng)目組，就是參加變革具體項(xiàng)目工作的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員來自跨部門，變革項(xiàng)目組是真正解決企業(yè)變革最后一公里的機(jī)構(gòu)。

3.變革管理的過程因素

若從項(xiàng)目管理的角度來看，要做好變革管理，重點(diǎn)要關(guān)注四個(gè)要素：

（1）變革目的與目標(biāo)——愿景是什么？

確定組織變革對(duì)個(gè)人“利與害”，組織變革如果單純強(qiáng)調(diào)對(duì)組織的好處，一般無法充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。如果員工不理解變革給他們帶來的好處，或看不到變革的緊迫性，變革就不可能順利進(jìn)行。

就像吸煙一樣，如果吸煙者明白抽完這支煙馬上就會(huì)死亡，可能禁煙就不會(huì)像現(xiàn)在這般艱難了。

（2）文化與制度——獲得上級(jí)的認(rèn)可。

組織是一個(gè)創(chuàng)新型還是保守型組織？上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)如果對(duì)變革沒有表現(xiàn)出“可見”的興趣，員工的配合就會(huì)大打折扣，甚至上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)如果沒有表現(xiàn)出來重視，很可能給員工傳遞錯(cuò)誤的信號(hào)，很可能造成員工對(duì)變革的必要性產(chǎn)生懷疑。

為了能夠落地變革管理，還應(yīng)該定義變革管理各角色的任務(wù)分工，責(zé)任必到人。

（3）變革資源與支持——設(shè)計(jì)合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制。

獎(jiǎng)懲機(jī)制不能機(jī)械地理解為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，變革管理需要以科學(xué)的方法作為指導(dǎo)，而不是只憑經(jīng)驗(yàn)。

譬如說，對(duì)從事腦力勞動(dòng)的工作者，物質(zhì)待遇只是一個(gè)保健因素而非激勵(lì)因素，對(duì)他們工作的認(rèn)可、讓他們發(fā)揮出更大的價(jià)值，有可能就是最合適的獎(jiǎng)勵(lì)方式。

（4）變革活動(dòng)與安排——建立員工雙向交流機(jī)制。

變革管理的大部分工作都在與人打交道，比如改變員工的行為方式，因而建立雙向交流機(jī)制尤其重要。

此外，組織變革需要對(duì)組織現(xiàn)狀進(jìn)行了解，根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)變革方案，通過執(zhí)行變革方案來應(yīng)用項(xiàng)目成果并改變員工的行為方式。

組織變革的綜合模型

從項(xiàng)目管理的角度，有學(xué)者設(shè)計(jì)了一種“組織變革的綜合模型”，其中有幾大重點(diǎn)：

*角色設(shè)置。

首先要定義變革管理相關(guān)人員的角色與職責(zé)，其次，變革經(jīng)理需對(duì)變革可能產(chǎn)生的影響進(jìn)行正反兩方面的評(píng)價(jià)，需調(diào)查組織接受變革的能力及以往執(zhí)行組織變革的經(jīng)驗(yàn)，需了解組織內(nèi)部是否為變革做好了“心理”準(zhǔn)備。

*變革策略。

組織變革需要考慮組織當(dāng)前的實(shí)際情況，比如目標(biāo)人群對(duì)變革的接受程度，目標(biāo)人群對(duì)變革的拒絕程度，變革過程所需的經(jīng)費(fèi)預(yù)算、變革管理計(jì)劃完成的時(shí)間、目標(biāo)人群是否有能力執(zhí)行變革等。

*變革具體方法。

在不同階段，變革經(jīng)理工作的重點(diǎn)各有不同，比如在員工對(duì)變革目標(biāo)和變革內(nèi)容“完全信服”之前，工作重點(diǎn)是對(duì)員工進(jìn)行引導(dǎo)，以幫助員工理解變革計(jì)劃及變革對(duì)公司和個(gè)人可能產(chǎn)生的影響，并逐步改變員工的行為方式以適應(yīng)變化。

*員工改變過程。

員工改變行為方式不是一件容易的事情，從使用產(chǎn)品角度，可見員工改變有8個(gè)階段：“知道存在、建立好感、了解特點(diǎn)、開始喜歡、完全信服、開始使用、徹底喜歡、成為偏好”，在變革管理中，必須參照8個(gè)階段去執(zhí)行變革計(jì)劃。

*變革過程中的溝通。

變革要成功改變員工的行為方式，重中之重在于加強(qiáng)與員工的溝通和交流。

總之，變革管理一般都不會(huì)一帆風(fēng)順，變革經(jīng)理需做好迎接突發(fā)情況的準(zhǔn)備，比如員工可能會(huì)對(duì)變革進(jìn)行抵制，這種情況下，變革經(jīng)理可能需要借助包括上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的組織力量進(jìn)行解決。

變革管理五個(gè)步驟模型

國外學(xué)者，貝克哈德（Beckhard）和哈里斯（Harris）于1987年提出的變革管理流程模型，主要有五個(gè)步驟。

*為什么實(shí)施變革。

確定實(shí)施變革的必要性和可行性。對(duì)于變革管理團(tuán)隊(duì)來說，確認(rèn)先期的行動(dòng)，以確保啟動(dòng)變革項(xiàng)目的價(jià)值是一件非常重要的事情。

*定義期待的未來狀態(tài)。

有關(guān)企業(yè)未來理想狀態(tài)的愿景，可以回答這樣一個(gè)問題：“如果變革成功，我們未來的行為應(yīng)該是怎樣的？”

*評(píng)估當(dāng)前狀態(tài)和規(guī)劃。

變革管理團(tuán)隊(duì)明確了未來的理想狀態(tài)后，接下來是對(duì)系統(tǒng)當(dāng)前的狀態(tài)進(jìn)行描述。

*對(duì)未來與當(dāng)期狀態(tài)進(jìn)行評(píng)估。

評(píng)估與分析理想和現(xiàn)實(shí)之間存在怎樣的差距，在對(duì)當(dāng)前狀態(tài)進(jìn)行評(píng)估時(shí)，尤為重要的是創(chuàng)建一套并行系統(tǒng)以確保評(píng)估的客觀性。

*過渡期管理。

對(duì)于每一種期望的理想行為，我們都可以基于目前的行為提問：當(dāng)前的企業(yè)中存在哪些可以幫助我們學(xué)會(huì)期望的理想行為的“驅(qū)動(dòng)力”？可以將這些內(nèi)容列在一張紙的左側(cè)。而在紙的右側(cè)，我們可以列出妨礙學(xué)習(xí)該行為的“抑制力”。

變革管理的四階段框架

國內(nèi)學(xué)者在分析華為研發(fā)體系變革過程的時(shí)候，提出一個(gè)變革管理分析框架。

1.變革模型簡介

該模型共4個(gè)階段：

（1）識(shí)別變革需求。

挖掘變革的需求和動(dòng)機(jī)。需求和動(dòng)機(jī)大致可以分為兩類：一類是外部誘因，如商業(yè)環(huán)境變化、技術(shù)變遷或者政府政策改變等；另一類是內(nèi)部誘因，如企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，企業(yè)經(jīng)營遇到的問題等。

（2）發(fā)起變革。

確立變革的目標(biāo)以及切入點(diǎn)。變革的切入點(diǎn)可以是一塊試驗(yàn)區(qū)，也可以是整個(gè)系統(tǒng)。意味著如果變革推行者有足夠的信心，就可以一次性做出徹底的改變。

（3）基于反饋進(jìn)行調(diào)整。

對(duì)組織結(jié)構(gòu)和流程做出改變后，變革推行者需要積極關(guān)注變革的實(shí)施過程并收集相關(guān)部門的反饋。

（4）讓變革融入公司的管理體系。

將變革從試點(diǎn)區(qū)域推廣到其他區(qū)域，并將新的工作方法及行為模式深植于企業(yè)的制度和文化中，以鞏固小范圍試驗(yàn)形成的變革成果。

2.華為研發(fā)體系的變革案例

依照這個(gè)模型框架，華為研發(fā)體系的變革過程如下：

（1）變革第一步：識(shí)別變革需求（中研部）。

1995年華為年銷售收入達(dá)到了15億元，擁有800多名員工，為了保持競爭力，華為開始改變其產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，由單一集中化向橫向一體化發(fā)展。

為了面對(duì)日趨復(fù)雜的研發(fā)管理，1995年，華為將公司所有的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合重組，成立了中央研究部。

（2）變革第二步：基于反饋而調(diào)整（中研+中試）。

后來，華為還成立中試部，其職責(zé)是確保產(chǎn)品質(zhì)量，加速產(chǎn)品研發(fā)成果的成熟化。1996年，華為建立了與中研部和中試部平行的產(chǎn)品戰(zhàn)略研究規(guī)劃辦公室。

（3）變革第三步：發(fā)起變革（引入IPD）。

隨著華為的快速擴(kuò)張，原有研發(fā)系統(tǒng)不適應(yīng)了。1999年，華為開始集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）變革，并且建成了研發(fā)IT支撐系統(tǒng)。

（4）變革第四步：基于反饋進(jìn)行調(diào)整（IPD從懷疑到認(rèn)可）。

但是，在IPD試點(diǎn)項(xiàng)目之前，有些人對(duì)IPD流程的效果抱著懷疑的態(tài)度，他們擔(dān)心IPD將整個(gè)研發(fā)流程復(fù)雜化。

三個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目后，產(chǎn)品變得越來越穩(wěn)定，再也不需要快速的版本更新來修復(fù)問題了，IPD流程的成效有目共睹。

（5）變革第五步：讓變革融入管理體系（充分授權(quán)、穩(wěn)步推進(jìn)）。

經(jīng)過近一年的試驗(yàn)，IPD流程在三個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目上都取得了較好的效果。

華為首先把IPD推廣到華為50%的研發(fā)項(xiàng)目中，然后擴(kuò)散到公司80%的項(xiàng)目中，2003年華為所有的產(chǎn)品研發(fā)都采用了IPD流程。

回顧華為研發(fā)管理變革四個(gè)階段，有如下特點(diǎn)：

（1）與戰(zhàn)略保持高度匹配。

（2）由組織變化轉(zhuǎn)移為流程變化。

（3）凸顯變革制度化的重要性。