陳瑋

一、厲害的高管都是好演員

1.高層的角色沒有固定臺(tái)詞

組織最基本的單元是崗位或角色，這些角色與電影中的角色非常相似。電影中的角色有劇本，其實(shí)組織中的角色也有劇本，只不過這些劇本表現(xiàn)形式不一樣：組織的商業(yè)模式、競爭戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、流程制度等等，都可以說是組織中角色的劇本，他們定義了角色，賦予了角色一定的內(nèi)涵和外延。

然而大部分戲劇電影中的角色，劇本和臺(tái)詞都是基本固定的；而組織中的角色，特別是高層的角色卻沒有固定臺(tái)詞。因此角色扮演者自由發(fā)揮的空間很大，他們可以自己去充分發(fā)揮、去盡情演繹這些角色、去自由創(chuàng)造這些角色的臺(tái)詞。

組織中高管的角色，職位越高自由度越大。企業(yè)的一把手，在法律、道德和股東給予的框架下，幾乎可以隨心所欲地創(chuàng)造自己的劇本和臺(tái)詞。高管（演員）因角色而綻放，角色因高管（演員）而鮮活。高管與角色相互成就，從而演出了一幕幕人生和事業(yè)的大戲。因此，如何設(shè)計(jì)好角色，如何為角色匹配好演員，是每部戲、每個(gè)組織成功運(yùn)行的關(guān)鍵。

組織設(shè)計(jì)角色的出發(fā)點(diǎn)，首先當(dāng)然是組織的商業(yè)模式和戰(zhàn)略，什么樣的商業(yè)模式和戰(zhàn)略，決定了組織需要怎樣的角色。

2.吃透自己的角色與其他角色的關(guān)系

商業(yè)模式和戰(zhàn)略，決定了組織需要完成哪些活動(dòng)，特別是與眾不同的活動(dòng)；決定了組織需要擁有哪些能力，特別是難以模仿的能力。而組織中的角色，就是這些與眾不同的活動(dòng)、難以模仿的能力的排列組合。

從大的方面來說，組織的角色應(yīng)該全面覆蓋組織的獨(dú)特活動(dòng)和制勝能力；從微觀層面上來看，角色的設(shè)計(jì)切忌頭重腳輕、或者頭輕腳重。

頭重腳輕的角色，責(zé)任很大，能力的要求很高，但給予思考和行動(dòng)的空間很小，事實(shí)上很難發(fā)力；頭輕腳重的角色，給予的思考和行動(dòng)自由度很高、能力要求也很高，但并不要求承擔(dān)很大的責(zé)任。這種角色設(shè)計(jì)中的責(zé)任、權(quán)力、能力的不匹配，甚至倒掛，在組織中并不少見。因此，在組織中：高管的角色設(shè)計(jì)，一定要做到責(zé)任、權(quán)力和能力的高度匹配。

角色設(shè)計(jì)完成之后，組織中的CEO就要思考，是根據(jù)角色的要求去挑選演員，還是根據(jù)演員的特點(diǎn)去定制角色。在組織中，這就是所謂到底是因人設(shè)崗，還是以崗定人。

很多組織都認(rèn)為，組織既要以崗定人，又要因人設(shè)崗。這種現(xiàn)實(shí)主義的靈活多變既是創(chuàng)新敏捷的需要，有時(shí)確實(shí)也出于無奈。

例如有些劇本中的角色不合情理和邏輯，找不到中意的演員來扮演，因此就需要修改劇本修改角色以匹配演員；組織中有些角色設(shè)計(jì)得太高大全了，恨不得找個(gè)完人來扮演，結(jié)果就是找不到恰當(dāng)?shù)难輪T。也有演員主導(dǎo)重新定義角色的情況：有些演員不滿原先的角色和劇本，希望擴(kuò)張角色的范圍、提升角色的地位。這種討價(jià)還價(jià)在提拔或引進(jìn)高管過程中時(shí)有發(fā)生。

要想演好大戲的高管要留意以下三點(diǎn)：

（1）要試圖理解角色的定義、劇本的內(nèi)涵。

任何一個(gè)高管角色，首先是為組織的戰(zhàn)略服務(wù)的，是一堆責(zé)任和能力的集合體。因此，高管首先要搞明白：組織的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)是什么？戰(zhàn)略和模式對(duì)自己的角色有什么要求和期待？商業(yè)模式有什么特點(diǎn)？高管劇本中所定義的責(zé)任到底有哪些？承擔(dān)這些責(zé)任的難點(diǎn)在哪里？這些責(zé)任所需要產(chǎn)生的結(jié)果有哪些？哪些結(jié)果是可以定量的，哪些結(jié)果可能難以定量？承擔(dān)這些責(zé)任需要有哪些權(quán)力和資源？這些權(quán)力和資源是否已經(jīng)到位？

（2）要試圖理解所承擔(dān)的角色需要具備的能力。

欣賞攝影藝術(shù)首先要從構(gòu)圖、用光、影調(diào)等能被欣賞者直接感觀的基礎(chǔ)要素入手，這些要素不光是構(gòu)成一幅作品的基礎(chǔ)，也是欣賞者感受和認(rèn)知攝影作品的藝術(shù)前提。

（3）高管要吃透自己的角色與其他角色的關(guān)系。

高管角色不是孤立存在的。深刻理解這一角色在組織中的相對(duì)位置，與其他角色的相互關(guān)系，對(duì)于成功扮演高管角色至為關(guān)鍵。

3.理解組織權(quán)力結(jié)構(gòu)

高管們要在組織中扮演好其角色，還需要理解組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)：什么是正式組織和非正式組織？重要決策是如何做出的？除了一把手之外誰最有話語權(quán)？為什么？誰與誰關(guān)系良好或者關(guān)系不好？哪些高管擁有怎樣的資源等等。每位高管還需要理解組織獨(dú)特的文化特征，被鼓勵(lì)或被唾棄的言行、組織中的禁忌等等。

二、企業(yè)中的A、B、C三類高管

企業(yè)高管的角色，根據(jù)責(zé)權(quán)利能（責(zé)任、權(quán)力、待遇和能力）可分為A、B、C三大類。A類是幕僚式崗位，例如財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)等等參謀類的崗位；B類是業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)及支持類，例如品牌管理、采購管理等等；C類是業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)角色，例如銷售、生產(chǎn)、事業(yè)部負(fù)責(zé)人等等。

1.A類后臺(tái)、B類中臺(tái)、C類前臺(tái)

一種簡單化的理解就是業(yè)務(wù)的前中后臺(tái)：A類是后臺(tái)、B類是中臺(tái)、C類是前臺(tái)。

C類高管角色通常手握重兵、做的是攻城掠地的事情，結(jié)果很好衡量，好壞立見分曉。C類高管的角色不能只關(guān)注執(zhí)行，還要展現(xiàn)強(qiáng)大的戰(zhàn)略思維能力，持續(xù)探索并升級(jí)模式、戰(zhàn)略，并追求系統(tǒng)性的成功。要成為成功的C類高管，至少需要具備強(qiáng)大的戰(zhàn)略思維能力、組織設(shè)計(jì)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力、追求卓越的執(zhí)行能力。

A類高管大部分可以看成是后臺(tái)類高管，典型的角色包括人力資源、財(cái)務(wù)或公關(guān)負(fù)責(zé)人。

他們關(guān)注的是系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和安全保障，例如要時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)金流、組織和團(tuán)隊(duì)士氣、與政府的關(guān)系以及公眾形象等等。

這些高管角色首先要為業(yè)務(wù)運(yùn)作提供保障，可以小到員工是否有食堂和班車、業(yè)務(wù)擴(kuò)大時(shí)員工是否有工位、月底是否有足夠現(xiàn)金支付員工的工資等等。

但也可能戰(zhàn)略性到確保企業(yè)能否籌到資金以完成一項(xiàng)戰(zhàn)略性收購、組織是否能夠培養(yǎng)或儲(chǔ)備足夠的領(lǐng)軍人才，以開啟新的多元化業(yè)務(wù)線、或者能否確保企業(yè)拿到卡脖子的政府許可等等。

A類高管雖然眼光也需要內(nèi)外兼顧，但總體來說，他們可能是最高層領(lǐng)導(dǎo)者最好的組織內(nèi)觀者——知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

任何一個(gè)組織都需要眼觀六路、耳聽八方，既看內(nèi)、又看外，雷達(dá)系統(tǒng)足夠敏銳方能制勝天下。但C類高管喜歡甚至擅長向外看，這樣A類高管所擁有的組織內(nèi)觀的洞察力就極為重要了。既洞察外部世界、又審視自身組織，這樣整個(gè)組織才具有一個(gè)平衡的內(nèi)外觀。

2.高管間不合作不僅愚蠢而且有害

B類高管好像是中場球員，需要承上啟下、瞻前顧后、聯(lián)結(jié)多方。他們并沒有像C類高管那樣直接經(jīng)營核心業(yè)務(wù)，但也不像A類高管那樣站位靠后。他們離業(yè)務(wù)沒有C類高管那么直接，但比A類高管更接近業(yè)務(wù)核心。

有些B類高管需要確保企業(yè)的供應(yīng)鏈的高效、有些B類高管努力設(shè)計(jì)更好產(chǎn)品、研發(fā)更好的算法來支持業(yè)務(wù)。他們提供給企業(yè)的，常常是企業(yè)競爭優(yōu)勢中不可或缺的價(jià)值。

因此，高水平的B類高管，不僅在自己專業(yè)領(lǐng)域造詣?lì)H深，不管在供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品開發(fā)、還是客戶交付系統(tǒng)方面，都有極高的悟性和洞察；同時(shí)非常善于與C類高管（直接的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者）高度協(xié)同、無縫對(duì)接。

可以看出，這三類高管各有各的本事，對(duì)組織各有各的價(jià)值。做得了省長的不一定做得了部長；做得了部長的也不一定做得了省長。因此如果互相看不起、不合作不僅愚蠢而且有害。

當(dāng)然，“將相和”之難，古已有之。屁股決定腦袋，有時(shí)候就是需要?jiǎng)觿?dòng)他們的位子，大家輪輪崗，使人開始理解別人的難處，學(xué)習(xí)站在其他高管的角度思考問題。

三、高管們的致命傷

1.是“揚(yáng)長避短”還是“揚(yáng)長補(bǔ)短”

高管之所以成為高管，通常是因?yàn)橛心芰?、有?zhàn)功、有關(guān)系。當(dāng)然純粹靠溜須拍馬成為高管的人也不少。高管到底應(yīng)該是揚(yáng)長避短、還是揚(yáng)長補(bǔ)短？這個(gè)問題被問了很多年，其實(shí)一直存在我們的心頭。我原來相信揚(yáng)長補(bǔ)短，但后來蓋樂普公司的“優(yōu)勢理論”的研究和主張一出來，就猶豫并且糊涂了。人家說得有道理，與其訓(xùn)練一只老虎來爬樹，還不如找一只松鼠！但慢慢我看出這一主張的毛病來。最大的問題是，一個(gè)人如果某些短板太嚴(yán)重，優(yōu)勢也可能發(fā)揮不出來；短板太短，整個(gè)人都可能被擊垮、被擊穿。

在實(shí)際生活中，我們看到太多人，優(yōu)勢很強(qiáng)、非常突出；但短板也短得可怕，根據(jù)暈圈定律，一丑百丑，連美的地方也被遮蔽了。因此這種優(yōu)勢突出、致命傷也明顯的人，最好能夠多少修正一下自己的致命傷，使自己的優(yōu)勢更好發(fā)揮。

2.霍根教授夫婦提出的“陰暗面特質(zhì)”

著名心理學(xué)家霍根（Hogan）夫婦創(chuàng)造過一個(gè)測試量表，專門測量人的11種陰暗面特質(zhì)?；舾℉ogan）估計(jì)，大多數(shù)人展現(xiàn)出3種陰暗面特質(zhì)，而40%的人身上存在一到二種陰暗面特質(zhì)損害了他們的職業(yè)發(fā)展，即使他們現(xiàn)在看起來還不錯(cuò)，甚至挺成功?；舾┦克_列的陰暗面特質(zhì)包括：

多變者：有激情、情感濃烈但情緒多變、容易爆發(fā)。

多疑者：有洞見、過度敏感、好批評(píng)人、難以信任他人。

小心者：小心謹(jǐn)慎、過于保守、風(fēng)險(xiǎn)厭惡。

高冷者：堅(jiān)韌、冷漠、私密。

悠閑者：過度快樂和合作、私下里頑固和獨(dú)立。

自戀者：有魅力、傲慢、自我推銷。

搗蛋鬼：敢冒風(fēng)險(xiǎn)、鉆規(guī)則的空子、隨性沖動(dòng)。

表演狂：娛樂大家、沖動(dòng)、善于表達(dá)。

想象者：有創(chuàng)意、創(chuàng)新、行為反常。

強(qiáng)迫癥：勤奮工作、完美主義、管頭管腳。

順從者：過度順從、避免沖突、需要依賴他人。

霍根教授夫婦提出的“陰暗面特質(zhì)”，我稱之為致命傷，其實(shí)不太容易改變。很多“致命傷”都會(huì)跟著我們一輩子。但我們也無需感到絕望，喬布斯現(xiàn)身說法，告訴我們“致命傷”也可能改善。而一旦改善，優(yōu)勢就會(huì)更好地發(fā)揮出來。

喬布斯曾經(jīng)落到眾叛親離的地步，這跟他的“自我中心、剛愎自用、自以為是、脾氣暴躁、反復(fù)無?！钡鹊忍攸c(diǎn)有密切關(guān)系。喬布斯曾經(jīng)試圖插手干預(yù)每一件小事，時(shí)不時(shí)亂發(fā)脾氣，讓事情的進(jìn)展變得無比緩慢。被趕出蘋果之后的十多年，喬布斯經(jīng)歷了太多，他身上很多毛病還在，但他確實(shí)變了。他升華了、重塑了自己。

3.欣賞團(tuán)隊(duì)的力量和集體智慧的價(jià)值

喬布斯開始認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)的力量，集體智慧的價(jià)值。喬布斯確實(shí)還是會(huì)非常堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)。但有太多次，他改變自己的想法，照大家的建議去做；有好幾次他說過“見鬼了，就按你們說的做吧，既然你們這么聰明”。

蘋果浴火重生、鳳凰涅槃的幾大重要產(chǎn)品的靈感，都來自各個(gè)項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)。iMac的外形靈感來自于eMate項(xiàng)目；iPod和iTunes的靈感來源于失敗的視頻剪輯軟件；蘋果手機(jī)的靈感來源于5個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)。在喬布斯的支持下，這5個(gè)團(tuán)隊(duì)從不同的角度對(duì)手機(jī)進(jìn)行探索。

允許第三方軟件供應(yīng)商為蘋果開發(fā)軟件，也是喬布斯改變自己想法的例子。蘋果后來推出了一個(gè)軟件開發(fā)工具包，供任何想為iPhone開發(fā)軟件的人使用，并且宣布開設(shè)應(yīng)用商店App Store。喬布斯變得越來越重視團(tuán)隊(duì)的力量。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，他相信小團(tuán)隊(duì)、相信選對(duì)人很重要，并且希望每一個(gè)人都能做到最好。

喬布斯從覺得自己能夠包打天下、做什么都比別人強(qiáng)的極端自戀，轉(zhuǎn)變到由衷地欣賞團(tuán)隊(duì)的力量和集體智慧的價(jià)值。

由上可見，被趕出蘋果的羞辱、NeXT高管團(tuán)隊(duì)的“集體背叛”、下屬的反饋和自我的反思、對(duì)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者（自己的下屬）的觀察和學(xué)習(xí)、家庭的建立和孩子的出生、身患重病的經(jīng)歷、二進(jìn)宮之后蘋果第一團(tuán)隊(duì)與他的互動(dòng)等等因素，促進(jìn)了喬布斯的升華和重塑，令他在人生最后的十多年，創(chuàng)造了“改變世界”的輝煌和奇跡。

本文作者系北大匯豐商學(xué)院管理實(shí)踐教授、北大匯豐商學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)中心主任。