胡偉

很多人跟我說(shuō)，華為體系太大了，沒(méi)法學(xué)。其實(shí)華為8000個(gè)億的收入是由5個(gè)億美金5個(gè)億美金累積組成的，是由若干個(gè)STP（Segmenting、Targeting、Positioning，即市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)定位）和單元組成的。華為終端公司五百億美金的收入，也是由一個(gè)一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)、一個(gè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)組成的，所以華為是可以學(xué)習(xí)的。

華為公司對(duì)人才、對(duì)干部的培養(yǎng)有自己的邏輯，而且華為的經(jīng)驗(yàn)，背后的邏輯非常簡(jiǎn)單，因?yàn)樗挥袠O簡(jiǎn)才可以統(tǒng)帥大軍。如果是特別復(fù)雜的東西，就沒(méi)有辦法用于管理實(shí)踐。

華為階段性成功的兩大關(guān)鍵，是戰(zhàn)略和組織能力。

戰(zhàn)略的核心是干部制定出來(lái)的，組織能力是干部來(lái)承載的。組織能力是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所能發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，能夠使團(tuán)隊(duì)在某些方面明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。從內(nèi)涵上來(lái)講，組織能力的內(nèi)涵就是“成功組織應(yīng)用內(nèi)外部各種資源與自身的各項(xiàng)技能，系統(tǒng)化地解決并達(dá)成組織既定目標(biāo)的能力”。戰(zhàn)略×組織能力，具有“獨(dú)特性、可持續(xù)、根植于組織內(nèi)部、不依賴(lài)于某個(gè)人”等特征?？梢哉f(shuō)，華為的成功在于干部的能力。這一點(diǎn)是公司公認(rèn)的。華為對(duì)干部的培養(yǎng)和賦能非常充足，高管享受著最好的老師來(lái)給講課，然后跟各個(gè)地方去對(duì)接。高級(jí)干部給中層干部講課，中層干部給基層干部講課，高級(jí)干部還要不斷回爐——參加各類(lèi)培訓(xùn)、考試。華為的干部培訓(xùn)是停薪參與，自己交培訓(xùn)費(fèi)，很貴，而且遲到一分鐘1000塊。高研班的培訓(xùn)，所有人的手機(jī)都放在門(mén)外面。不要自認(rèn)為你是地區(qū)部總裁，這么忙，哪兒放得下手機(jī)。如果你上三天課的時(shí)間還要處理這么多事，說(shuō)明你的干部梯隊(duì)不太好，你的工作派不出去，軸離了你不能轉(zhuǎn)，那某天你從這個(gè)崗位離開(kāi)了怎么辦？

華為的階段性成功，干部發(fā)揮了很大的作用。華為干部有三個(gè)突出特征：

能力強(qiáng)：能征善戰(zhàn)，具備綜合作戰(zhàn)能力；數(shù)量大：層出不窮，批量生產(chǎn)；意志堅(jiān)：千錘百煉，是華為之魂。

“將軍”到底是怎么樣來(lái)培養(yǎng)打造的？關(guān)鍵詞有3個(gè)：多業(yè)務(wù)歷練、“賽馬文化”、能上能下。華為從2000年起，一直都是快速地?cái)U(kuò)張，快速地增長(zhǎng)，2014年成立了后備干部總隊(duì)，為什么？老板要把錢(qián)全部砸在人身上，那個(gè)時(shí)候搞后備戰(zhàn)略，對(duì)戰(zhàn)略后備軍隊(duì)全體培訓(xùn)，把研發(fā)的人培養(yǎng)得隨時(shí)可以派到一線(xiàn)去，把一線(xiàn)的人培養(yǎng)得可以搞研發(fā)，讓干部去學(xué)習(xí)多方面的知識(shí)。在后備干部團(tuán)隊(duì)里面，我們不斷地按干部任命、角色認(rèn)知、人崗匹配進(jìn)行發(fā)展，進(jìn)行淘汰，選出來(lái)尖子生，按照繼任計(jì)劃表，對(duì)尖子生進(jìn)行干部的盤(pán)點(diǎn)和短板分析。有的人表面上看著業(yè)務(wù)還可以，但可能缺乏某一方面的經(jīng)驗(yàn)。

到了2018年，我們已經(jīng)培養(yǎng)了一大批干部。這種日常的干部盤(pán)點(diǎn)和GAP分析，真正導(dǎo)入到干部建設(shè)中，放在干部隊(duì)伍里面，最終抵達(dá)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。華為公司做的所有事情最終都要導(dǎo)向業(yè)務(wù)成功。

業(yè)務(wù)成功的意思是什么？把錢(qián)賺回來(lái)。這就要把能力構(gòu)建起來(lái)，也就是說(shuō)，能力構(gòu)建的核心是為了更好地把錢(qián)賺回來(lái)。這是唯一的考核原則。

華為干部管理七步曲之一：明確使命與責(zé)任

1.“明確使命和責(zé)任”的干部，工作重點(diǎn)有四項(xiàng)

“明確使命和責(zé)任”是干部管理的首要問(wèn)題。我一直在強(qiáng)調(diào)，干部的使命和責(zé)任就是以文化和價(jià)值觀為核心，管理價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)公司商業(yè)成功和長(zhǎng)期生存。具體而言，要重點(diǎn)做的有四項(xiàng)工作：

第一，踐行和傳承公司核心價(jià)值觀，抓企業(yè)文化傳承。

第二，聚焦客戶(hù)需求和客戶(hù)價(jià)值，抓業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。公司把你從A部門(mén)調(diào)到B部門(mén)的核心目的，是希望你到了B部門(mén)發(fā)揮很大的作用——改善經(jīng)營(yíng)。我們老板經(jīng)常講，“賺著錢(qián)往前走”，你不要想著先投資多少，然后再抓業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

第三，均衡開(kāi)展組織建設(shè)，抓能力提升。

第四，開(kāi)展端到端的業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理改進(jìn)，抓效率提升。

比如我們最早做某些短板業(yè)務(wù)的時(shí)候，需要有一群人沖上去，把這個(gè)板塊的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)下來(lái)。首先你得相信這事能成功，要能夠抓住這四個(gè)方面，就能做到前面去。

2.公司在不同發(fā)展階段下干部的使命與責(zé)任

干部要明確公司在不同發(fā)展階段下自身的使命與責(zé)任。

第一是管理體系形成的初期，要以高尚的道德情操和領(lǐng)袖風(fēng)范去引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，在實(shí)現(xiàn)公司商業(yè)成功的基礎(chǔ)上，促進(jìn)制度的日益完善。具體解讀就是，描繪未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)和愿景，用內(nèi)心之火和精神之光點(diǎn)燃員工的信心，同時(shí)自己要做好以身作則、身先士卒、沖鋒在前；要支持公司變革，個(gè)人利益服從組織利益。

第二是管理體系形成后，要在制度規(guī)范下履行職責(zé)，確保公司長(zhǎng)治久安。從兩個(gè)層面來(lái)理解：在“以客戶(hù)為中心”的管理體系下規(guī)范開(kāi)展流程化組織動(dòng)作，而不是依賴(lài)管理者個(gè)人；堅(jiān)持實(shí)用適用，循序漸進(jìn)，改良而不是革新，反對(duì)盲目創(chuàng)新，保持管理體系相對(duì)穩(wěn)定。

3.干部“使命與責(zé)任”的18個(gè)字

干部“使命與責(zé)任”的18個(gè)字是：方向、路徑、節(jié)奏；長(zhǎng)期、有效、增長(zhǎng)；發(fā)展、變革、穩(wěn)定。我們也總結(jié)出來(lái)一些規(guī)律：在拓展新的業(yè)務(wù)，在攻城和守城的時(shí)候，我們需要干部具備什么樣的意識(shí)，有什么樣的能力。

（1）有清晰的主攻方向，抓主要矛盾。

希望大家能夠記住6個(gè)字，分別是：方向、路徑、節(jié)奏。我們不管是做傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，還是做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)，首先要看方向，干部最重要的是要有清晰的工作方向。方向確定了，第二就是找路徑，這需要抓住主要矛盾和矛盾的主要方向。比如，我們要不要做手機(jī)？確定了方向，就要找路徑，即如何能把這件事做成？找到了路徑之后，要抓住路徑中的矛盾和主要矛盾，去控制節(jié)奏——在不斷改良中前進(jìn)。

其實(shí)這6個(gè)字很多業(yè)務(wù)選擇上都非常適用。當(dāng)年在一線(xiàn)，我們要不要打進(jìn)“三排”的運(yùn)營(yíng)商，要不要去攻“一排”的客戶(hù)？如何基于西歐的運(yùn)營(yíng)商現(xiàn)狀及其相應(yīng)子網(wǎng)去布局？這都要有一個(gè)非常清晰的方向。確定了誰(shuí)是我們最大的合作伙伴，就要想方設(shè)法把工作給它做實(shí)了。這是清晰的戰(zhàn)略方向和路徑選擇。如果目標(biāo)定的是一年把西歐市場(chǎng)全部拿下來(lái)，那么要做什么，為什么要做，怎么樣做，每一個(gè)層面誰(shuí)做什么，這就需要我們按華為的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)去做。

流程管理上，首先要回答為什么要做的問(wèn)題，其次要明確用什么樣的方法做，第三是落實(shí)到人，核心還是要靠干部往下落實(shí)。

（2）站在全局立場(chǎng)，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程。

華為是“以客戶(hù)為中心，以生存為底線(xiàn)的管理體系”，圍繞這個(gè)核心我們要持續(xù)地改進(jìn)改良。2008年到2010年華為學(xué)習(xí)豐田模式，豐田是小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)，我們所有的人每天要提出來(lái)1-2條工作中的改進(jìn)建議。比如，我是一個(gè)工作三年的人，總結(jié)提煉出一個(gè)好的建議，馬上就能夠幫助那些剛?cè)肼毜膯T工有很大的改進(jìn)。

小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)。以重在行動(dòng)和效果的做法，對(duì)整個(gè)體系進(jìn)行改進(jìn)。同時(shí)塑造干部的職業(yè)化，加強(qiáng)職業(yè)化管理，降低內(nèi)部動(dòng)作成本；加強(qiáng)組織的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)，最終形成無(wú)生命的管理體系。老板講要把“任正非的華為”變成“華為的任正非”就是這個(gè)意思。

（3）干部要擔(dān)負(fù)起公司文化價(jià)值觀的傳承。

為什么一直在強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)？在華為非洲地區(qū)部，我們干部出現(xiàn)過(guò)一些思想上的松動(dòng)。非洲是貪污腐敗非常嚴(yán)重的地方，很多年輕的干部沒(méi)有把持住自己。所以，在選擇干部的過(guò)程中，只有用價(jià)值觀來(lái)約束和塑造，才能讓整個(gè)干部隊(duì)伍真正長(zhǎng)治久安，讓企業(yè)能長(zhǎng)治久安。

文化價(jià)值觀的傳承，體現(xiàn)為接班人必須認(rèn)同企業(yè)文化的核心價(jià)值觀，并具有自我批判精神。接班人是廣義的，是每件事、每個(gè)崗位、每條流程發(fā)生的交替行為，各個(gè)崗位都有接班人。

（4）洞察客戶(hù)需求，捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，抓業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

在洞察客戶(hù)需求和捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)的過(guò)程中，希望大家記住6個(gè)字：長(zhǎng)期、有效、增長(zhǎng)。干部做業(yè)務(wù)，每年都要有增長(zhǎng)，這是毋庸置疑的。短期利益只有轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期利益，企業(yè)長(zhǎng)期生存才有基礎(chǔ)。有增長(zhǎng)才能吸引和保留人才，獲得外部資源的整合力，消化社會(huì)成本的增長(zhǎng)和內(nèi)部熵增。同時(shí)，還要有效增長(zhǎng)，因?yàn)榇址沤?jīng)營(yíng)不可持續(xù)，必須強(qiáng)調(diào)有質(zhì)量、有內(nèi)涵的增長(zhǎng)，而財(cái)務(wù)結(jié)果是衡量有效性的基本標(biāo)準(zhǔn)。

2016年，華為做到通訊領(lǐng)域的世界第一之后，考核各代表處代表有一個(gè)指標(biāo)：你把產(chǎn)品賣(mài)給客戶(hù)，客戶(hù)還要盈利，還要成功，不能只是把東西賣(mài)給了客戶(hù)。

給大家分享一個(gè)案例。我們4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是非?？斓?，建起來(lái)后中國(guó)移動(dòng)反饋說(shuō)4G的空載率達(dá)到85%，華為當(dāng)時(shí)風(fēng)風(fēng)火火就成立了一個(gè)視頻產(chǎn)品線(xiàn)，開(kāi)始做視頻業(yè)務(wù)，還沒(méi)有做起來(lái)的時(shí)候，抖音火了，快手火了，4G的流量立刻就上去了。現(xiàn)在人們每個(gè)月沒(méi)有5G-10G的流量，應(yīng)該是無(wú)法維持網(wǎng)上生活，但是4G剛推出時(shí)，每個(gè)月500兆、1G就足夠了。當(dāng)時(shí)華為為什么抽調(diào)幾千人，成立一個(gè)視頻產(chǎn)品線(xiàn)，要把主產(chǎn)品+視頻業(yè)務(wù)做起來(lái)？因?yàn)閮H僅賣(mài)產(chǎn)品，不是有效地增長(zhǎng)，客戶(hù)的盈利和成功才意味著你的有效增長(zhǎng)。當(dāng)你的公司到了一定體量、一定地位的時(shí)候，必須要求有效增長(zhǎng)。

公司對(duì)干部還有一個(gè)考核要求叫長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)。公司在干部的選拔培養(yǎng)上花了足夠的精力，一旦你不能為公司產(chǎn)生價(jià)值，那也會(huì)毫不手軟地就地解職。這個(gè)體系運(yùn)行的背后是干部對(duì)這套機(jī)制很認(rèn)同，才會(huì)有那么多人在拼命，才有對(duì)客戶(hù)運(yùn)行效率的提升。

（5）抓組織能力提升，確保以客戶(hù)需求為中心的戰(zhàn)略得以落實(shí)。

公司要“活下去”，干部要以6個(gè)字為核心來(lái)做到綱舉目張，即“發(fā)展、變革、穩(wěn)定”：發(fā)展是變革的動(dòng)力；變革為穩(wěn)定注入新的活力；穩(wěn)定是發(fā)展的前提。三者形成一個(gè)自循環(huán)的系統(tǒng)。

干部要從客戶(hù)需求出發(fā)，不斷優(yōu)化流程與管理，提升內(nèi)部運(yùn)作效率。客戶(hù)需求是公司發(fā)展的原動(dòng)力和變革的牽引力，客戶(hù)需求是變化的，要以發(fā)展的眼光看待和把握客戶(hù)需求，以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，指導(dǎo)戰(zhàn)略選擇和管理體系變革，快速形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

公司的穩(wěn)定不是固態(tài)的穩(wěn)定，而是亂中求治，治中求亂。公司運(yùn)作是一種耗散結(jié)構(gòu)，在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡間交替進(jìn)行，并始終保持公司活力。穩(wěn)定是發(fā)展的前提，所以干部要做的是盡可能改良而不是變革，先立后破，要實(shí)用主義，不追求完美，保持管理體系相對(duì)穩(wěn)定。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須落實(shí)到以組織、人才、文化氛圍為關(guān)鍵支撐的執(zhí)行舉措上。打造強(qiáng)大的組織能力，有效落實(shí)“以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為核心”的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，已經(jīng)成為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，是每一個(gè)干部必須具備的思考和執(zhí)行能力。

（6）公司對(duì)干部作風(fēng)的要求。

其實(shí)華為公司對(duì)干部的要求非常簡(jiǎn)單，即持續(xù)地堅(jiān)持艱苦奮斗的犧牲精神，永遠(yuǎn)不變的艱苦樸素的工作作風(fēng)。以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，持續(xù)堅(jiān)持艱苦奮斗，這是刻在我們每個(gè)人腦子里面的。艱苦樸素不是說(shuō)讓你穿破洞的衣服，不能買(mǎi)好的車(chē)，而是保持思想上的艱苦奮斗。包含有五個(gè)方面：長(zhǎng)期艱苦奮斗；奮斗精神、敬業(yè)精神；使命感、危機(jī)感；自我批判精神；開(kāi)放妥協(xié)灰度。其中危機(jī)感、使命感和自我批判精神非常關(guān)鍵。

華為干部管理七步曲之二：建立干部標(biāo)準(zhǔn)

1.干部四力是持續(xù)取得高績(jī)效的關(guān)鍵行為

公司管理層面要建立干部能力與經(jīng)驗(yàn)詞典。比如經(jīng)驗(yàn)，可分為業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)、區(qū)域經(jīng)驗(yàn)、特殊經(jīng)驗(yàn)。這四類(lèi)又可以作進(jìn)一步細(xì)分。在持續(xù)取得高績(jī)效的過(guò)程中，可以用三句話(huà)來(lái)認(rèn)知“干部四力”對(duì)不同層級(jí)的干部偏重的要求：高級(jí)干部要有決斷力和人際銜接力；中層干部要有理解力；基層干部要有執(zhí)行力。

我們?cè)u(píng)價(jià)干部四力的時(shí)候，滿(mǎn)分是10分，4個(gè)維度里，如果你有1個(gè)維度達(dá)到5分，其他3個(gè)加起來(lái)就是5分。這個(gè)評(píng)分，表達(dá)的是一個(gè)人不可能是非常全面的，不可能每個(gè)方面都很強(qiáng)。要么決斷力很強(qiáng)，要么與人銜接力很強(qiáng)，識(shí)別出哪個(gè)能力你不強(qiáng)，我們要給你重點(diǎn)培養(yǎng)，在這個(gè)方面把你的能力短板補(bǔ)齊。

2.公司對(duì)干部的成功經(jīng)驗(yàn)要求

（1）優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部。

華為公司有一句話(huà)：“我們要謹(jǐn)防那些會(huì)做人不會(huì)做事的人得以重用”。大家可以細(xì)品一下。我們選干部，優(yōu)先從成功的團(tuán)隊(duì)里面選拔。你把業(yè)務(wù)做成功了，很會(huì)做人，也很會(huì)做事，那是最好的。但是我們要謹(jǐn)防重用那些會(huì)做人不會(huì)做事的人。

（2）優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場(chǎng)、一線(xiàn)和艱苦地區(qū)選拔干部。

選拔干部第一選的是干勁，同時(shí)要把全球化的視野打開(kāi)。任正非曾經(jīng)問(wèn)大家一年出過(guò)5次國(guó)的有多少，沒(méi)幾個(gè)人舉手。他講了一句話(huà)：你沒(méi)有去過(guò)世界，哪來(lái)的世界觀？我們?cè)跁?huì)議室里討論要做什么核心的業(yè)務(wù)，我們的產(chǎn)品要對(duì)標(biāo)美國(guó)的誰(shuí)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)研發(fā)部長(zhǎng)一次都沒(méi)去過(guò)美國(guó)，那你怎么可能做出來(lái)對(duì)標(biāo)美國(guó)的產(chǎn)品？

（3）優(yōu)先從影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部。

（4）用人所長(zhǎng)，不求全責(zé)備。

每一個(gè)人都有他的優(yōu)勢(shì)、他的優(yōu)點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也突出，審視其缺點(diǎn)時(shí)要看主流。選拔干部不是為了好看，而是為了攻山頭。這話(huà)很實(shí)在。如果你的部門(mén)持續(xù)虧損，你選了一個(gè)新的干部過(guò)來(lái)，就應(yīng)該不虧損，或者是止損，然后盈利。如果你選的人和之前的差不太多，那就要好好去琢磨原因何在。

3.干部要能上能下

（1）干部不是終身制。

我們的干部是三年一換崗。好多人問(wèn)為什么是三年一換？干部剛干成熟練工了，為什么要換掉？這里面有一個(gè)深層次的邏輯。一個(gè)人在一個(gè)崗位上干了三年，再去做這個(gè)事情，周邊的客戶(hù)經(jīng)理熟了，底下的人員也熟了，他一定是用他的慣性思維去管理。三年之后把你甩到一個(gè)新的崗位上，你對(duì)崗位不熟，人員不熟，你會(huì)玩命學(xué)習(xí)，玩命鉆研，但是因?yàn)槟阋呀?jīng)積累了管理業(yè)務(wù)、管理人才、管理干部的經(jīng)驗(yàn)，所以在新的崗位上一定可以做到好。這個(gè)換崗的過(guò)程，是要消滅“夾心階層”，鏟除沉淀層、落后層、不負(fù)責(zé)任的人。當(dāng)然換崗還可以防止板結(jié)化，防止山頭，防止拉幫結(jié)派。

（2）公司不遷就任何人。

大浪泡水，在業(yè)務(wù)實(shí)踐中，把確實(shí)有作為的人放到崗位上，不管他的資歷深淺。而不稱(chēng)職者，不管職位多高，要堅(jiān)持淘汰。

（3）易崗易薪也是對(duì)干部的考察。

任正非講過(guò)，燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰，被降職的干部要調(diào)整好心態(tài)，在新崗位上振作起來(lái)。干部要認(rèn)識(shí)到，易崗易薪也是干部考察的一種手段。易崗易薪之后，經(jīng)過(guò)了考核能夠達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的干部，華為會(huì)繼續(xù)任用。

我非常理解公司的一切政策，比如40來(lái)歲退休的政策，我覺(jué)得非常好，這其實(shí)有利于更多年輕人加入，有利于保證公司持續(xù)地往前走。

（4）將末位淘汰融入干部日常考核體系。

這一點(diǎn)是執(zhí)行時(shí)最難的。做A級(jí)主任，最難的就是每年要干部報(bào)名淘汰10%。在華為公司拼到一個(gè)管理崗位上很難，然后還要10%的末位淘汰。但是主任為什么再難也要堅(jiān)持打出來(lái)C，要把最后10%淘汰掉？其實(shí)是為了激活組織，讓所有的人都跑起來(lái)。

4.干部任職資格評(píng)價(jià)

怎么樣能把干部管理好？我們要運(yùn)用好干部任職資格評(píng)價(jià)。這一點(diǎn)可能是大家都要向華為公司去學(xué)的。干部評(píng)價(jià)不能“一言堂”，不能說(shuō)你是老板，你就隨意說(shuō)這個(gè)人好那個(gè)人不好，應(yīng)該有一套機(jī)制。干部好在哪里？用干部的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，是績(jī)效好，還是組織發(fā)展得好，還是培養(yǎng)人好，還是客戶(hù)業(yè)務(wù)拓展得好。

華為干部管理七步曲之三：干部任用程序

華為干部任命有兩種形式：年度干部任用決策和日常任命決策。干部任用的評(píng)價(jià)要素是崗位要求和干部標(biāo)準(zhǔn)。

1.干部任用流程：三權(quán)分立

（1）建議權(quán)、建議否決權(quán)：一線(xiàn)、基層的人，負(fù)責(zé)日常直接管轄的組織，具有建議權(quán)；屬于矩陣管理的相關(guān)管理部門(mén)具有建議否決權(quán)。

（2）評(píng)議權(quán)、審核權(quán)：促進(jìn)公司成長(zhǎng)過(guò)程中能力建設(shè)與提升的組織，具有評(píng)議權(quán)；代表日常行政管轄的上級(jí)組織，具有審核權(quán)。

（3）否決權(quán)、彈劾權(quán)：代表公司全流程運(yùn)作要求、全局性經(jīng)營(yíng)利益和長(zhǎng)期發(fā)展的組織，應(yīng)具有否決權(quán)和彈劾權(quán)。

華為這么大，需要一套機(jī)制來(lái)做這件事情。所有的公司里面，最好不要老板一言堂。

2.干部配備的基本原則

基本原則有8條，分別是：基于業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，保證作戰(zhàn)隊(duì)伍編制到位；優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)傾斜；根據(jù)組織定位和干部?jī)?yōu)勢(shì)，合理配備干部；不虛位以待，先立后破，小步快跑；正職和副職的配備要有不同的選拔標(biāo)準(zhǔn)；控制兼職和副職數(shù)量；均衡配備干部，改進(jìn)短板；同等條件下，優(yōu)先選拔任用女干部。

華為干部管理七步曲之四：干部能力發(fā)展

1.干部“之”字型能力發(fā)展

干部“之”字型能力發(fā)展，是干部管理的核心中的核心。華為公司所有的人都知道要“之”字型發(fā)展。

你沒(méi)有不同領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，是無(wú)法做一個(gè)總經(jīng)理的。比如你是一個(gè)剛到公司的畢業(yè)生，又聰明，效率又高，自己的代碼開(kāi)發(fā)完了就可以早早下班了。我們稱(chēng)之為“獨(dú)立貢獻(xiàn)者”，只有個(gè)人成就，但華為公司很快會(huì)識(shí)別到這樣的人，絕對(duì)不讓你太輕松，最好提拔為小組長(zhǎng)，不光要把自己的活干完，還得帶兩個(gè)干得慢的讓你來(lái)管。你就慢慢變成了“通過(guò)他人完成工作”，分配工作，評(píng)估別人的績(jī)效。這或許是你職業(yè)生涯中的第一次當(dāng)官。

從這里的轉(zhuǎn)折就是要干掉你的舒適區(qū)。大家做個(gè)實(shí)驗(yàn)，把雙手交叉在一起，這樣自然交叉，很舒服，但你左手右手位置互換一下再交叉，有什么感覺(jué)？是不是有點(diǎn)不太舒服？雙手自然交叉是你的舒適區(qū)，根據(jù)指令互換，就有點(diǎn)不舒適了。每個(gè)人都有自己的舒適區(qū)，走出舒適區(qū)只是早來(lái)晚來(lái)的問(wèn)題，早晚它都會(huì)來(lái)。

你從獨(dú)立貢獻(xiàn)者到了帶領(lǐng)他人的時(shí)候，你的角色轉(zhuǎn)變了，等你在這個(gè)角色上干得又不錯(cuò)了，可能又要被提拔了。你做到一線(xiàn)的經(jīng)理以后，可能會(huì)成為一個(gè)管理經(jīng)理人的管理者，工作模式就又不同了。

第一階段，你獨(dú)立干活。第二階段，你通過(guò)他人完成工作，你得鼓勵(lì)他，你得輔導(dǎo)他，你得給他反饋。你得告訴他昨天沒(méi)搞好版本上傳，而且錯(cuò)誤代碼導(dǎo)致了很多版本構(gòu)建失敗，或者告訴他昨晚文檔沒(méi)寫(xiě)好，發(fā)給客戶(hù)的標(biāo)書(shū)被打回了。你作為一個(gè)更高層級(jí)的管理者，就需要做一些授權(quán)，你需要信任他們，而且你需要傾聽(tīng)。到了第三階段，你管理經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，就需要一個(gè)品質(zhì)——能夠包容和欣賞一些人的特點(diǎn)。西天取經(jīng)5個(gè)孫悟空也取不回來(lái)，你要包容和欣賞團(tuán)隊(duì)里與你不同的所有人。有的人在團(tuán)隊(duì)里工作慢一點(diǎn)，你得欣賞，因?yàn)樗m然慢但幾乎不出錯(cuò)。并且從業(yè)務(wù)的管理方面，你已經(jīng)開(kāi)始要平衡短期業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略，要管理不熟悉的功能的組合。

這個(gè)階段再往上走，你就要有戰(zhàn)略性的思考，你可能是公司的副總裁或者更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)，需要業(yè)務(wù)長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)設(shè)計(jì)。再往上走，可能是產(chǎn)品線(xiàn)總裁，或者地區(qū)部總裁，要負(fù)責(zé)整個(gè)盤(pán)子的營(yíng)收、干部、人才、戰(zhàn)略。

華為每個(gè)干部都是這么發(fā)展出來(lái)的。你有不同領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，有不同能力的提升，最主要的是打破舒適區(qū)，敢于去挑戰(zhàn)新的崗位。大家是不是有決心放棄現(xiàn)在所管的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，到不熟悉的業(yè)務(wù)去，甚至到一個(gè)人生地不熟的新地方去？這其實(shí)是你拓展新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)能力的絕佳機(jī)會(huì)。

“之”字型模型到今天華為公司還在沿用，而且是干部培訓(xùn)、干部管理的重中之重。

2.“7-2-1模型”是干部發(fā)展中的主要模式

干部70%的能力都是通過(guò)工作實(shí)踐得來(lái)的。20%的能力通過(guò)輔導(dǎo)反饋得來(lái)，包括思想導(dǎo)師、導(dǎo)師或者教練的反饋，自己擔(dān)任兼職講師的所得，以及360度反饋、批評(píng)與自我批評(píng)等途徑。10%的能力是通過(guò)課堂培訓(xùn)得來(lái)的。

華為干部管理七步曲之五：干部評(píng)價(jià)與激勵(lì)

1.干部評(píng)價(jià)與激勵(lì)的基本做法

分層分級(jí)考核：高層關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)；中高層兼顧中長(zhǎng)期目標(biāo)的達(dá)成和規(guī)劃的落實(shí)；中基層員工關(guān)注短期目標(biāo)和過(guò)程行為的規(guī)范。

責(zé)任結(jié)果和關(guān)鍵行為過(guò)程考核：正向考績(jī)，逆向考事。

績(jī)效改進(jìn)強(qiáng)調(diào)自己跟自己比：堅(jiān)持述職報(bào)告制度，堅(jiān)持通過(guò)比較制度考核和識(shí)別干部。

2.干部評(píng)價(jià)和激勵(lì)的4個(gè)方面

（1）目標(biāo)制定。

這方面的關(guān)注點(diǎn)包括：親力親為制定PBC；自上而下層層溝通，確保達(dá)成共識(shí)；確保與共識(shí)戰(zhàn)略及目標(biāo)保持一致。我們?yōu)槭裁纯梢园押芏嗟墓ぷ鞣庞诮M織和流程的節(jié)點(diǎn)上？核心的原因及使命，就是要讓大家明確組織工作分配，你來(lái)負(fù)責(zé)“打擊”系統(tǒng)部主任，他要負(fù)責(zé)“攻下”運(yùn)營(yíng)商，拿回來(lái)訂單，拿回來(lái)份額。這個(gè)目標(biāo)非常清晰，所有的工作都是要導(dǎo)向這個(gè)目標(biāo)的，不能搞偏了。

（2）績(jī)效輔導(dǎo)。

績(jī)效輔導(dǎo)包括：關(guān)注下屬的績(jī)效實(shí)施過(guò)程；發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)；避免平日不關(guān)注，年底搞運(yùn)動(dòng)。輔導(dǎo)的過(guò)程是非常重要的。每一個(gè)人管人都不是天生有經(jīng)驗(yàn)，華為的高層也需要外面的部門(mén)來(lái)進(jìn)行輔導(dǎo)。為什么需要教練？教練是一個(gè)很偉大的工作，就是持續(xù)不斷地教你不能跑偏，確保能夠把事情落地。

（3）結(jié)果應(yīng)用于績(jī)效評(píng)價(jià)。

干部的激勵(lì)也罷，評(píng)價(jià)也罷，我們要客觀的評(píng)價(jià)?？?jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)時(shí)采用集體評(píng)議，管理者負(fù)起結(jié)果溝通的責(zé)任，確保動(dòng)作到位。年初給你定了這個(gè)目標(biāo)，年底沒(méi)有達(dá)成，一定要問(wèn)責(zé)，不能搞成口號(hào)式的。

（4）結(jié)果應(yīng)用于激勵(lì)。

在結(jié)果應(yīng)用于激勵(lì)方面，主要分為：嚴(yán)格按照共識(shí)激勵(lì)政策，獎(jiǎng)優(yōu)罰懶，拉開(kāi)差距，給火車(chē)頭加滿(mǎn)油；對(duì)績(jī)效不達(dá)標(biāo)的及時(shí)實(shí)施PIP；對(duì)不合格干部及時(shí)調(diào)整工作。

華為公司年底考核打A的人，獎(jiǎng)金平均是考核B級(jí)的2-3倍。同一個(gè)項(xiàng)目組，張三考評(píng)打了A，獎(jiǎng)金是30萬(wàn)，我考評(píng)B，獎(jiǎng)金可能是8萬(wàn)，我和他曬著一樣的太陽(yáng)，吃著一樣的飯，做著一樣的項(xiàng)目，他很快換車(chē)了、買(mǎi)房了，憑什么？

這就是有依據(jù)地把激勵(lì)拉開(kāi)差距，不能吃大鍋飯。如果吃大鍋飯，你為什么要那么努力呢？在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，我們做過(guò)測(cè)算，一半的貢獻(xiàn)是靠那15%的人做出的貢獻(xiàn)。你愿意干活，愿意周六周日加班，覺(jué)得這公司加班挺好的，那考評(píng)結(jié)果中一定要應(yīng)用，要得到體現(xiàn)。那些非常核心的人，一定要給他激勵(lì)到位。

華為干部管理七步曲之六：干部梯隊(duì)建設(shè)和后備干部培養(yǎng)

干部梯隊(duì)建設(shè)和后備干部培養(yǎng)可以用16個(gè)字來(lái)概括：以崗定級(jí)，以級(jí)定薪，人崗匹配，易崗易薪。

華為每一個(gè)層面的人都可以定義。從12級(jí)到23級(jí)，分別是基礎(chǔ)工作執(zhí)行者、例行工作執(zhí)行者、初步的獨(dú)立貢獻(xiàn)者、獨(dú)立貢獻(xiàn)者/初步的團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)者、團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)者、關(guān)鍵貢獻(xiàn)者、準(zhǔn)專(zhuān)家、專(zhuān)家、資深專(zhuān)家、領(lǐng)域權(quán)威、領(lǐng)域發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者、愿景領(lǐng)導(dǎo)者。把人都定義出來(lái)，列出其通用職責(zé)集要，按照分層分級(jí)來(lái)進(jìn)行考核。你不能拿一個(gè)新員工跟一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)比誰(shuí)貢獻(xiàn)大。

公司對(duì)干部的管理，對(duì)人才的管理，有非常清晰的邏輯。按照這套機(jī)制，我們進(jìn)入到公司15年，就在爬樓梯，每年就特別指望升一級(jí)，或者明確該從哪些方面努力才能再升一級(jí)。

華為干部管理七步曲之七：干部監(jiān)察

1.干部監(jiān)察機(jī)制：自我約束和制度約束兩手抓

在整個(gè)監(jiān)察的過(guò)程中，是以公司核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)，建工作作風(fēng)；以道德遵從規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，樹(shù)生活作風(fēng)。

一方面是自我教育、自省自查。比如自律宣言宣誓、道德遵從座談、公司政策學(xué)習(xí)，還有自律批判等。大部分干部都寫(xiě)過(guò)心得體會(huì)，心得要掛在墻上，讓全員監(jiān)督，看是你自己寫(xiě)的還是你抄的。你要理解公司的文化，要理解公司的制度，要理解公司學(xué)習(xí)很多案例的做法，這樣就確保大家的步調(diào)是一致的。

一方面是問(wèn)題預(yù)警和相互監(jiān)督。華為通過(guò)老專(zhuān)家OPEN DAY，MFP、組織氣氛測(cè)評(píng)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)提醒。通過(guò)群眾監(jiān)督舉報(bào)、投訴處理、調(diào)查訪(fǎng)談來(lái)進(jìn)行相互監(jiān)督。

在例行管理方面，有干部任命公示、審計(jì)與內(nèi)控。

2.干部彈劾否決指導(dǎo)原則

（1）要否決不合格的干部，起到威懾作用。干部被否決后半年內(nèi)不能再任命，半年后檢查他如果改正了可以再任命。對(duì)高層干部更加嚴(yán)格，對(duì)中基層干部否決后，要給予更多的改正機(jī)會(huì)。我們對(duì)干部過(guò)去的成績(jī)是認(rèn)可的，但是當(dāng)你達(dá)不到要求的時(shí)候，我們也愿意把位置挪出來(lái)。

（2）彈劾否決重在威懾、教育和幫助干部?！皯颓氨押螅尾【热恕?，不能一俊遮百丑。其實(shí)公司是要營(yíng)造一種讓英雄輩出的氛圍，只要你做出了業(yè)績(jī)，就要給予你認(rèn)可；如果你沒(méi)有做出來(lái)，那就要把這個(gè)崗位挪出來(lái)。這是選拔干部的一個(gè)基本邏輯。

干部的責(zé)任是勝利，犧牲只是一種精神，如何產(chǎn)生將軍、讓英雄輩出，就在于我們堅(jiān)持不懈地對(duì)干部進(jìn)行識(shí)別、培養(yǎng)、訓(xùn)戰(zhàn)和發(fā)展。

怎么理解“軍人的責(zé)任是勝利，犧牲只是一種精神”？舉例來(lái)說(shuō)，讓你來(lái)管這個(gè)業(yè)務(wù)，是要贏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為公司拿回來(lái)更多價(jià)值。你說(shuō)你多么辛苦，多么勞累，如果最后沒(méi)有結(jié)果那都是沒(méi)有用的。我們也認(rèn)苦勞，但是必須要有結(jié)果。否則我們讓一個(gè)人持續(xù)不斷地在奮斗，卻沒(méi)有產(chǎn)生結(jié)果的話(huà)，就要質(zhì)疑是不是在選拔干部的時(shí)候出了問(wèn)題。

如果你想讓你的公司英雄輩出，干部不斷產(chǎn)生，就要用前面講的這一套機(jī)制不斷進(jìn)行識(shí)別、培養(yǎng)、訓(xùn)戰(zhàn)和發(fā)展。

本文作者系原華為地區(qū)部交付副總裁、大T系統(tǒng)部部長(zhǎng)、華為大學(xué)金牌講師，今日人才董事長(zhǎng)。