章瓊

摘? ? ? 要：人力資源是企業(yè)最重要的關鍵競爭要素，可以幫助企業(yè)在競爭日益激烈的環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢。對于企業(yè)而言，持續(xù)發(fā)展和增長的趨勢已使人力資源成為稀缺資源，對于企業(yè)的后續(xù)發(fā)展起著至關重要的作用。在這種情況下，如何對現有的人力資源進行有效的管理、評估和培養(yǎng)是非常重要的現實問題，本文主要以教育行業(yè)為例，探討勝任力評估與績效評估的關系及其應用。

關鍵詞：勝任力評估;績效評估;人力資源

1.引言

知識是經濟創(chuàng)造的主要動力，因此現階段也稱知識經濟時代。人才競爭對人事管理的模式改變提出了新的要求和挑戰(zhàn)。在企業(yè)管理實踐中，績效管理是管理的核心，它直接影響到勞動效率、調整薪酬、人員晉升、企業(yè)發(fā)展的直接效益。勝任素質最初是由美國著名心理學家麥克利蘭在1973年提出的，主張使用勝任力模型的評估而不是智力測驗作為預測未來工作表現的方法，從而定義了勝任力的研究。勝任力評估憑借出色的數據分析功能，環(huán)境適應性和直觀性，它已在業(yè)界獲得廣泛認可。近年來，對于某些技術和創(chuàng)新型企業(yè)而言，人力資本的作用日益受到關注，這為勝任力模型的應用提供了廣闊的前景。我們認為，生產力和能力都與人類行為相關：生產力是一個人的外在行為或行為結果，而能力僅包括外在的人類行為，而不包括人類行為的結果。本文主要討論勝任力評估和績效評估之間的關系以及它們在企業(yè)中的應用。

2.勝任力評估與績效評估的關系

2.1 績效評估與勝任力評估的相同點

2.1.1 都是測評的手段

績效評估是事先告知評估者評估的目標和標準，然后根據目標和標準定期評估過去一段時間內的其他評估者的考核結果。有時，被評估人事先并不知道評估的標準和目標，但必須知道其工作職責或工作目標。勝任力評估的一部分是通過觀察受訪者對測試問題或情況的及時響應，一部分是通過分析過去一段時間內被評估者的各種行為，來確定評估的有效性。

2.1.2 測評人的行為

績效評估始終使用標準或目標來衡量人們過去的行為?？梢詭椭鷮崿F目標的某些行為特征被視為行為標準。實際上，這些是行為特征的直接比較，而行為結果的比較實際上是一系列行為的組合比較，其與環(huán)境的交互作用是行為特征的間接比較。人類的行為是多種多樣的，只有那些決定員工績效的人才被稱為勝任力。績效的初始價值是行為結果，而生產力或高生產力是行為結果的實現，高績效往往超出了通常水平。行為特征和行為結果之間存在一對一的對應關系，簡單地說，什么樣的行為，必然導致什么樣的結果。

2.2 績效評估與勝任力評估的不同點

2.2.1 測評對象不同

績效評估主要評估行為和行為結果。在個人層面上，需要根據職位的職責要求來衡量任務的完成和工作目標的實現情況;在團隊層面上，它主要是衡量系統(tǒng)功能的實現和團隊凝聚力等方面，在組織層面上，績效通常被稱為生產力，反映了整個組織的目標層面-社會經濟環(huán)境中的生存與發(fā)展。實際上，績效評估是對工作行為的監(jiān)督與評定。勝任力評估是指識別工作中常見的心理特征和處境行為，這些可以帶來較高的生產率的能力，通?？梢苑譃橐话隳芰Α⒐芾砟芰蛯I(yè)能力。要評估這些功能，需要在組織內建立一系列功能的模型，以評估組織成員的實際行為和能力。

2.2.2 測評的時間點不同

績效評估是被評估人員在過去一段時間內的工作行為、獲得的結果，與開始時設定的標準或績效目標進行比較。勝任力評估涉及根據崗位職責來執(zhí)行，就像績效評估是考核過去一段時間內某些類型的工作行為的頻率一樣，但是績效評估與對行為結果的強調不同，它更側重于當前的行為績效并預測未來的行為。實際上，勝任力評估通過隱性和顯性的過去和現在的行為來預測未來的顯性行為。

績效評估基于給定的衡量人類行為和結果的目標或標準，而評估則基于所有工作行為的一部分作為衡量個體行為的標準或目標。因此，從遺傳學的觀點來看，勝任力是賦予高生產力的第一要素，從勝任力的觀點來看，生產力是承認效率背后的要素中的第一要素。

3.勝任力評估與績效評估在企業(yè)中的應用

3.1 勝任力評估在企業(yè)中的應用

勝任力是指在特定職位或人群中具有突出特征的人的能力總和。勝任力模型是由美國的麥克利蘭教授提出的，首先應用于人員選拔，隨著理論研究的發(fā)展逐漸應用于其他人力資源管理模塊。本節(jié)簡要介紹了勝任力模型在員工選拔，員工培訓和績效評考核三個方面的應用。

3.1.1 人員選拔

在企業(yè)中，傳統(tǒng)的人才選拔只注重研究應聘者的專業(yè)知識和技能等顯而易見的因素，而忽略了對能力、價值、人格和其他素質等深層因素的研究。這可能導致這樣一個事實，即人才的選拔將與實際的崗位要求不符，這將導致增加企業(yè)的人員配備成本，并降低選拔程序的有效性?；趧偃瘟δＰ偷娜藛T選拔，在評估候選人的知識和技能的基礎上，還根據企業(yè)崗位要求評估了候選人能力、勞動力等潛在因素。

基于勝任力模型的人員選拔過程，首先根據勝任力和工作質量要求以及企業(yè)文化特征來闡明選拔標準，然后根據選拔標準提出選拔問題，并通過使用標準化問題和制定選拔流程來提高人員選拔的效率。在此過程中，勝任力模型不僅可以幫助企業(yè)找到合適的候選人，允許合適的人做正確的事，還可以向員工傳達組織期望，還可以幫助員工根據評估結果調整職位以實現選人的目標。

3.1.2 員工培訓

培訓的目的是使員工有機會獲得當前或將來工作所必需的知識或技能。學習的起點應該是解決現有問題并滿足未來需求。但是，現代企業(yè)經常使用過去固有的培訓系統(tǒng)。很多企業(yè)的業(yè)務培訓往往只針對工作內容進行培訓，并沒有對專業(yè)能力和其他管理業(yè)務進行培訓，這種培訓方法類似于“患者自醫(yī)”，它沒有針對員工真正缺乏的因素，從而導致管理效率下降。

根據勝任力模型的培訓是應當是根據當前對企業(yè)各崗位的工作質量和技能的要求而開發(fā)的，并且工作內容和業(yè)務是集中和系統(tǒng)的。通過評估員工的勝任能力，事實證明他們的素質水平與勝任力模型的要求之間存在差距，目的是有針對性地制定員工培訓發(fā)展計劃，從而提高企業(yè)培訓的效果。

3.1.3 績效考核

勝任素質是那些成績優(yōu)異的人所具有的定性特征。評估員工的勝任特征，不僅是對員工績效的評估，也是對員工知識，技能和能力的評估?；趧偃瘟δＰ偷男试u估可以充分反映員工日常工作的綜合效能，確保評估標準的客觀性，使績效良好的員工得到及時的報酬，增強了員工的工作積極性。勝任力模型描述了高級員工必須證明的行為標準。對于效率低下的員工，將根據勝任力和行為標準進行有針對性的培訓，以幫助員工提高生產率并確保教育企業(yè)成果的實施。

3.2 績效評估在企業(yè)中的應用

3.2.1 建立績效目標

為企業(yè)的各崗位設定績效目標必須遵循SMART原則，即績效目標是特定的，可衡量的，可以接受的，切合實際的且有時間限制的，有必要考慮企業(yè)階段的目標和發(fā)展目標。

3.2.2 績效觀察

績效觀察的目的是基于事實建立對工作結果的完整描述，盡早發(fā)現潛在的風險和問題，以幫助管理者及時改善辦學行為。收集足夠且準確的信息解決問題，提高生產率的措施和效果，以評估下屬和提高生產率的方法。

對教育行業(yè)的績效觀察主要方式和途徑有：根據崗位分類不同，設定不同的績效目標。如行政管理崗位、教學管理、學生管理崗位;教研組長、備課組長、教師等，依據學生生源的客觀情況，設立學業(yè)成績、學生良習、校園安全、后勤保障方面的觀察維度。

3.2.3 績效評估

績效評估過程是績效診斷過程。在評估企業(yè)的崗位運行時，應使用績效監(jiān)測結果，評估的關鍵要素應該是在年初設定的績效目標。企業(yè)的管理水平應與團隊成員相關聯(lián)，并應確定適當的權重以進行管理評估。在制定計劃以提高性能時。對企業(yè)的日常管理有效性進行半年度評估，并每年評估管理有效性，并根據評估結果制定并實施管理培訓計劃以及繼任和輪換計劃。

3.2.4 績效面談

如果有評估結果，則應就績效問題進行訪談，這是組織與管理層之間的正式溝通。為了對績效問題進行良好的訪談，首先，讓管理層寫一份報告，讓他們有機會分析績效標準，量化績效，分析未達標的內部原因，并提出改進建議。其次，作為組織或評估人員必須收集相關信息，分析有關有效性的目標和期望，準備采訪計劃并為采訪做準備。最后，在進行面談時，必須根據任務的順序，確認成績和優(yōu)勢，指出缺點和不足，關注未來。

3.2.5 績效改進計劃

績效指導始終貫穿于生產力周期的整個過程，并且在提高管理人員的績效方面發(fā)揮了作用。經過詳細的運營調查后，我們必須與管理層一起制定提高效率的計劃，針對績效評估和訪談中發(fā)現的問題制定具體的措施和方法，并提高管理效率。在效率咨詢的實際應用中，一是通過對企業(yè)進行觀察和管理診斷，分析異常操作數據;二是針對管理和學業(yè)監(jiān)控中的異常數據進行調研，找出問題癥結;三是針對企業(yè)的發(fā)展目標，分解崗位目標，并提供改進措施和優(yōu)化建議。

總結

良好的績效評估系統(tǒng)有助于提高管理決策水平，提高勞動生產率，管理效率水平和企業(yè)管理水平，并有助于實施企業(yè)戰(zhàn)略和實現目標。許多企業(yè)竭盡全力創(chuàng)建績效管理系統(tǒng)，甚至聘請了專業(yè)咨詢機構來幫助創(chuàng)建或優(yōu)化績效評估系統(tǒng)。而勝任力模型反映了企業(yè)對特定人員的特殊要求，由于企業(yè)文化、業(yè)務目標、競爭策略和企業(yè)發(fā)展階段的差異，不同公司的勝任力模型也有所不同。勝任力模型作為對傳統(tǒng)人事管理的重要補充，依據設計的評估體系，嘗試運用于員工選拔與培訓、發(fā)展與評價、薪酬設計、需求規(guī)劃與預測，管理崗位后備人員選拔等工作中。

通過分析可以發(fā)現，勝任力評估相比較績效評估而言更具有先進性，因此，對于企業(yè)來說，可以利用勝任力評估模型來對人力資源進行有效的管理。

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