萊因哈特·瓦格納

原則1自愿行動

企業(yè)價值創(chuàng)造的基本原則是自組織，即個人自愿貢獻自己的長處，并盡力而為。我們可以把它稱為“對項目的熱情”。在沒有層級壓力和控制、沒有來自線性組織太多影響的情況下，自組織是最有效的。自愿行動是組織實現(xiàn)敏捷性和適應(yīng)性的基本原則。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，組織尤其是管理層必須留出回旋余地，只有這樣員工才能成為主動的“設(shè)計師、網(wǎng)絡(luò)工作者和橋梁建設(shè)者”。在工業(yè)4.0時代，自組織尤為重要，因為在這個時代，由各部門代表組成的跨學(xué)科團隊需要比以往更緊密地合作。

原則2受保護的環(huán)境

實現(xiàn)敏捷的條件之一是在企業(yè)創(chuàng)造受保護的環(huán)境，包括但不限于空間和時間，這必須得到管理層的批準(zhǔn)。在受保護的環(huán)境中，相關(guān)員工能夠充分專注于價值創(chuàng)造，不會受日常業(yè)務(wù)或其他干擾。這需要管理者和團隊都建立新的心態(tài)和信任文化。項目團隊必須相信他們所獲得的自由和時間將在項目期間持續(xù)存在，并且擁有發(fā)揮創(chuàng)造性的空間。對管理層來說，這意味著放手，相信委派的團隊可以在沒有組織指示或干預(yù)的情況下創(chuàng)造價值，這也意味著告別傳統(tǒng)的效率思維，在不知道最終結(jié)果如何的情況下愿意承擔(dān)時間和金錢方面的風(fēng)險。就像在花園里小植物可以在受保護的環(huán)境中生長一樣，一種新的文化也可以在受保護的環(huán)境中生根發(fā)芽。

原則3真正的團隊

有效自組織的先決條件是一個多元化的、真正的團隊。這個團隊擁有最多元化的個性、經(jīng)歷、文化和知識背景或?qū)W科。多樣化的程度取決于手頭的任務(wù)。越是創(chuàng)造性、非傳統(tǒng)和復(fù)雜的任務(wù)，團隊就應(yīng)該越多樣化。因為項目是獨特性任務(wù)的組織形式，許多企業(yè)組建了跨層級、跨學(xué)科和國際化的團隊，并聘請了獨立思考者、創(chuàng)造性人才和其他領(lǐng)域的人才加入團隊。一方面，這對團隊發(fā)展提出了更高要求，因為我們需要從非常多元化的人群中組建一個真正的團隊。團隊成員必須對想法不同的人持開放態(tài)度，并且相互欣賞和尊重。另一方面，團隊成員將獲得回報，比如全新的視角、個人提升及企業(yè)的創(chuàng)新、新產(chǎn)品或服務(wù)的誕生。

原則4支持性管理

在敏捷環(huán)境下，企業(yè)的管理者需要扮演一個新的角色，這可能是企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型面臨的最大改變之一。管理者既不應(yīng)該是一個仆人（團隊命令接受者），也不應(yīng)該是一個孤獨的領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)主要是基于客戶的需求或者委派合適的人）。管理者應(yīng)該在平等的基礎(chǔ)上與團隊建立伙伴關(guān)系。管理者的任務(wù)是讓團隊能夠自組織，并以最佳方式支持團隊取得成功。管理者的主要任務(wù)將是充當(dāng)調(diào)解人，始終如一地保護團隊不受外部影響，并為創(chuàng)造力和信任建立必要的框架。這需要管理者具備成熟的個性和技能，而這些通常不是傳統(tǒng)管理理論的重點。正如團隊很難自組織一樣，管理者也很難承擔(dān)起這個新角色，因為兩者是相互依賴的。但慶幸的是，在嘗試中，兩者都將獲得成長，企業(yè)內(nèi)部工作分配不均的現(xiàn)象將減少，控制過緊或過松的現(xiàn)象將減少。

原則5不斷迭代直至客戶獲得驚喜

敏捷方法將常量遞歸作為工作原則。但是對那些沒有在敏捷環(huán)境中工作或沒有使用過諸如“設(shè)計思維”這種方法的人來說，這個原則是最難理解的。在復(fù)雜環(huán)境中，如果要創(chuàng)造出能夠激勵客戶的產(chǎn)品或服務(wù)，我們不可能完全明確地定義需求。與其花更多的時間澄清需求，不如立刻行動起來去創(chuàng)建客戶可以直觀理解的第一個原型。這個原型使我們能夠逐步迭代地接近所需的解決方案。我們可以做很多的迭代，直到客戶不僅滿意，而且獲得驚喜。迭代方法不太容易受復(fù)雜環(huán)境中變化的影響，并且不容易破壞太長遠(yuǎn)的計劃。我們越了解客戶或?qū)?fù)雜系統(tǒng)的假設(shè)，我們需要的迭代就越少，得到結(jié)果的速度就越快。

原則6客戶收益

這一原則是指為客戶提供實際、有形的收益。我們的目標(biāo)是長期的客戶忠誠度，在當(dāng)今富裕的社會這個目標(biāo)并不容易實現(xiàn)，因為許多客戶只需按一下按鈕就可以訂購任何他們想要的東西。對客戶來說，擁有一個比自己更了解自己的人，他可以用你以前甚至不知道你需要的產(chǎn)品或服務(wù)來給你驚喜，才能建立信任和忠誠。因此，客戶忠誠度不是關(guān)于一個完美的產(chǎn)品，而是關(guān)于產(chǎn)品或服務(wù)與個人需求的最佳共生關(guān)系。當(dāng)今的客戶希望積極參與價值創(chuàng)造過程?？蛻舨辉偈恰皣酢保褐贫俗约旱男枨?，然后遠(yuǎn)距離等待得到服務(wù)。他們也可以成為增值合作伙伴，團隊將其技能融入流程中，并努力滿足其需求。與客戶接觸越多，信任度越高，效果就越好。

原則7相互調(diào)整

敏捷工作通常是在受保護的環(huán)境中開始的，然而，很少有項目能夠完全獨立于其他項目實施，幾乎所有項目都需要與其他團隊協(xié)調(diào)，或者與組織的其他部門一起工作。這種情況下，不同文化常常交織在一起。為了在不改變“不同信仰”的情況下克服文化差異，需要架起人與人之間的橋梁并且建立真正接觸的空間。個人之間、團隊之間及企業(yè)范圍內(nèi)都需要定期的協(xié)調(diào)會議，會議應(yīng)該盡早開始，而且文化差異越大，協(xié)調(diào)會議應(yīng)該越密集。這需要雙方持開放、感興趣、周到和謙卑的態(tài)度。與音樂類似，無論是節(jié)拍還是和聲，所有參與者都應(yīng)該按同一張樂譜演奏。在這方面，組織的宗旨、價值觀和原則、執(zhí)行的戰(zhàn)略及優(yōu)先級也發(fā)揮著重要作用。敏捷工作需要所有人的全面協(xié)調(diào)，而不僅僅是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的指揮。

結(jié)語

如果上述原則始終得到貫徹，這種變革將對整個企業(yè)產(chǎn)生重大影響。但是，我建議您在實施過程中逐步進行：從企業(yè)的一個有限的領(lǐng)域開始轉(zhuǎn)型，然后逐步涉及其他領(lǐng)域。通過這種方式，可以了解敏捷轉(zhuǎn)型的影響、公認(rèn)的潛在的轉(zhuǎn)型路徑。在一定時期內(nèi)，企業(yè)可能存在不同的組織或領(lǐng)導(dǎo)原則，這就是約翰·科特（John Kotter）所說的 “雙重經(jīng)營模式”的概念。在轉(zhuǎn)型過程中，這兩種模式要緊密結(jié)合、避免相互競爭。同樣重要的是，從一開始就要澄清，在企業(yè)的哪些領(lǐng)域，“敏捷7項原則”的實施是有用的，在哪些方面沒有用。當(dāng)需要全新的、以客戶為導(dǎo)向和創(chuàng)造性的設(shè)計工作時，部門的敏捷轉(zhuǎn)型是有意義的。但是，如果一項工作是廣為人知的，并且傾向于在穩(wěn)定的環(huán)境中重復(fù)，那么實施這7項原則可能就不必要了。