高屹

情境再現(xiàn)

許明做項目經(jīng)理將近10年，他從產(chǎn)品工程師做起，經(jīng)過多年的一線摔打，積累了豐富的項目管理經(jīng)驗。半年前，他承接了一個大型私企數(shù)據(jù)采集和傳輸系統(tǒng)的開通項目。

項目開始，他和團隊與客戶接觸時，客戶領導非常熱情，不僅管吃管住，還專門為項目團隊提供了一輛工程車。這讓許明很高興，有了客戶領導的支持，他覺得這個項目一定能順利完成。但萬萬沒想到，客戶領導的這種熱情態(tài)度沒持續(xù)多久，就發(fā)生了180度的轉(zhuǎn)變，之前給項目團隊提供的種種“福利”沒有了，工程車也被毫無理由地收回了，就連和自己說話的語氣都變得生硬和冷漠了！

客戶領導的這種態(tài)度轉(zhuǎn)變讓許明有些摸不著頭腦，好在他經(jīng)驗豐富，與團隊一起制訂的計劃也很周密，雖然項目實施過程中出現(xiàn)了不少風險，但憑借他出色的風險管理能力，問題都得到了有效解決，整體項目工作沒有受到多大的影響。

但到了系統(tǒng)驗收階段，客戶領導的態(tài)度更不友好了，這讓許明很擔心項目能否正常驗收。一次偶然的機會，許明從一位熟識的客戶口中了解到，原來他們公司的銷售經(jīng)理在與對方領導簽訂合同的時候，曾經(jīng)私下承諾了一些事情，但沒等兌現(xiàn)，這位銷售經(jīng)理就從公司離職了，這讓客戶領導非常生氣，因此對項目團隊的態(tài)度也發(fā)生了改變。

許明恍然大悟，居然是這個原因?qū)е驴蛻纛I導的態(tài)度變化。即使自己經(jīng)驗再豐富，也想不到還會有這種風險。那么，項目工作受阻，難道只能怪自己倒霉嗎？

情境分析

每個項目經(jīng)理對風險都不陌生。任何活動中都少不了風險，它們像病毒一樣神出鬼沒，讓人防不勝防，稍不留神就可能給正常的工作造成或大或小的影響，甚至導致項目的失敗。按照《PMBOK？指南》（第6版）的定義，那些發(fā)生在未來的不確定事件或條件就是風險。這些不確定的事件或條件一旦發(fā)生，就會對項目的一個或多個方面（比如范圍、進度、成本、質(zhì)量和資源等）造成消極或積極的影響，這是廣義的風險，其中也包涵了我們習慣上所說的“機遇”。結合上面的具體情境，來分析一下那些“壞”的風險。

有經(jīng)驗的項目經(jīng)理都知道，風險管理的核心思想是事前管理，要做到防患于未然。對經(jīng)常發(fā)生的風險，或者能夠被我們的經(jīng)驗識別出的風險，都可以通過全面的評估，提前給出合理的應對辦法，包括事前的預防措施及必要的應急手段。對那些預期發(fā)生概率高、影響大的關鍵風險，還可以給出多套應對方案，多管齊下。總之，在很大程度上可以做到讓風險受控。

對于可提前識別的風險（也稱 “已知的未知風險”），我們能做到盡可能充分的事前管理。但是，越來越多的項目實踐顯示，那種超出常態(tài)的，特別是超出了項目經(jīng)理和團隊的經(jīng)驗、認知范圍的極端風險（也稱 “未知的未知風險”）在項目中發(fā)生，也并不是罕見的情況。怎樣才能讓這些只有在發(fā)生后才被發(fā)現(xiàn)的風險得到有效的管理呢？這要靠增強項目的韌性。

所謂“韌性”，就是抗打擊能力。以拳擊比賽為例，世界重量級拳擊冠軍中有一位傳奇人物——邁克·泰森，他有個響當當?shù)木b號“野獸”，有人測試過，他出拳的力度最大能達到800kg，光有無堅不摧的拳頭還不算，邁克·泰森另一個無人能比的優(yōu)勢就是他的脖子，他的脖子周長近50cm，幾乎等同于一位苗條女性的腰圍。異常發(fā)達的頸部肌肉極大地提高了邁克·泰森的抗打擊能力，即使挨了對手兩三拳的重擊，也依然能保持巋然不動。正是有了這攻防兼?zhèn)涞淖吭侥芰?，在邁克·泰森最輝煌的時期，幾乎都在第一回合的若干秒內(nèi)，以擊倒對手的絕對優(yōu)勢獲得勝利。

邁克·泰森的成功離不開他自身超常的抗打擊能力。然而在項目管理中，一個項目要想最終實現(xiàn)目標，也需要足夠的韌性。無論什么樣的打擊、風險，特別是那種無法被提前識別的、突發(fā)的、極端意外的風險，在《PMBOK？指南》（第6版）中，給出了5種有效提高項目韌性的方法和途徑。

第一，要留出必要的資源。當無法預知的風險發(fā)生時，不論影響了什么，事前規(guī)劃好的工作安排肯定會被改變。要應對計劃外的活動，就必須要有計劃外的資源。最常見也是最有效的資源就是時間和金錢。在工期以外預留的時間內(nèi)，使用項目預算以外的預留費用，為突發(fā)風險做好善后處理工作。雖然亡羊在先，但能迅速補牢，也可以讓偏離正軌的項目工作得到高效的修正，這無疑是一種提高項目生存概率的有效手段。

在理論上，雖然每個項目都應該為突發(fā)風險預留必要的資源，但在實際工作中，這種被稱為“管理儲備”的預留資源一般是在組織高層，以類似“應急基金”的形式為所有項目提供保障。既然被高層掌控，項目經(jīng)理原則上不能直接動用，需要通過申請，得到批準后才能使用。

第二，采用靈活的項目過程。用強有力的變更管理，來應對突發(fā)風險，這種方法對于項目經(jīng)理并不陌生，就是提前留出“綠色通道”。小到項目，大到企業(yè)，要想做得更好，都離不開科學、嚴謹?shù)牧鞒毯椭贫?。但是，當發(fā)生了具有危害性的突發(fā)風險時，如果依然要按部就班地走流程，不利于風險的高效應對。因此，應提前制定可靠的應急機制，以便在需要時以最直接也是最安全穩(wěn)妥的方式，應對風險所需要的支持。綠色通道應該有，但是為了維護正常情況下流程制度的嚴肅性，這種“一鍵操作”的方式確實又不能常用。

第三，在商定的限制范圍內(nèi)完成工作。既然突發(fā)意外風險難以應對，最有效的辦法就是盡量不要讓風險出現(xiàn)。項目經(jīng)理提前為項目活動劃定一個相對嚴格且安全的固定范圍，很大程度上就能躲開那些超出團隊經(jīng)驗的陌生風險事件。所以，要想不遭受意外風險的打擊，最主動的方式是不要有冒險的行為。對于那些風險厭惡型的項目，如大型國事活動，不允許出現(xiàn)任何意外偏差。這些項目能做到萬無一失、分秒不差，除了需要投入大量用于保障實施的資源，更離不開細致入微的規(guī)劃和嚴格的范圍邊界劃分，既要明確哪些是必須做的，也要明確哪些是必須不做的。只要不越雷池半步，就能最大限度地避免那些范圍以外的不可控風險的發(fā)生。

第四，留意早期預警信號，盡早識別突發(fā)風險。雖然風險是發(fā)生在未來的、不確定的事件或條件，但任何風險都不是憑空出現(xiàn)的，一定是從量變到質(zhì)變的過程，只不過有的過程比較清晰，有的過程相對隱蔽。如果能更加留意那些風險在早期量變過程中的蛛絲馬跡，就有可能讓無法預知的風險變得可以識別。受制于經(jīng)驗和認知能力，發(fā)現(xiàn)突發(fā)風險的早期預警信號并不是一件簡單的事情，通常是通過對已經(jīng)發(fā)生的突發(fā)風險進行復盤，來提升識別風險的能力，以便在后續(xù)的項目或階段中發(fā)揮作用。

第五，征求相關方的意見。明確應對突發(fā)風險可以調(diào)整的項目范圍或策略的領域，這種手段的本質(zhì)是通過提前溝通，盡早了解相關方對風險后果的容忍程度。例如，客戶能接受的工期延誤最長是多久？客戶允許的預算超支額度最多是多少？在所有需要提交的功能中，哪些是相對次要的，甚至通過協(xié)商可以暫時不提供？只有事前摸清客戶的“底牌”，我們在為突發(fā)風險選擇善后措施的時候，才能做到心里有數(shù)，更加從容應對。

如果把項目環(huán)境比作波濤洶涌的大海，項目就好比海上的航船。除了經(jīng)驗豐富的船長、水手，成熟的航線，以及準確的天氣預報，船只本身也要足夠堅固。這樣的船才能劈波斬浪，最終順利到達成功的彼岸。

情境回顧

（1）項目中的風險無法避免，有些可以被提前識別，有些只有等到發(fā)生以后才能被發(fā)現(xiàn)。通過提高項目的韌性——抗打擊能力，就可以對那些“未知的未知風險”做出有效應對。

（2）提前留出管理儲備，包括時間和金錢，為處理突發(fā)風險的后果提供資源支持。

（3）留出“綠色通道”，提升應對突發(fā)風險過程中的工作效率。

（4）明確規(guī)定項目活動的范圍，不做范圍以外的事，從而消除意外風險的發(fā)生。

（5）留意早期的風險預警信號，讓突發(fā)風險提前被識別。

（6）摸清關鍵相關方的“底牌”，掌握他們對項目偏離的容忍程度，為應對突發(fā)風險提供依據(jù)。P