摘要：隨著國企改革的不斷深入，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的激勵機制問題備受爭議。在激勵機制中大多采用物質(zhì)激勵，比如年薪制、股權(quán)激勵等措施，加之國企與行政直通，一些國企領(lǐng)導(dǎo)班子成員可以進入行政通道，晉升或者平調(diào)，進行身份轉(zhuǎn)換。如何采取有效措施規(guī)范國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，做好激勵機制設(shè)計顯得尤其重要。為此，本文就我國國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子激勵問題進行分析，提出了相應(yīng)的解決方案。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);激勵機制;優(yōu)化設(shè)計

中圖分類號：F276?1;F272?92??文獻識別碼：A??文章編號：

2096-3157（2020）01-0100-02

在當(dāng)前行政機構(gòu)改革的背景下，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的身份問題引起廣泛關(guān)注，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可以與行政部門進行轉(zhuǎn)換、平調(diào)或者晉升，體現(xiàn)出其行政級別待遇。同時，作為國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員，能夠享受高額的年薪、股權(quán)激勵或年終分紅，其個人績效與企業(yè)業(yè)績不對稱現(xiàn)象極為明顯，包贏不擔(dān)虧、責(zé)權(quán)利不對稱等問題突出。此外，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員，特別是“班長”權(quán)限較大，不但領(lǐng)受著高額年薪，而且享受企業(yè)自制福利及公款消費等隱形待遇，而同一時期國企員工工資待遇沒有明顯增長，有的甚至出現(xiàn)下降，導(dǎo)致員工內(nèi)部反響強烈。由此，引起人們對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子激勵機制的質(zhì)疑。如何界定國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的績效問題，怎樣做好國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子激勵機制設(shè)計顯得十分迫切。

一、國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子激勵機制的現(xiàn)狀分析

領(lǐng)導(dǎo)班子激勵機制是指采取物資激勵方式對相關(guān)的管理層進行激勵，以期發(fā)揮激勵效應(yīng)，讓企業(yè)管理層通過自身能力實現(xiàn)企業(yè)整體業(yè)績提升的管理體制。在國有企業(yè)中，對領(lǐng)導(dǎo)班子的激勵方式以薪酬管理為主，如采用年薪制就屬此類。良好的薪酬機制確實可以發(fā)揮激勵效應(yīng)，調(diào)動高管的積極性，實現(xiàn)任期經(jīng)濟目標(biāo)。

國有企業(yè)按管理體系與隸屬關(guān)系劃分，可分為中央級國有企業(yè)和地方性國有企業(yè)等類別，對于國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的管理權(quán)限也分別由不同的層級進行管理調(diào)配。按照分類管理原則，國資委負(fù)責(zé)中央企業(yè)高管薪酬管理，進行目標(biāo)考核與績效確認(rèn)，決定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬待遇，企業(yè)董事會無權(quán)參與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬管理。為了防止國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員薪酬待遇過高，國資委對央企負(fù)責(zé)人的薪酬上限做了規(guī)定。同時，也對央企負(fù)責(zé)人的履職待遇、業(yè)務(wù)支出等做了限定，限制其福利待遇水平。與央企業(yè)管理類似，地方國資委負(fù)責(zé)管轄區(qū)內(nèi)的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬問題。

現(xiàn)階段，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的薪酬結(jié)構(gòu)有如下四類，現(xiàn)就管理現(xiàn)狀分析如下：

一類是“基本薪酬+獎金制”，也稱“職級工資+績效工資制”。薪酬結(jié)構(gòu)中基本薪酬比較固定，一般按月發(fā)放，與績效考核無關(guān)，根據(jù)其工作職級按照固定的標(biāo)準(zhǔn)確定，與國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的任職資格有很大關(guān)系，并且受級別影響較大，級別越高，基本薪酬越高，這一薪酬模式帶有濃厚的行政職級工資制的色彩。另一部分為獎金，通常稱為績效獎勵性工資，實行績效與考核目標(biāo)掛鉤。通常情況下，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子的績效考核獎勵較高，遠(yuǎn)高于基本薪酬部分，特別是一些效益較好的特殊國有企業(yè)，如電信，移動等公司。獎金計發(fā)方式為月度、季度、半年或者年終等多種類型，目的是強化激勵效果。

二類是年薪制。由基本工資和年終獎兩部分組成?；竟べY也稱基本生活費，年終獎則和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的全年業(yè)績掛鉤。年終考核目標(biāo)完成時，發(fā)放對應(yīng)年終獎，年薪得以實現(xiàn);否則，只能領(lǐng)取基本工資。這一激勵模式旨在激勵企業(yè)高管努力實現(xiàn)年度目標(biāo)。但其缺點是，當(dāng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)無法完成時，國家承受的損失更重，而國企領(lǐng)導(dǎo)班子沒有受到應(yīng)有的處罰，存在只獎不罰的問題。

三類是“基本年薪+績效年薪+任期激勵”。這一模式主要在央企中實施。其中任期規(guī)定一般為3年，制定任期激勵主要是激勵央企負(fù)責(zé)人加強任期管理，防止追求短期行為，如果實現(xiàn)任期目標(biāo)，可以相應(yīng)領(lǐng)取任期激勵獎金。

四類是“基本薪酬+績效年薪+中長期激勵”。與前三類不同之處是中長期激勵，主要針對上市公司高管而言，用股票、股票期權(quán)等方式，對國企領(lǐng)導(dǎo)人實施激勵。要兌現(xiàn)這一激勵政策，相應(yīng)的附加條件較多，主要是需要一定周期，比如股票期權(quán)?，F(xiàn)階段，大部分國有企業(yè)在薪酬激勵上主要選擇的是前三類，選擇最后一類并不多見。

二、國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子激勵機制中存在的問題

1?國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計缺乏科學(xué)性。由于國有企業(yè)的薪酬決定權(quán)限在各級國資管理部門，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子可以在國有企業(yè)及政府部門間進行相互交流，導(dǎo)致其身份難以分辨，從而導(dǎo)致在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計上帶有行政職級薪酬結(jié)構(gòu)管理模式，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬結(jié)構(gòu)與原有的職級基礎(chǔ)有很大關(guān)聯(lián)，原先的職級越高，所定的薪酬級別越高，獲取的基本薪酬就高。在實際執(zhí)行過程中表現(xiàn)出以下幾個方面的問題：一是固定薪酬與領(lǐng)導(dǎo)班子的級別有關(guān)，績效薪酬與業(yè)績關(guān)聯(lián)不大。二是與普通員工相比，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的基本薪酬高，獎勵性績效薪酬更高，差距更大。主要是薪酬績效體系設(shè)計上呈現(xiàn)金字塔型，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子處于塔尖，相對要高，同時，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子有對企業(yè)內(nèi)薪酬績效分配權(quán)，因此，一些領(lǐng)導(dǎo)人利用分配制度管理上的漏洞，自制分配政策，向自己傾斜，為自己謀取利益，運用職權(quán)獲取了特殊的薪酬待遇。這一模式結(jié)果導(dǎo)致上行下效，企業(yè)各級管理層采取同樣方式進行分配，最底端的基層一線員工薪酬低、待遇差距大。三是薪酬激勵注重短期利益，缺乏長期性激勵機制。由于國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子實行一定的任期制，他們注重任期內(nèi)的經(jīng)濟目標(biāo)，完成目標(biāo)可以名利雙收，獲得更高的晉級晉升，因此，這些國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人注重短期目標(biāo)的落實，而不關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展。這些與企業(yè)分配制度上的長期激勵機制缺失有很大關(guān)系。

2?國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子激勵機制與績效考核缺少公平性。在激勵機制設(shè)計上，不同國有企業(yè)間實行了不同的激勵機制，沒有保證國有企業(yè)薪酬制度的統(tǒng)一性，不同國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子間的激勵差距較大，同企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)班子與員工差距過大，特別是與“班長”間的差距更大。一方面，有的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬績效獎金高得離譜，上千萬、幾千萬，與個人能力和業(yè)績沒有關(guān)聯(lián)性，而且只包盈不負(fù)虧，不必承擔(dān)虧損責(zé)任;有的國有企業(yè)明明虧損嚴(yán)重，但領(lǐng)導(dǎo)班子依然領(lǐng)受高薪，不受此影響，明顯表現(xiàn)出激勵機制與績效考核不對稱，缺少公平性。另一方面，國有企業(yè)間的領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬懸殊過大，有的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬過千萬，而有的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子薪不足百萬。相對而言，領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬在百萬以下屬于較為正常狀況，與同類行政領(lǐng)導(dǎo)薪酬水平大體相當(dāng)。同時，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬激勵與企業(yè)業(yè)績關(guān)聯(lián)不大，績效考核中不能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)班子的個人能力，有的企業(yè)經(jīng)營績效是因為憑借公共資源獲得，比如國有企業(yè)的壟斷地位而來，而在考核中沒有區(qū)分開來，計入了領(lǐng)導(dǎo)班子的個人業(yè)績，從而獲取了高額報酬，這明顯與實際出入很大。

3?國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子權(quán)限過大，職務(wù)消費等隱性福利沒有計入薪酬范圍之內(nèi)。由于對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的任命管理來自于政府部門，并由他們代替政府經(jīng)營管理著國有企業(yè)，其特殊的管理身份缺少相應(yīng)的內(nèi)部監(jiān)督與約束，企業(yè)董事會形同虛設(shè)，以致國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子特別是“班長”權(quán)力過大，集人事分配、財物購銷、獎金調(diào)度等于一體，掌管著重大的經(jīng)濟事項，而缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)管，他們利用自身特權(quán)為個人量身訂做內(nèi)部薪酬福利分配方案，在獲取國資委認(rèn)定的薪酬之外，另外還享受著企業(yè)的福利待遇。高薪養(yǎng)廉、高薪防貪在一些國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬管理中行不通，一部分國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子利用職務(wù)之便進行公款消費，將個人消費項目拿來企業(yè)報銷，并且隱蔽性強，難以發(fā)現(xiàn)。而更有甚者，一些領(lǐng)導(dǎo)人在經(jīng)濟活動中利用職務(wù)之便大搞錢權(quán)交易，利用人事提拔上的晉升晉級、購銷活動中的業(yè)務(wù)往來、資金分配中的融資投資等活動，假公濟私，為謀取個人利益而損害國企業(yè)利益，給國有企業(yè)發(fā)展帶來重大損失。有的國有企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)班子相互監(jiān)督不足，為了個人利益不講原則同流合污損害國企利益，為此，一些國有企業(yè)中窩案頻發(fā)，危害極其嚴(yán)重。

三、國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子激勵機制設(shè)計優(yōu)化

1?科學(xué)設(shè)計國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬結(jié)構(gòu)體系。如今，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計與行政管理體系有很大關(guān)聯(lián)，受到行政管理的影響很深，這與現(xiàn)代企業(yè)制度的推行不力有很大關(guān)系。因此，要改變現(xiàn)行的國有企業(yè)薪酬管理結(jié)構(gòu)體系，就要在國有企業(yè)中推行現(xiàn)代企業(yè)制度，采用現(xiàn)代企業(yè)制度的薪酬管理模式。根據(jù)國有企業(yè)的不同運行性質(zhì)制定不同類型的薪酬結(jié)構(gòu)與管理體系，實行“短期薪酬激勵+中長期股權(quán)激勵”的組合模式，注重企業(yè)的長期發(fā)展，使激勵機制發(fā)揮長期效應(yīng)。建立基礎(chǔ)工薪+職務(wù)績效考核薪酬制度，基礎(chǔ)薪金要與企業(yè)全體員工的基本薪酬保持同一水平;職務(wù)績效考核與業(yè)績掛鉤，由上一級管理部門確認(rèn)，并采取上限制，同時，對考核沒有達到目標(biāo)要求的領(lǐng)導(dǎo)班子，不僅不能領(lǐng)取績效薪酬，還要撤職并接受相應(yīng)的處罰，體現(xiàn)激勵雙向效應(yīng)。

2?建立與激勵機制相適應(yīng)的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核體系。要保持國有企業(yè)薪酬激勵的科學(xué)性，對于不同國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬問題要保證相對平衡，不能懸殊太大，體現(xiàn)出績效管理的公平性。為此，要發(fā)揮績效考核的作用，運用績效與薪酬掛鉤制度，最佳方式是實施全員持股票薪酬激勵模式。設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，將企業(yè)的基礎(chǔ)業(yè)績作為虛擬股份，按一定比例在全體員工中進行分配，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子占有相應(yīng)的“股份”，根據(jù)業(yè)績的增長額度進行綜合管理，計算應(yīng)得績效薪酬。

3?將職務(wù)消費納入薪酬機制監(jiān)管體系，加強對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子職權(quán)使用的監(jiān)管。在國有企業(yè)管理中，要使董事會履行相應(yīng)的監(jiān)管職能，規(guī)范國企領(lǐng)導(dǎo)班子的用權(quán)行為，使國有企業(yè)的重大經(jīng)濟活動、重大事項運行在董事會監(jiān)管之下。要加強國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子職務(wù)消費監(jiān)督，將職務(wù)消費納入薪酬監(jiān)管體系，實行綜合考核，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子不能既享受高額薪酬，同時又報銷應(yīng)當(dāng)個人支付的費用，這顯然是不合理的。

四、結(jié)論

國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的激勵機制設(shè)計中，更多的表現(xiàn)為物質(zhì)方面，社會上過于夸大國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的作用，給予高額的激勵，然而激勵效果并不明顯，一些領(lǐng)域中違法違規(guī)問題仍然十分突出，表現(xiàn)出單純的高薪酬式的物質(zhì)激勵的弊端，因此，需要發(fā)揮精神激勵的作用。如今，在國有企業(yè)與政府機構(gòu)雙重改革的情況下，必須對現(xiàn)行國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬激勵機制進行優(yōu)化設(shè)計，實行物質(zhì)激勵與精神激勵并用。要樹立正確的激勵政策觀，通過正確引導(dǎo)促進國有企業(yè)良性發(fā)展。

參考文獻：

[1]潘俊嶺?商業(yè)銀行激勵機制優(yōu)化設(shè)計研究——以M銀行黑龍江省分行為例[J].商業(yè)經(jīng)濟，2018，（06）：166～168

[2]馬喜芳，鐘根元，顏世富?基于勝任力的薪酬激勵機制設(shè)計及激勵協(xié)同[J].系統(tǒng)管理學(xué)報，2017，26（06）：1015～1021

[3]豐俊功?領(lǐng)導(dǎo)干部激勵困境分析與路徑選擇創(chuàng)新[J].湖南行政學(xué)院學(xué)報，2016，（04）：103～105

作者簡介：

隗進，供職于濟南先行投資有限責(zé)任公司，中級經(jīng)濟師，碩士研究生。