秦溥

[摘 要] 隨著現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展及經(jīng)濟體制改革的不斷深入，在日趨激烈的市場競爭中，資源的競爭顯得尤為突出，而人力資源這一第一資源的競爭則是最為激烈的。企業(yè)間的競爭說到底就是優(yōu)秀人才的競爭。在多元經(jīng)濟背景下，如何對人才資源進行開發(fā)、使用以及保護;如何避免核心員工流失，如何讓人才引得進、留得久、干得好成為擺在國有企業(yè)面前的必須予以重視的事關(guān)企業(yè)健康發(fā)展的核心問題。文章擬就國有企業(yè)員工流失的堵漏策略提出一些意見建議，希望可以給相關(guān)研究者一些啟發(fā)。

[關(guān)鍵詞] 國企 員工 流失 策略

中圖分類號：C962 文獻標(biāo)志碼：A

一、人才資源的重要性

黨的十九大把人才作為“實現(xiàn)民族振興、贏得國際競爭主動的戰(zhàn)略資源”，當(dāng)前，我國經(jīng)濟發(fā)展面臨著內(nèi)外環(huán)境重大變化帶來的新矛盾、新挑戰(zhàn)、新機遇，國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，如何在激烈的國內(nèi)外市場競爭中立于不敗之地并不斷做強、做優(yōu)、做大的決定因素是人才，科學(xué)地使用人才資源能夠幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)核心競爭力。

二、企業(yè)人才流失的負面影響

隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，人才市場已進入職業(yè)高流動時期，合理的流動有助于增強企業(yè)的活力，但是非正常的流失卻會損害企業(yè)的健康發(fā)展。改革開放以來，國有企業(yè)得到了良好的發(fā)展，但人才流失仍是一個長期困擾企業(yè)的難題，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了一些負面影響：一是核心人才的流失帶走了企業(yè)資源和技術(shù)秘密，削弱了企業(yè)的核心競爭力;二是人才的流失增加了企業(yè)人力置換成本，企業(yè)需要追加招募成本、培訓(xùn)費用以及客戶資源新建的成本等;三是人才離職導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位空缺，在增加新員工適應(yīng)工作環(huán)境的時間成本的同時也影響工作效率和工作質(zhì)量，從而導(dǎo)致客戶滿意度的下降，甚至是客戶和市場份額的流失;四是人才的流失對現(xiàn)有員工心理造成沖擊并產(chǎn)生隱性“示范”作用，降低了他們的工作熱情和積極性，嚴(yán)重的可能引發(fā)人才離職潮[1]。

三、人才流失的原因分析

導(dǎo)致企業(yè)人才流失的原因有很多，如薪酬、工作預(yù)期、企業(yè)文化等等，但這些原因概括起來主要體現(xiàn)在以下三個方面：人才個人原因、企業(yè)內(nèi)部原因和企業(yè)外部原因。

（一）員工個人層面的原因

1.追求個性化發(fā)展

當(dāng)前，就業(yè)人群的主體正在從“60后”“70后”逐步向“80后”“90”后轉(zhuǎn)變，新時代的人才受教育程度普遍較高，隨著改革開放和社會的發(fā)展，他們的價值觀、世界觀和行為方式受成長環(huán)境的影響也在隨之發(fā)生變化，他們不再追求在同一家單位工作一輩子，對企業(yè)不再是“從一而終”。他們在較頻繁的流動中尋求新的發(fā)展機遇，追求個性化的發(fā)展，以期實現(xiàn)自我價值的最大化[2]。

2.自身家庭因素

當(dāng)代年輕人追求高質(zhì)量的物質(zhì)和精神生活，對衣食住行、文化娛樂及子女教育等的投入也越來越高，巨大的生活壓力需要高薪的支撐，當(dāng)薪資待遇與期望有較大的差距，無法滿足維持高水平生活質(zhì)量的要求或者有更高薪的工作時，他們就會選擇離職去謀求新工作或者跳槽到新單位，甚至是轉(zhuǎn)行。

3.職業(yè)規(guī)劃需求

員工個人的發(fā)展空間與企業(yè)的發(fā)展前景息息相關(guān)，隨著社會經(jīng)濟發(fā)展，人們對工作的意義、自我認定的定位等的理解和認識都隨著時代的進步而進步，對自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的重視程度也提高到了前所未有的高度。實現(xiàn)良好的職業(yè)規(guī)劃是建立在企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)上的，也是建立在企業(yè)內(nèi)部晉升機制上的，當(dāng)人才看不到方向、謀不到發(fā)展空間、感到英雄無用武之地時，必然導(dǎo)致安全感、歸屬感、成就感的缺失，對職業(yè)規(guī)劃產(chǎn)生迷茫、困惑，為了達成職業(yè)規(guī)劃的發(fā)展目標(biāo)，只能另謀他就。

（二）企業(yè)內(nèi)部原因

1.企業(yè)薪酬制度不夠完善

要實現(xiàn)個人愿望和企業(yè)目標(biāo)之間的平衡，激發(fā)和引導(dǎo)員工持續(xù)為企業(yè)的發(fā)展努力奮斗，完善的薪酬制度是不可或缺的。國有企業(yè)特有管理體制的局限性，使得績效考核、薪酬分配與現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理在內(nèi)容、形式上存在不小的差距，一定程度上存在著突出“德、能、勤、廉”的考核，而作為企業(yè)績效考核重心的“績”反而被弱化的現(xiàn)象，考核內(nèi)容主觀大于客觀，激勵獎懲的核心作用得不到充分的發(fā)揮，人才價值在薪酬上的量化有失公平，導(dǎo)致人才的工作熱情下降，動力匱乏，而選擇離開企業(yè)[3]。

2.企業(yè)晉升體系不夠健全

據(jù)統(tǒng)計，世界500強企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)大多是從內(nèi)部提拔上來的，內(nèi)部提拔即有利于企業(yè)的發(fā)展，也有利于激發(fā)員工的工作積極性、創(chuàng)造性和對企業(yè)的忠誠度。改革開放以來，國有企業(yè)的用人體制機制日趨靈活高效，“能者上、平者讓、庸者下”的理念得到了有效強化并得以貫徹實施，但晉升機制不健全、選人用人機制固化等禁錮人才隊伍活力的弊端仍然存在，論資排輩這一由來已久的典型做法仍然堵塞著企業(yè)內(nèi)部員工的晉升通道，能上不能下、晉升通道單一仍是企業(yè)人才“另攀高枝”的一個重要原因。

3.企業(yè)文化建設(shè)凝心聚力作用實效性不強

馬云曾經(jīng)說過，上等公司治理靠文化、中等公司靠制度、下等公司靠親友義氣。由此可見，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂，是人才的精神支柱，當(dāng)其發(fā)揮了凝心聚力的強大作用，勢必有力促進企業(yè)目標(biāo)和員工個人愿景的實現(xiàn)，達到雙贏的效果，從而降低人才流失率。國有企業(yè)雖然已充分認識到企業(yè)文化在現(xiàn)代人力資源管理中的重要作用，但在培養(yǎng)員工的使命感、讓員工擁有歸屬感、相對公平感等方面更多的是停留在“喊口號”的理論層面，企業(yè)文化的宣貫及在相關(guān)管理制度的制定中對企業(yè)核心理念的展現(xiàn)和執(zhí)行并未真正落到實處或在執(zhí)行中偏離了原有軌道，造成人才對企業(yè)認同感和忠誠度的下降，當(dāng)面對新單位伸出的橄欖枝時，“良禽擇木而棲”也就成為必然[4]。

4.溝通協(xié)調(diào)不夠順暢

當(dāng)前，“快樂工作”已成為人才對除薪酬、成長平臺、晉升機會以外的就業(yè)新追求，當(dāng)企業(yè)和員工之間、部門與部門之間、員工與員工之間缺少一個順暢的信息交流溝通平臺，員工的思想得不到重視、不良情緒得不到有效排解、工作無法有效推進、工作目標(biāo)無法實現(xiàn)時，“快樂工作”就成為一種奢望，跳槽的思想開始萌芽，當(dāng)出現(xiàn)合適的誘發(fā)因素時，與企業(yè)說“再見”也就不可避免了[5]。

（三）企業(yè)外部原因

市場的人才競爭是企業(yè)人才流失的主要外部原因。隨著經(jīng)濟的全球化和一體化，各類企業(yè)對人才的重視程度空前高漲，需求量也在不斷攀升，缺人特別是高素質(zhì)、復(fù)合型人才的缺乏已成為一種新常態(tài)。人才競爭日趨激烈，甚至惡性競爭也屢見不鮮，搶人大戰(zhàn)、挖人大戰(zhàn)屢屢上演。多元經(jīng)濟背景下，國有企業(yè)在人才競爭力方面優(yōu)勢和劣勢并存，而人才面臨的選擇、誘惑也在不斷地增多，離職、跳槽一觸即發(fā)[6]。

四、留才策略

常言道“人挪活、樹挪死”，良性的人才流動對企業(yè)來說是有益的，可以不斷引入更適合于企業(yè)的人才，為企業(yè)增添新鮮血液，引入新活力和新思想，關(guān)鍵是人才流入和流出要控制在適度平衡的水平上，當(dāng)演變?yōu)槿瞬帕魇r，則表明企業(yè)的人力資源管理出現(xiàn)了較嚴(yán)重的問題。由于人才的需求各不相同，留住人才沒有一個統(tǒng)一和一勞永逸的辦法，企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對人才的個性特點，找出共性問題，建立完善人力資源制度和管理體系，適時調(diào)整人才工作策略，解決人才流動失衡問題。

（一）用強大的企業(yè)文化留才

一個擁有良好企業(yè)文化的企業(yè)更能吸引并留住人才，將企業(yè)文化建設(shè)作為人才隊伍建設(shè)的一個有效抓手已成為多數(shù)企業(yè)的共識。根據(jù)邊際收益遞減法則，當(dāng)薪酬達到一定程度時，金錢就會失去其作為激勵因素的價值，而良好的企業(yè)文化所產(chǎn)生的凝聚力卻有著不可估量的作用。打造強大的企業(yè)文化，并讓員工認同企業(yè)的使命、愿景和價值觀，融入并傳承企業(yè)文化，能使員工之間加強合作、效率提高、忠誠度倍增，從而形成合力，朝著一個共同的奮斗目標(biāo)為使命而奮斗，而不是為了薪水而工作[7]。

不同企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)各不相同、各具特色，有各自的核心理念，但誠信、尊重、平等、互助、信任是基本準(zhǔn)則。在企業(yè)文化建設(shè)中只有做到以下幾點，才能使員工愿意留下來與企業(yè)同甘共苦。一是要樹立誠實守信的價值觀。二是要樹立尊重員工的意識：尊重員工的優(yōu)點、包容員工的缺點;尊重員工的意見，充分發(fā)揮員工參與管理的作用，增加他們對企業(yè)的向心力;尊重員工的職業(yè)發(fā)展需要，滿足員工自尊與自我實現(xiàn)的需要。三是要秉持公平的理念：企業(yè)管理者應(yīng)對全體員工一視同仁，不能以一己好惡區(qū)別對待;分配工作和利益要保持公平公正。四是要弘揚互助友愛精神：關(guān)心關(guān)愛員工及其家人，增強員工溫暖感。五是要給予員工充分的信任，寬容失誤，發(fā)揮信任助推器作用，激發(fā)員工自信心和潛力[8]。

（二）用公平激勵的薪酬留才

薪酬是企業(yè)激勵員工的杠桿，當(dāng)這一杠桿無法撬動員工的積極性，甚至成為導(dǎo)致人才流失的一個因素時，主要原因無外乎兩個：一是薪酬水平缺少競爭力，二是薪酬分配有失公平。要改變這種現(xiàn)象，應(yīng)從薪酬制度、績效考核、薪酬激勵三方面入手。

1.關(guān)于薪酬制度

企業(yè)在制定薪酬制度時，要兼顧公平性及激勵性。一是建立分類薪酬體系，體系設(shè)置切忌“一刀切”。例如，管理人員、業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、技能人員薪酬晉升體系分開設(shè)置，以彰顯效率與公平。二是在薪酬設(shè)計時，對外要根據(jù)市場和同行業(yè)薪酬水平對本企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)進行合理定位，對內(nèi)要考慮劃分適當(dāng)?shù)穆毤壏秶?、設(shè)置合理的薪酬幅寬及同類人員不同職級間的適度重疊量。三是同級別員工的薪酬水平也要有高低之分，推行高績效、高報酬，體現(xiàn)多勞多得的薪酬分配價值觀[9]。

2.關(guān)于績效考核

薪酬制度的公平性和激勵性需通過績效考核這一手段來對員工的工作完成情況進行評價后予以體現(xiàn)?？冃Э己说闹攸c是工作實績，需合理把握工作重要程度、工作量、工作質(zhì)量和效率及團隊協(xié)作之間的關(guān)系，避免走入追求個人的業(yè)績而不關(guān)心團隊和企業(yè)、考核頻率過高或過低的誤區(qū)，且在執(zhí)行中要摒棄老好人思想和平均主義思想，不要讓績效考核成為表面文章，真正發(fā)揮績效考核這一“雙刃劍”的積極作用，而不是成為挫傷員工積極性，導(dǎo)致員工流失，繼而給企業(yè)發(fā)展帶來不利負面影響的利刃。

3.關(guān)于薪酬激勵

績效考核的最終目的雖然不是進行簡單的利益分配，與績效薪酬掛鉤卻是必需的。對于超出工作預(yù)期的員工給予績效上浮，對在預(yù)期內(nèi)的員工給予其對應(yīng)的績效獎勵，對于低于預(yù)期的員工相應(yīng)核減或下浮績效并給予一定的誡勉期后重新考核。只有將考核結(jié)果與薪酬分配掛起鉤來，才能充分發(fā)揮薪酬激勵先進、鞭策落后的“指揮棒”作用，達到企業(yè)與職工的雙贏。

（三）用廣闊的成長平臺留才

留人“三法寶”中薪酬留住的是三流人才、感情留住的是二流人才、事業(yè)留住的才是一流人才。由此可見，用廣闊的成長平臺留人的重要性。如何為人才打造一個促進其事業(yè)發(fā)展的成長平臺，關(guān)鍵要從尊重并幫助員工實現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃、建立晉升退出機制、提供并實行培養(yǎng)培訓(xùn)計劃三個方面入手。

1.關(guān)于職業(yè)規(guī)劃

員工在滿足基本的生存需要之后，即會有滿足自尊與自我實現(xiàn)的需要。從踏入職場第一天起，大多數(shù)員工即有意無意地確定了自己的奮斗目標(biāo)，這便是職業(yè)生涯規(guī)劃的雛形，企業(yè)管理者特別是人力資源從業(yè)者應(yīng)當(dāng)適時引導(dǎo)員工進行準(zhǔn)確的自我定位，了解并幫助員工建立與企業(yè)整體目標(biāo)相吻合的職業(yè)規(guī)劃，一致的目標(biāo)能大大提升了員工對企業(yè)的認同感，再輔之以有效的措施或政策幫助員工實現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃，留住人才亦非難事[10]。

2.關(guān)于晉升退出機制

員工普遍認為自我價值的實現(xiàn)很大程度體現(xiàn)在晉升上，因此企業(yè)在內(nèi)部建立公開、公平、公正的人才選拔或者是任用機制就顯得尤為重要。首先，要創(chuàng)造機會均等的晉升環(huán)境，使員工相信只要努力工作并取得好業(yè)績就有晉升機會;其次，要強化考核，結(jié)合企業(yè)實際科學(xué)設(shè)置考評項目和權(quán)重，精準(zhǔn)評判員工并分類施策。有能力的就上，甚至可采用破格提拔的形式為他們提供施展才華的平臺;沒能力的就下，及時調(diào)整到其他崗位去“補課”。最后，要建立人才儲備庫。由于受到崗位或者是職位設(shè)置的限制，并不是每一個優(yōu)秀的人才都能得到晉升的機會，企業(yè)要建立人才儲備庫也就是后備人才庫，以保證員工在組織內(nèi)部有足夠廣闊的成長空間。

3.關(guān)于培養(yǎng)培訓(xùn)

沒有人愿意總是重復(fù)單調(diào)的工作，也沒有人不渴望得到專業(yè)培訓(xùn)以提升職業(yè)能力，解決這兩個問題的有效途徑就是健全崗位輪換制度和人才培訓(xùn)制度。一方面，有條件的企業(yè)可大力推進人才交流任職、輪崗鍛煉，從而使工作內(nèi)容橫向豐富化和縱向擴大化。對有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工通過多崗位鍛煉不僅能推動他們磨煉品質(zhì)、提升能力，更能促使他們加強思想淬煉、政治歷練、實踐鍛煉、專業(yè)訓(xùn)練，同時，也為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和中高級人才選拔儲備了力量。另一方面，建立良好的培訓(xùn)制度，對員工進行不同技能和文化的培訓(xùn)，幫助員工提升職業(yè)技能，緊跟時代步伐，才不會被淘汰。例如，將集中培訓(xùn)、日常培養(yǎng)和“傳幫帶”培養(yǎng)有機融合，落實“傳幫帶”責(zé)任人，按照業(yè)務(wù)對口的原則與專業(yè)技術(shù)帶頭人、部門負責(zé)人、項目負責(zé)人、技術(shù)負責(zé)人、機（班）長、業(yè)務(wù)骨干結(jié)對，進行“傳幫帶”培養(yǎng)等[11]。

（四）用暢通的溝通渠道留才

全方位開方式溝通對于企業(yè)降低人才流失率，提高員工忠誠度的重要作用往往被企業(yè)管理人員所忽視，而暢通的溝通渠道恰恰是員工所期望的。員工所期望的溝通渠道不僅僅局限于日常的工作交流或者談心談話，而是希望延伸到能給予員工最大程度的參與權(quán)上，而作為企業(yè)管理者更應(yīng)以積極的態(tài)度將溝通延長至末端即離職面談上。

1.關(guān)于員工參與權(quán)

充分尊重員工的意愿，讓每個員工都能以平等、客觀的態(tài)度參與到工作的討論和執(zhí)行中，既有利于互相學(xué)習(xí)、取長補短，又使員工獲得自己是企業(yè)一分子的歸屬感、認同感的同時提高責(zé)任感，從而增強工作落實的實效性，促進企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.關(guān)于離職面談

離職面談能達到兩個效果：一是對于仍在猶豫的員工能起到打消其離職念頭的作用，其實有些員工提出辭職有時候是想要證明企業(yè)對其認可程度的一種試探，此時若稍加挽留就能留下來。二是能了解員工真正的離職原因甚至從離職面談中了解員工對企業(yè)的意見和看法，從面幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)管理中存在問題，以利于采取有效措施降低人才流失率[12]。

五、結(jié)語

綜上所述，國有企業(yè)多元經(jīng)濟背景下采用較傳統(tǒng)的人力資源管理方法進行管理，對于企業(yè)的發(fā)展造成了一定程度的阻礙，也造成了人才的流失。后續(xù)需抓好人力資源管理，加強人才管理，企業(yè)才能用對人、做對事，充分發(fā)揮人力資源管理對提高企業(yè)經(jīng)營行為水平的作用，促進企業(yè)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

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