鐘睿

[摘 要] 黨的十九大報(bào)告指出，我國經(jīng)濟(jì)正處于由高速增長向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變的階段，圍繞企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，財(cái)務(wù)工作的重心需加快向價(jià)值管理方向轉(zhuǎn)變，文章從高質(zhì)量發(fā)展以及財(cái)務(wù)價(jià)值管理的本質(zhì)出發(fā)，論述如何通過有效的財(cái)務(wù)價(jià)值管理促進(jìn)企業(yè)資源效益的最大化，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 發(fā)展 財(cái)務(wù)價(jià)值

中圖分類號(hào)：F234 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

一、財(cái)務(wù)價(jià)值管理與企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)系

財(cái)務(wù)價(jià)值管理是從財(cái)務(wù)視角圍繞企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展對(duì)資源要素進(jìn)行的一系列管理工作，要制定有效的財(cái)務(wù)價(jià)值管理機(jī)制，首先需要準(zhǔn)確把握高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)涵和要求，正確理解財(cái)務(wù)價(jià)值管理與企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展之間的關(guān)系。

（一）什么是財(cái)務(wù)價(jià)值及管理

從財(cái)務(wù)的角度來理解，如果把影響企業(yè)發(fā)展的任一因素定義為一項(xiàng)資源，那么評(píng)價(jià)該資源的價(jià)值就是看其多大程度上滿足企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的促進(jìn)作用越大，價(jià)值就越大。因此，財(cái)務(wù)價(jià)值可以理解為企業(yè)各項(xiàng)資源的財(cái)務(wù)效益，即資源的投入產(chǎn)出關(guān)系，而財(cái)務(wù)價(jià)值管理是以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，從財(cái)務(wù)視角對(duì)企業(yè)各項(xiàng)資源使用效益進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)優(yōu)化資源管理，提升資源的投入產(chǎn)出。財(cái)務(wù)價(jià)值管理的實(shí)質(zhì)是通過對(duì)企業(yè)資源（包括人力、物力、財(cái)力以及外部資源等）的分配、使用、評(píng)價(jià)等管理工作，充分發(fā)揮企業(yè)各項(xiàng)資源效用，促使企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成[1]。

（二）財(cái)務(wù)價(jià)值管理對(duì)促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要意義

企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要特征是資源效益的提升，而財(cái)務(wù)價(jià)值管理就是圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而展開的一系列資源管理工作，旨在充分發(fā)揮資源效用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)?？梢哉f企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展是財(cái)務(wù)價(jià)值管理的目的，而財(cái)務(wù)價(jià)值管理是推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵手段和具體方法。

二、如何建立高質(zhì)量的財(cái)務(wù)價(jià)值管理體系

管理體系，通俗來說就是建立方針和目標(biāo)并組織實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的體系，建立一套有效的管理體系就是要回答三個(gè)問題：首先是做什么？其次是怎么做？再次是誰來做？就是要把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可量化、可執(zhí)行的具體目標(biāo)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體流程，并建立相應(yīng)的組織體系和人力資源體系。戰(zhàn)略決定做什么，流程體系決定怎么做，組織和人力資源體系決定誰來做。下面圍繞這三個(gè)問題具體分析財(cái)務(wù)價(jià)值管理體系的建立。

（一）制定財(cái)務(wù)價(jià)值管理目標(biāo)

財(cái)務(wù)價(jià)值管理目標(biāo)的制定就是結(jié)合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，將企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)化為具體的資源投入產(chǎn)出的效益目標(biāo)。

1.財(cái)務(wù)價(jià)值管理的評(píng)價(jià)指標(biāo)

財(cái)務(wù)價(jià)值管理是以資源效益為核心的管理，從財(cái)務(wù)角度對(duì)企業(yè)整體資源效益的評(píng)價(jià)就是對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績的評(píng)價(jià)，目前公認(rèn)較為科學(xué)和較為常用的是EVA評(píng)價(jià)體系。

EVA，即經(jīng)濟(jì)利潤，其概念最早出現(xiàn)在新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派馬歇爾的《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》一書中，是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度出發(fā)，衡量投入資本所產(chǎn)出利潤超過資本成本的剩余利潤。

EVA=稅后凈經(jīng)營利潤-投資資本*資本成本率

企業(yè)價(jià)值=投資成本+預(yù)期經(jīng)濟(jì)利潤現(xiàn)值

只有當(dāng)企業(yè)凈營業(yè)利潤超過其投資資本的機(jī)會(huì)成本時(shí)，企業(yè)價(jià)值才大于其投資成本，才實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本增值的經(jīng)濟(jì)利潤。

2.制定EVA評(píng)價(jià)下的財(cái)務(wù)價(jià)值管理目標(biāo)

結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)際，將EVA指標(biāo)進(jìn)一步往下分解，可以得到各項(xiàng)具體的管理目標(biāo)。影響EVA的主要因素是經(jīng)營收入、經(jīng)營成本和投資資本，財(cái)務(wù)價(jià)值管理可分解為收入管理、成本管理和資產(chǎn)管理三個(gè)板塊，以銷售企業(yè)為例，可將財(cái)務(wù)價(jià)值管理的具體目標(biāo)設(shè)置為：

（1）收入管理方面：針對(duì)不同產(chǎn)品和客戶群，設(shè)置銷量目標(biāo)、銷售價(jià)格目標(biāo)等；

（2）成本管理方面：區(qū)分產(chǎn)品成本、營銷成本、管理成本，設(shè)置成本管控目標(biāo)等；

（3）資產(chǎn)管理方面：區(qū)分資產(chǎn)類型，設(shè)置應(yīng)收賬款管控目標(biāo)、存貨管控目標(biāo)、固定資產(chǎn)管控目標(biāo)等。

（二）制定財(cái)務(wù)價(jià)值管理流程

流程是任何企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都需要流程來驅(qū)動(dòng)，圍繞企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的財(cái)務(wù)價(jià)值管理就是要把“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”的新發(fā)展理念貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)流程當(dāng)中，提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對(duì)市場的反應(yīng)速度，從而提高客戶滿意度和企業(yè)在市場中的競爭能力，最終達(dá)到提高經(jīng)營效益的目的[2]。

1.財(cái)務(wù)價(jià)值管理的流程

按照“價(jià)值發(fā)現(xiàn)—價(jià)值創(chuàng)造—價(jià)值傳遞”的價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程，財(cái)務(wù)價(jià)值管理的流程就是對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展效益的事前評(píng)估、事中管控和事后評(píng)價(jià)，通過對(duì)業(yè)務(wù)開展進(jìn)行全生命周期的效益管理來促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和效益提升，其主要流程如下：

（1）事前評(píng)估。在企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營活動(dòng)開展之前，對(duì)該活動(dòng)進(jìn)行效益的預(yù)評(píng)估，以提供決策支撐并制定活動(dòng)目標(biāo)。事前評(píng)估的關(guān)鍵點(diǎn)是明確與活動(dòng)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程和資源要素，對(duì)活動(dòng)產(chǎn)生的收益及資源消耗做出預(yù)估，并明確參與活動(dòng)相關(guān)部門的資源管理職責(zé)。

（2）事中管控。按照事前評(píng)估結(jié)果，在活動(dòng)開展過程中對(duì)活動(dòng)收益和資源要素投入進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異并采取相應(yīng)措施，或?qū)顒?dòng)開展和資源安排做出調(diào)整。

（3）事后評(píng)價(jià)?；顒?dòng)結(jié)束后對(duì)資源使用的實(shí)際效益進(jìn)行評(píng)價(jià)，一方面與前評(píng)結(jié)果進(jìn)行對(duì)比，另一方面與競爭對(duì)手或同類企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，找出差異并進(jìn)行原因分析，通過評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化。

2.財(cái)務(wù)價(jià)值管理中常用的效益評(píng)估方法

效益評(píng)估是通過比較項(xiàng)目的資源投入和產(chǎn)出來評(píng)估項(xiàng)目的價(jià)值，財(cái)務(wù)價(jià)值管理中的效益評(píng)估主要是對(duì)財(cái)務(wù)效益進(jìn)行的評(píng)估，常用的評(píng)價(jià)指標(biāo)如下：

（1）靜態(tài)指標(biāo)：總利潤、年平均利潤、收入利潤率、投資回報(bào)率、靜態(tài)回收期等；

（2）動(dòng)態(tài)指標(biāo)：財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值率、內(nèi)部收益率、動(dòng)態(tài)回收期等。

（三）建立財(cái)務(wù)價(jià)值管理組織體系

在制定了目標(biāo)及流程后還需要解決誰來做的問題，就是要建立財(cái)務(wù)價(jià)值管理的組織體系。財(cái)務(wù)價(jià)值管理的組織結(jié)構(gòu)是在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確各部門的價(jià)值管理職責(zé)，并建立部門之間相互協(xié)同配合的工作機(jī)制。建立有效的財(cái)務(wù)價(jià)值管理組織體系要做到幾點(diǎn)：

1.發(fā)揮企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在財(cái)務(wù)價(jià)值管理中的指揮、協(xié)調(diào)、激勵(lì)作用

領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中的職能包括：確定企業(yè)發(fā)展方向；確定企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略；確定主要領(lǐng)導(dǎo)崗位人選；做好團(tuán)隊(duì)的組織和融合；確定企業(yè)的價(jià)值觀和發(fā)展愿景；落實(shí)好對(duì)于經(jīng)營效益達(dá)成的考核與激勵(lì)政策。領(lǐng)導(dǎo)者在確定企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略上有著至關(guān)重要的作用，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要確保財(cái)務(wù)價(jià)值管理目標(biāo)與企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)相一致，并明確企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)價(jià)值管理職責(zé)，制定相應(yīng)的考核激勵(lì)政策，發(fā)揮好領(lǐng)導(dǎo)者的指揮、協(xié)調(diào)、激勵(lì)作用[3]。

2.建立責(zé)權(quán)利一致的財(cái)務(wù)價(jià)值管理體系

在建立財(cái)務(wù)價(jià)值管理組織體系時(shí)，必須要遵守責(zé)權(quán)利對(duì)等的原則，責(zé)是指執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任；權(quán)就是個(gè)人職責(zé)范圍內(nèi)的支配力量；利就是利益，既包括物質(zhì)利益，也包括精神利益。只有責(zé)權(quán)利三者對(duì)等，才能充分調(diào)動(dòng)起執(zhí)行者的積極性。在財(cái)務(wù)價(jià)值管理體系中需做到以下幾點(diǎn)：

（1）明確各級(jí)組織職責(zé)，即確定各部門責(zé)任幅度。財(cái)務(wù)價(jià)值管理的目標(biāo)和舉措要體現(xiàn)在各部門職責(zé)當(dāng)中，責(zé)任要明確，應(yīng)盡可能予以量化。

（2）賦予職責(zé)部門相應(yīng)的權(quán)力，即確定其控制幅度和支持幅度。職責(zé)部門在責(zé)任幅度內(nèi)擁有對(duì)相應(yīng)資源，包括人、財(cái)、物的支配權(quán)，并可從其他部門或人員處獲得相應(yīng)的支持和協(xié)助。

（3）明確相應(yīng)的考核激勵(lì)。一方面是指在具體的財(cái)務(wù)價(jià)值管理工作中要建立監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制，明確對(duì)部門和個(gè)人的相應(yīng)考核及激勵(lì)政策；另一方面是指在推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展過程中需建立發(fā)展成果共享、企業(yè)和員工共同受益的分配機(jī)制，以充分激發(fā)廣大員工對(duì)企業(yè)效益提升的工作積極性。

3.建立跨部門的協(xié)同工作機(jī)制

財(cái)務(wù)價(jià)值管理工作的開展需要各個(gè)部門之間的高度配合，例如在項(xiàng)目的預(yù)評(píng)估環(huán)節(jié)就需要銷售部門對(duì)收入發(fā)展做出預(yù)判、生產(chǎn)部門對(duì)成本或資本投入做出測算、財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略決策部門對(duì)項(xiàng)目效益做出評(píng)估，最終提交領(lǐng)導(dǎo)層決策，而傳統(tǒng)的剛性管理組織常存在跨部門溝通成本高、溝通反饋時(shí)間較長等問題，因此，在互聯(lián)網(wǎng)信息時(shí)代，為使財(cái)務(wù)價(jià)值管理工作能夠適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，有效提升組織工作效率，還需建立跨部門的柔性價(jià)值管理組織，以快速有效推動(dòng)財(cái)務(wù)價(jià)值管理工作的開展。

財(cái)務(wù)價(jià)值管理中常用的柔性組織形式有項(xiàng)目小組、無邊界組織和自我管理小組等，柔性組織的建立需要遵循“主干清晰、末端靈活”的原則，即一方面各柔性組織的工作職責(zé)需以財(cái)務(wù)價(jià)值管理為主干，組織目標(biāo)要與財(cái)務(wù)價(jià)值管理目標(biāo)相一致；另一方面柔性組織的工作機(jī)制要靈活，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，快速實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

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