區(qū)文柱

[摘 要] 隨著國內(nèi)水電建筑市場的不斷發(fā)展，工程分包已成為加快工程進度、合理發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢的一種重要手段。隨著工程分包隊伍綜合實力的不斷提升，工程分包隊伍在水電工程施工中發(fā)揮著越來越重要的作用。但由于市場開放程度的不斷提高，水電工程市場競爭日益激烈，工程分包隊伍素質(zhì)參差不齊，特別是在低價中標的情況下，承包人將低價項目轉(zhuǎn)移給分包人的現(xiàn)象越來越普遍，因此造成的經(jīng)濟糾紛也越來越突出。如何對低價中標下的分包進行有效的管理將成為工程項目管理人員的一個重要課題。

[關(guān)鍵詞] 水電工程 分包 管理

中圖分類號：F407.9 文獻標志碼：A

隨著水電工程分包市場的愈加成熟，分包工程占主體承包工程的比重也越來越大，工程分包隊伍管理已成為工程建設(shè)施工管理的重要組成部分。分包隊伍管理是否有效在控將直接影響到工程施工是否能穩(wěn)步推進，工期目標是否能順利實現(xiàn)。但受現(xiàn)今國內(nèi)水電市場環(huán)境的影響，低價中標，不平衡報價的現(xiàn)象越來越普遍，由此引起的分包隊伍與承包人及民工與分包人之間的經(jīng)濟糾紛越來越突出，嚴重影響了工程的進度、穩(wěn)定及安全。筆者結(jié)合近幾年在大崗山水電站工程從事合同管理工作的經(jīng)驗，從分包管理存在的主要問題及對應(yīng)解決措施等方面進行了分析探討，希望對加強水電工程建設(shè)的分包管理起到一定作用。

一、分包管理存在的主要問題

（一）低價中標情況愈加突出

由于市場開放程度的不斷加大，水電工程市場競爭日益激烈，施工單位在投標報價時往往采取相互壓低標價甚至低于成本價的投標策略，中標后在工程實施過程中再找理由向業(yè)主申報高額索賠以挽回投標階段的虧損，即“低報價、高索賠”?，F(xiàn)階段業(yè)主為控制建設(shè)成本采用低價中標也成為目前通用的招標方法，此舉在招標階段名義上雖節(jié)約了投資，體現(xiàn)了招標成果，但承包人中標后往往將低價項目分包給分包隊伍，以達到風險轉(zhuǎn)移的目的。分包隊伍接到低價項目后為賺取利潤在施工中必然會采取“偷工減料、消極怠工、高額索賠”等不正當手段，最終仍會將此苦果轉(zhuǎn)到業(yè)主頭上，給工程建設(shè)的質(zhì)量、安全、投資控制以及穩(wěn)定等帶來隱患

（二）違規(guī)分包情況難以杜絕

“嚴禁主體工程分包、轉(zhuǎn)包、無資質(zhì)或低資質(zhì)分包工程”是工程建設(shè)管理的一項強制性規(guī)定，但目前水電建設(shè)市場中違規(guī)分包的現(xiàn)象仍然難以杜絕，將主體工程肢解分包、分包合同拆分為勞務(wù)合同、機械、材料供應(yīng)合同等變相主體工程分包行為花樣百出。此外，承包人為了節(jié)約分包成本有意無意地選擇無資質(zhì)或低資質(zhì)的分包隊伍、違背主合同約定設(shè)置諸多苛刻的分包合同條款變相提取過高的管理費等違規(guī)分包現(xiàn)象也經(jīng)常出現(xiàn)，給工程的質(zhì)量、進度和安全造成嚴重影響。

（三）合同意識淡薄產(chǎn)生糾紛

合同是工程建設(shè)過程中合同雙方的最高行為準則，是統(tǒng)一雙方利益、協(xié)調(diào)雙方矛盾的重要依據(jù)。但實際工程施工過程中仍有部分承包人及分包人還抱著“搞工程就是搞關(guān)系”的觀念，對合同管理重視不夠，合同意識淡薄，合同簽訂后就將其棄之一邊，更有甚者為逃避業(yè)主檢查而不簽訂分包合同。承包人合同管理的不到位必將導致各種糾紛不斷，而且近年來國家大力開展農(nóng)民工權(quán)利保護工作，民工的自我維權(quán)意識觀念逐漸加強，但相應(yīng)的合同、法律意識還是相當薄弱。一旦發(fā)生糾紛，承包人及分包人均將合同條款置之不理甚至無合同可執(zhí)行，造成承包人與分包人、分包人與民工之間的各種矛盾糾紛不依據(jù)合同解決，反而將矛盾轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)嫁給業(yè)主，個別分包人甚至煽動民工上訪、阻工，惡意討薪的現(xiàn)象時有發(fā)生。同時，部分承包人在價格執(zhí)行、變更索賠、結(jié)算支付等方面，常常以“拖欠民工工資”“工程穩(wěn)定”“無錢干活”為借口不執(zhí)行合同，給業(yè)主制造糾紛。不但嚴重影響工程進程，給工程進度、質(zhì)量、安全和穩(wěn)定等也帶來較大影響。

（四）隊伍素質(zhì)低，履約能力差

隨著國內(nèi)水電建筑市場的不斷發(fā)展，工程分包隊伍綜合實力也不斷提升，但水電建筑市場內(nèi)分包隊伍素質(zhì)差別較大，良莠不齊。個別分包人進場以后組織機構(gòu)混亂，分包隊的管理人員素質(zhì)不能滿足工作要求，合同意識不強，對合同規(guī)定應(yīng)履行的分包義務(wù)拒不執(zhí)行；由于作業(yè)人員由于大多為臨時招募的農(nóng)民工，技術(shù)水平較低，導致施工進度緩慢，影響施工質(zhì)量。特別是在低價中標情況下，分包人為了獲取合同往往承諾所有分包條件，但實際施工中由于分包價格低，面臨虧損現(xiàn)狀，分包人就會投機取巧，甚至偷工減料，勢必減少在文明施工、安全生產(chǎn)等方面的投入，更有甚者會蠻橫無理，以“價格太低越干越虧”“業(yè)主協(xié)調(diào)不到位”等各種理由消極怠工，以便獲取高額的窩工、趕工索賠費用。

（五）分包隊伍管理有待加強

受國內(nèi)建設(shè)大環(huán)境的影響，分包人作為工程建設(shè)主要實施者是不可避免的發(fā)展趨勢，但分包不等于分而不管或者以包代管?！逗贤ā分幸衙鞔_規(guī)定：“分包方與承包方一起就分包工程質(zhì)量向發(fā)包人負連帶責任”。分包管理過程中，承包商往往更注重的是利益，對大量工程項目采取分包（個別甚至名義上為分包，實則為轉(zhuǎn)包），大量引進分包隊伍卻只對其中的部分隊伍進行申報分包準入。而且承包人施工過程中不重視分包管理，對分包隊伍缺乏必要的監(jiān)控，任由分包隊伍盲目組織施工，返工頻繁，施工工效低。由于承包人對分包管理的不到位，造成在合同執(zhí)行中不可避免地出現(xiàn)大量分包糾紛，一旦自身協(xié)調(diào)不了時就將矛盾全部轉(zhuǎn)移給發(fā)包人，給發(fā)包人合同管理工作造成很大困難，也給工程建設(shè)帶來許多的不穩(wěn)定因素。

二、應(yīng)對措施

（一）招標階段

1.嚴格界定勞務(wù)分包、專業(yè)工程分包、轉(zhuǎn)包及違法分包

勞務(wù)分包、專業(yè)工程分包、轉(zhuǎn)包及違法分包國家及行業(yè)均有嚴格制度劃分界定，但承包人往往為了實現(xiàn)其違法分包的目的，模糊勞務(wù)分包、專業(yè)分包的概念，以勞務(wù)分包之名，行違法分包之實。比如，在大崗山工程對廠房引水發(fā)電系統(tǒng)分包檢查的過程中，承包人申報分包隊伍均以勞務(wù)分包的名義申報，但實際上部分分包人不僅僅為承包人提供勞務(wù)，而且通過與承包人簽訂材料、機械供應(yīng)協(xié)議給承包人提供了大量反井鉆機、運輸車輛等主要施工設(shè)備。這種包工包料之舉實際上已超出了勞務(wù)分包的范疇，不僅造成分包人各自為政，隨意配置資源，各施工部位的人員、機械的合理調(diào)度分配難以實現(xiàn)，嚴重影響工程進度，而且由于施工的主動權(quán)掌握在分包人手中，極易給工程留下分包隊伍持施工進度要挾發(fā)包人的隱患。故在招標文件合同條款編制的時候應(yīng)對分包的性質(zhì)、可分包的范圍、部位及比例予以嚴格界定，避免承包人通過其他方式進行違法分包。同時，應(yīng)對承包人進場的施工人員、設(shè)備進行嚴格的規(guī)定，承包人不僅要保證人員設(shè)備按時、按量進場，而且要保證大部分設(shè)備為承包人自身的設(shè)備，非承包人自身的人員、設(shè)備進場后必須嚴格服從承包人及監(jiān)理人的總體調(diào)配，以實現(xiàn)施工資源的合理調(diào)度。

2.加強對承包人報價清單的評審，盡量避免不合理低價及不平衡報價

現(xiàn)階段受國內(nèi)市場環(huán)境的影響，發(fā)包人在選擇承包人的時候往往只注重承包人的投標價格水平，忽略了承包人價格的合理性，不合理低價及不平衡報價成為承包人獲得承包工程的重要手段之一。但不合理低價及不平衡報價的后果就是承包人為逃避合同義務(wù)將低價項目分包給分包人，轉(zhuǎn)移價格風險，給工程的質(zhì)量、安全、穩(wěn)定帶來極大隱患。同時，不合理的低價及不平衡報價必然導致工程大量的索賠。發(fā)包人在進行承包人報價的評審過程中，不僅要注重價格水平，還需要注重各單價組成及材料耗量的合理性，對于遠遠不能達到施工成本的單價應(yīng)及時提出澄清，避免該問題影響后期的施工。

（二）合同執(zhí)行階段

1.嚴格實行分包準入制度，防止不合格隊伍進場

為了更好地解決分包管理過程中出現(xiàn)的問題，首先必須從源頭加強控制，嚴格隊伍引進，提高市場準入的門檻，特別是對分包人的履約能力進行嚴格審查，盡量減少或杜絕那些不具備實力的企業(yè)進入。分包人的履約能力是能否順利完成工程目標的關(guān)鍵，縱觀大崗山工程出現(xiàn)的分包糾紛大多為分包人履約能力較差，承包人對分包人的管理力度不足而造成的。由于分包人履約能力較差，造成工程進度緩慢，每月可結(jié)算的工程量較少，而生產(chǎn)效率的低下必然導致非生產(chǎn)成本的增加，分包人因無利可圖，便不愿投入施工資源消極怠工，長此以往，把工程的進度帶進惡性循環(huán)之中。

因此，工程分包準入必須建立完善市場準入制，對分包人的資格進行嚴格審核。分包準入主要做好以下三個方面的工作： 一是審查分包人技術(shù)資歷。主要審查分包人的管理層次和管理機制、主要管理人員履歷、施工管理人員和技術(shù)人員的數(shù)量及技術(shù)裝備等；二是審查分包人財務(wù)狀況。主要了解分包人公司的法人資格和基本概況、近三年資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、損益表、在關(guān)銀行的資信證明及可獲得的貸款金額等；三是審查分包人施工經(jīng)驗。主要查分包人在類似工程項目的施工經(jīng)驗、業(yè)績、類似工地條件的工作記錄，近三年或五年的現(xiàn)有在建或已建工程、已完工項目的發(fā)包人出具的書面證明、機械設(shè)備狀況等。

2.加強工程分包合同審查，杜絕“霸王條款”

分包合同界定了承包人、分包人雙方基本的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。合同中明確約定的各項權(quán)利和義務(wù)是承發(fā)包雙方的最高行為準則， 是雙方履行義務(wù)、享有權(quán)利的法律基礎(chǔ)。如何合理分攤雙方責任風險是工程順利完成的關(guān)鍵，但實際分包過程中由于承包人的主導地位，在分包合同中設(shè)置過多“霸王條款”、逃避自身應(yīng)承擔的責任。在大崗山分包檢查的過程中，場內(nèi)分包合同大部分均設(shè)置了高于合同要求的質(zhì)量、計量標準，實行重罰輕獎，安全、文明等措施費不予計量等諸多不合理條款，部分承包人甚至硬性規(guī)定分包人若達不到承包人規(guī)定的質(zhì)量要求扣除10%～20%的工程款，變相收取高額的管理費。因此，發(fā)包人必須在承包人申報分包準入時，嚴格審查分包合同，對分包合同的內(nèi)容、范圍、分包單價、材料設(shè)備供應(yīng)、施工進度、質(zhì)量、計量、結(jié)算等約定予以詳細審查，杜絕“霸王條款”，保障分包人的權(quán)利，確保工程順利施工。

3.嚴格執(zhí)行合同，加強履約資源投入的檢查

在水電施工技術(shù)日趨成熟的今天，施工資源的投入是工程進度的最大保障。但國內(nèi)水電工程施工“以包代管”“分而不管”的現(xiàn)象還大量存在，部分承包人獲得合同以后將合同棄之不顧，將工程以肢解分包、轉(zhuǎn)包給各分包人，致使工程一線作業(yè)、管理人員多為分包人員，自身投入的人員、材料、設(shè)備、資金等履約資源非常少，實際上只是一個“皮包公司”。發(fā)包人在施工過程中應(yīng)建立完善的承包人履約情況考核機制，嚴格按合同約定定期對承包人的履約資源進行檢查，對于主要管理人員、材料、設(shè)備、資金不能按期到位的應(yīng)予及時糾正，并根據(jù)承包人履約情況給予相應(yīng)的獎罰。

4.加強協(xié)調(diào)力度，全過程監(jiān)控，消除安全穩(wěn)定隱患

分包管理是一個動態(tài)的管理過程，在分包合同履約過程中，要定期分析檢查分包人的履約情況，發(fā)現(xiàn)履約過程中的問題應(yīng)及時加以協(xié)調(diào)。通過加強溝通解決管理中存在的各種矛盾和沖突。特別是對分包人的結(jié)算、民工工資支付應(yīng)實行全過程監(jiān)控，保證分包人、民工按時、足額拿到工資，為工程建設(shè)創(chuàng)造穩(wěn)定、和諧的氛圍。實行民工工資保留金制度是確保民工工資支付的有效方法之一，在合同中與承包人約定了定期繳納民工工資保留金、不按時發(fā)放民工工資將給予違約處罰等條款，并嚴格執(zhí)行。在每月工資支付過程中，按照合同約定的比例扣留民工工資保留金。每季度末，在承包人提交民工工資已支付完畢的相關(guān)資料后予以返還。此外，每次結(jié)算還應(yīng)實施資金使用計劃審批制度，每期中間支付前，承包人需提供資金使用計劃，優(yōu)先保證分包隊伍民工工資的支付，承包人還須保證每月銀行賬戶留有一定額度的流動資金，以保證民工工資支付，推動民工工資清欠工作，保障工程穩(wěn)定。

（三）合同執(zhí)行后階段

當一項分包工程完工后，由項目部合同管理人員對項目分包合同管理情況做出總結(jié)，對分包管理中的得失及分包人的索賠情況做出全面的分析，這樣不僅可以為以后的分包工作提供借鑒，而且還可以及時發(fā)現(xiàn)尚未解決的遺留問題，并預測其法律后果，為圓滿解決問題贏得時間。同時，水電工程施工規(guī)模大、時間跨度長，特別是流域開發(fā)的水電項目，分包隊伍數(shù)量較多，分包隊伍完工后，還繼續(xù)從事其他工程的施工，此時發(fā)包人就有必要對分包人的施工能力、施工進度、工程質(zhì)量及信譽等情況作出評價并上報分包管理部門存入分包人資信檔案內(nèi)，作為下次使用該分包人的依據(jù)。

三、結(jié)語

工程分包管理是一個長期、復雜的管理過程，分包隊伍的管理狀況直接關(guān)系到工程的進度、安全、穩(wěn)定等各項目標。特別是在低價中標的大環(huán)境下，如何做到對分包隊伍的有效管理，涉及的環(huán)節(jié)很多，必須由發(fā)包人各部門全員參與管理，以分包合同關(guān)系的管理為主線，從涉及合同關(guān)系的各個環(huán)節(jié)的管理為切入點，保證充分溝通，力爭全員配合，才能達到提高項目分包管理的最終目的。