劉蝶

摘?要：人類歷史其實(shí)就是一部經(jīng)濟(jì)史。而零售業(yè)就是其中最基礎(chǔ)，也是充滿活力且不斷創(chuàng)新變化的行業(yè)。從網(wǎng)購的出現(xiàn)、電商的沖擊，到新冠疫情的影響，當(dāng)很多購物中心、商場、甚至沃爾瑪、家樂福等大型實(shí)體商超遇冷的情況下，有一家運(yùn)動用品零售商因其超高的性價(jià)比而在中國市場屹立不倒。它就是來自法國的迪卡儂Decathlon（英譯：十項(xiàng)全能）。在迪卡儂布局的61個(gè)國家和地區(qū)里，迪卡儂中國已經(jīng)成為迪卡儂全球門店增速最高的海外市場。本論文圍繞迪卡儂的經(jīng)營策略進(jìn)行研究。

關(guān)鍵詞：零售學(xué);實(shí)體店;零售組織

1.引言

零售組織分為獨(dú)立商店、直營連鎖商店、特許連鎖商店、垂直營銷系統(tǒng)、平臺零售商，等等。迪卡儂的直營零售店塑造出了「健身版的迪士尼」的形象，營銷系統(tǒng)密切圍繞客戶消費(fèi)升級而開展。使得用戶逛這家法國運(yùn)動超市的體驗(yàn)，更像一個(gè)「健身」為主題的游樂場。老少皆宜可積極參與其中，而如果把「游樂場」的設(shè)置，當(dāng)作這個(gè)法國運(yùn)動品牌的銷售策略來看的話。那么體驗(yàn)式消費(fèi)，便是「迪卡儂」游樂園設(shè)置的核心邏輯。游歷過迪士尼后，游客會買各種經(jīng)典卡通人物紀(jì)念品，用戶在「健身版的迪斯尼」游玩后，也會順便把運(yùn)動的裝備買齊?？蛻粼诘峡▋z一方面感受到了消費(fèi)升級所包括的“物”的升級，即相比較普通商場超市體現(xiàn)了運(yùn)動用品材料和技術(shù)上的高標(biāo)準(zhǔn)，充分感受到運(yùn)動相關(guān)的設(shè)計(jì)感、色彩、產(chǎn)品外觀;另一方面客戶也感受到“神”的升級，認(rèn)同一種健康至上的價(jià)值觀，一種新的生活方式，即“每一次你花的錢，都是在為你想要的世界投票?！钡峡▋z直營零售店充分詮釋了什么叫消費(fèi)升級。

2.零售競爭策略

迪卡儂的每個(gè)門店都是專業(yè)店（specialty store），即指經(jīng)營某一類商品為主的，并且具備有豐富專業(yè)知識的銷售人員和適當(dāng)?shù)氖酆蠓?wù)，滿足消費(fèi)者對某類商品的選擇需求的零售業(yè)態(tài)。

專業(yè)店的特點(diǎn)是：營業(yè)面積根據(jù)主營商品特點(diǎn)而定;商品結(jié)構(gòu)體現(xiàn)專業(yè)性、深度性、品種豐富，選擇余地大，主營商品占經(jīng)營商品的90%;經(jīng)營的商品、品牌具有自己的特色;采取定價(jià)銷售和開架銷售;從業(yè)人員需具備豐富的專業(yè)知識。

對于迪卡儂來說，線下體驗(yàn)：空出較多場地改造為互動性極強(qiáng)的區(qū)域（籃球場、瑜伽室以及AR互動區(qū)等）提升消費(fèi)者在門店內(nèi)的互動性以及停留時(shí)間就是其核心能力、凸顯其零售差異性的體現(xiàn)。

亞洲第一家體驗(yàn)店位于上海浦東迪卡儂新總部China Lab的第一、二層，總面積超過5500平方米。體驗(yàn)店采用場景化陳列，還設(shè)有VR設(shè)備、防水測試玻璃房等設(shè)備，讓顧客在店內(nèi)體驗(yàn)真實(shí)的運(yùn)動場景。

3.擴(kuò)張戰(zhàn)略

國際化擴(kuò)張有兩種戰(zhàn)略方向，即全球化戰(zhàn)略和多國化戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略是指零售商將母公司成功的經(jīng)營模式移植到各國的分公司中，即在不同的國家復(fù)制同樣的商店，并采取一致的市場態(tài)度。多國化戰(zhàn)略則是指零售商根據(jù)所在國的市場狀況，在分公司中建立行之有效的不同于母公司經(jīng)營模式的戰(zhàn)略。顯然，迪卡儂在中國的擴(kuò)張，采取了后者。但并非一開始就如此。

初進(jìn)中國市場，在最初的門店選址定位標(biāo)準(zhǔn)上，迪卡儂曾經(jīng)走了彎路。像上海浦東迪卡儂、成都郫都區(qū)迪卡儂這樣的選址標(biāo)準(zhǔn)在20世紀(jì)初的中國遇到了不小的問題：在一線城市的市郊地區(qū)挑選交通便利的開闊地價(jià)格不菲，高昂的地租瞬間提升了產(chǎn)品的成本，使主打性價(jià)比路線的迪卡儂身陷兩難。事實(shí)上，退而求其次的迪卡儂只能降低其門店要求，上海花木的首家迪卡儂門店，在初期占地面積只有2000平米。

而迪卡儂入華時(shí)遇到的問題不止于此，中國受眾的消費(fèi)習(xí)慣，也讓他們吃了一些苦頭，其選址一半在距市區(qū)較遠(yuǎn)的郊區(qū)，一定程度上是因?yàn)闅W洲消費(fèi)者習(xí)慣于以家庭為單位，在周末開車出行采購，但反觀20世紀(jì)初的中國，消費(fèi)者更習(xí)慣于在附近的綜合性商場完成吃飯、購物、休閑等一系列消費(fèi)需求。

迪卡儂初期的艱難直接體現(xiàn)在擴(kuò)張速度的緩慢，2011年已是迪卡儂進(jìn)入中國的第八個(gè)年頭，在全國范圍內(nèi)也僅有34家店鋪。市場環(huán)境的巨大差異讓這家公司的探索之旅充滿荊棘。在2014年，迪卡儂在中國做出了戰(zhàn)略調(diào)整，并首次提出了sMall概念店，將商場的占地面積控制在1500平米左右，且設(shè)在人流密集區(qū)或與商業(yè)密集區(qū)、綜合性商場相結(jié)合。與此同時(shí)，迪卡儂也在中國區(qū)的門店做出縱向擴(kuò)大面積的改變。比如在2010年改造上?；镜甑臅r(shí)候，就將店面擴(kuò)建至兩層，達(dá)到5000平米。同時(shí)，隨著中國消費(fèi)者對于一站式大型商場概念的逐步接納，迪卡儂的發(fā)展迎來了轉(zhuǎn)機(jī)。迪卡儂的銷售額及開店數(shù)量開始快速增長，到2014年末，迪卡儂在中國的線下實(shí)體店鋪突破了100家。

4.零售組織設(shè)計(jì)

企業(yè)是營利性組織，其經(jīng)營活動根本目的是通過向目標(biāo)消費(fèi)者提供商品和服務(wù)來謀利。因而組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮目標(biāo)市場需要。從管理角度理解零售組織，它是管理的一種基本職能。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)是為了保證組織這種管理職能正常發(fā)揮，因而也要考慮管理效率需要。

迪卡儂作為一家擁有超過90000名員工的運(yùn)動器材零售商，企業(yè)解放的組織文化在這里受到總裁的大力支持。這個(gè)理念可以用一種簡單的方式予以陳述：給了員工充分的自由與責(zé)任去采取行動，并且這些行動是員工——而非他們的管理者——認(rèn)為最有利于公司的行動。

在被解放的企業(yè)，每天早上管理者會詢問團(tuán)隊(duì)是否面臨一些問題，這也許聽起來稀松平常，但這里出現(xiàn)了第一個(gè)改變：當(dāng)團(tuán)隊(duì)提出一個(gè)問題，管理者不會直接提供解決方案。恰恰相反的是，管理者會讓員工找到自己的方案。當(dāng)有新項(xiàng)目的時(shí)候，管理者不會去制定完成項(xiàng)目的計(jì)劃。反之，管理者會讓團(tuán)隊(duì)來制定計(jì)劃。在做這些決定的時(shí)候，管理者完成了兩件很重要的事。管理者置身于為團(tuán)隊(duì)服務(wù)的位置，而不是以監(jiān)督者的角色居于員工之上，這反過來會直接影響團(tuán)隊(duì)的行為：員工得到了解放，能夠自由采取行動，而不是消極等待來自上級領(lǐng)導(dǎo)的指示。

5.結(jié)論

2017年的「新商業(yè)100年度新零售創(chuàng)新TOP榜」，迪卡儂這樣一家40多年的老店被評為消費(fèi)升級新品牌，革新的邏輯不再是按品類來經(jīng)營，而是根據(jù)用戶的生活方式、完善生活場景的需求來進(jìn)行品類擴(kuò)充。用有贊CEO白鴉的話說，線下零售門店的經(jīng)營思維已經(jīng)從“品類經(jīng)營”迭代到“場景經(jīng)營”，構(gòu)建目的地型消費(fèi)。迪卡儂無疑成為了場景經(jīng)營的典范企業(yè)。

在線上電商平臺能充分滿足消費(fèi)者“省錢、省時(shí)間”的需求之后，線下店若不能提供一種生活方式體驗(yàn)，很難吸引進(jìn)店。因此，對于零售商家而言，未來不再是以品類來定義一家店鋪，而是服務(wù)什么樣的人群和什么樣的生活場景。練就十項(xiàng)全能的本領(lǐng)，線下零售門店才能更好地釋放體驗(yàn)價(jià)值、打造場景式購物、建立消費(fèi)黏性與品牌忠誠度。同時(shí)帶動線上，開展全渠道零售。使得企業(yè)從優(yōu)秀向著卓越邁進(jìn)！

參考文獻(xiàn)

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